7.6. Впровадження стратегічних змін в організації
У системі стратегічного управління важливе місце належить не тільки розробці стратегії, але і її впровадженню у життя. Досягнення цієї умови вимагає певних зусиль від керівництва організації. Чому? По-перше, не всім вигідні нові порядки. По-друге, люди незавжди готові подолати психологічний бар'єр для роботи в нових умовах. Гіо-третє, люди не завжди усвідомлюють те, що плануєздійснити керівництво, тощо. Ці проблеми носять більш виразний характер у великих організаціях або організаціях, які впродовж тривалого часу працювали без змін.
Змістовний модуль 7. Стратегічні зміни на підприємстві та їх типи.
Тому, щоб здійснити зміни, керівництво повинно, як мінімум, виконати наступне:
проаналізувати і передбачити опір на заплановані зміни;
зменшити до мінімуму цей опір.
Для цього потрібно провести широку роз'яснювальну роботу, об'єднати людей у творчі групи, які сприятимуть проведенню цих змін.
Керівництво має продемонструвати впевненість у правильності вибору змін, намагатись послідовно втілювати плани у життя. Досвід показує, що по мірі проведення змін, які супроводжуються позитивними зрушеннями, позиція людей, як правило, змінюється у кращий бік. Тому інколи і не варто звертати увагу на опір невеликої групи людей, які ще не пройнялися глибиною перетворень, їх наслідків.
Загалом, для впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи:
створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;
сформувати потужну коаліцію, яка здатна управляти змінами;
сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;
проаналізувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;
впроваджувати необхідні зміни, позбуваючись перешкод до них;
планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, що досягай певних результатів у роботі;
планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення, та залучати нові проекти, технології, фахівців;
утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється у конкурентів, лідирувати на ринку тощо.
7.7. Контроль реалізації та оцінки стратегії
Доведено, що найблагородніші справи, пущені на самоплив, обов'язково терплять фіаско. Це означає, що потрібно створити систему контролю, яка б забезпечувала рух організації за заданою траєкторією.
Такий контроль має завданням відслідковувати ті зміни в стратегії, які виникають під впливом зовнішнього середовища, оскільки останнє є дуже мінливим. Для того, щоб оперативно здійснювати контроль за реалізацією стратегії, головно, потрібно, щоб:
інформація про зміни поступала своєчасно;
інформація повинна бути адекватною стану контрольованих процесів.
Змістовний модуль 7. Стратегічні зміни на підприємстві та їх типи.
Заключний етап процесу стратегічного управління - оцінка стратегії, яка полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії. Враховуючи той факт, що стратегічно неможливо оцінити її за одним узагальнюючим показником, стратегію оцінюють за якістю запланованих дій та можливістю їх успішної реалізації. Але які б критерії не бралися для оцінки стратегії, все ж головним критерієм якості обраної стратегії є економічні показники (результати) організації. У принципі, нині є достатньо методик оцінки, але, на нашу думку, найбільш прийнятною є методика В. Винокурова , яка передбачає формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формування висновків про розташованість діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нових стратегій.
Проте приходиться констатувати, що розробити перелік показників, що описують структуру економічного зростання, в міру ускладнення умов виробництва, підвищення вимог до якості, стає все складніше. Цілком справедливо вважається, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних етапів організації та врахувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки:
експертний;
логічний.
Експертний спосіб проводиться переважно керівниками вищого рівня.
Логічний - з участю залучених спеціалістів-дослідників. В основі цього методу лежить умова забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура темпів зростання показників розвитку організації Т:
Із наведеного нормативного ряду видно, що значення показника "темпи зростання трудових витрат" є найнижчим, а "темпи зростання прибутку" - найвищим.
Змістовний модуль 7. Стратегічні зміни на підприємстві та їх типи.
Власне, по-іншому і бути не повинно, оскільки результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.
Нормативний ряд показників визначає умови розробки та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати й іншу послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії. Потрібно зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, хоча надмірна їхня кількість може знижувати обгрунтованість стратегії.
Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає у порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною.
У цьому зв'язку досить нагадати, що водночас важливо визначити також рівень ризику, в умовах якого стратегія реалізується. Для цього можна скористатись формулою Z-чинника Альтмана:
Критичне значення Z-чинника, розраховане відомим економістом Е. Альтманом за даними статистичної вибірки, становить 2,675. З цією величиною порівнюють розрахункове значення показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому банкрутство (Z < 2,675) чи стійке фінансове положення організації (Z >2,675).
Маючи таку інформацію, керівництво організації повинно провести коригування у поведінці організації, що дозволить досягти поставлених нею цілей.
Змістовний модуль 7. Стратегічні зміни на підприємстві та їх типи.
Питання до Змістовного модулю 7
Правила і процедури як джерела успішного виконання плану.
Опишіть сутність генерального плану.
Охарактеризуйте план розвитку організації і плани СГЦ.
Назвіть рівні стратегічних змін.
Визначте та охарактеризуйте типи організаційних структур.
Пригадайте суть стратегічних змін в організаційній культурі.
Що таке реінжиніринг? Чому останніми роками він набув такого поширення?
Сутність впровадження стратегічних змін в організації.
Дайте характеристику контролю реалізації та оцінки стратегії.
Змістовний модуль 8.Визначення конкурентоспроможності підприємства.
План.
8.1. Дослідження конкурентної ситуації у галузі
8.2. Методологічний підхід до аналізу конкурента
8.3. Виявлення конкурентних переваг підприємства
8.4. Визначення конкурентного статусу підприємства
8.5. Аналіз портфеля продукції підприємства
Змістовний модуль 8.Визначення конкурентоспроможності підприємства.