10.3. Стратегія управління конфліктом

В кожному окремому випадку причина конфлікту абсолютно кон­кретна, всі конфлікти мають схожу основу, тобто фактичний стан речей знаходиться в протиріччі з очікуваннями людей. В такому випадку мож­на накреслити два стратегічні шляхи вирішення конфліктів:

• перебудувати реальність згідно з очікуванням опонентів;

• спробувати змінити відношення опонентів до існуючого стану речей.

Однак для досягнення бажаних результатів практично діяти необхід­но в двох напрямках одночасно.

У цьому разі потрібно:

1. Створити атмосферу співпраці. Під час першої зустрічі конфлік­туючих сторін варто провести неофіційну бесіду. Доцільно орга­нізувати каву, спільну трапезу тощо.

2. Прагнути до ясності спілкування. До переговорів необхідно під­готувати необхідну інформацію.

3. Визнати наявність конфлікту. Позитивним у цьому є те, що від­разу очиститься атмосфера від пересудів і відкриється шлях про­цесу успішних переговорів.

4. Домовитися про процедуру вирішення конфлікту. Якщо конфлікт визнаний і очевидно, що він не вирішується відразу, то замість того, щоб продовжувати безплідні суперечки, потрібно домови­тися, де, коли і як ви почнете спільну роботу щодо його подолан­ня. Найкраще заздалегідь окреслити, хто буде брати участь в об­говоренні. Щодо місця зустрічі: оскільки "вдома і стіни допома­гають", добре збиратися або в нейтральному місці, або по черзі в кожної сторони.

5. Обкреслити конфлікт. Головна задача тут полягає в тому, щоб визначити конфлікт у термінах тієї проблеми, яка вимагає врегу­лювання. Вже на цій стадії треба підходити до неї як до спільної проблеми - це відразу визначить рішучість співпрацювати і дух співпраці. Обидві сторони повинні висловитися про ситуацію: в чому вони бачать конфлікт, які почуття це у них викликає. Не менш важливо також і те, чого кожна з сторін не бачить і не ви­знає.

6. Дослідити можливі варіанти рішення. Використати при цьому техніку "мозкової атаки", коли члени всієї групи безперешкодно і спонтанно висловлюють будь-які пропозиції. Всі ідеї реєстру­ються безоціночно і безвідносно до того, хто їх автор. Жодна з ідей не критикується. Метою є вироблення якомога більше варі­антів вирішення задачі.

7. Досягнути згоди, за якої обговорюється і дається оцінка вислов­леним пропозиціям, з яких вибирається найбільш прийнятна.

Змістовний модуль 10. Стильуправління при реалізації стратегїї підприємства.

8. Фахівці в області ведення переговорів радять після врегулювання розбіжностей скласти документ, що скріпляє згоду сторін (резолюція, протокол, угода).

9. Встановити крайні терміни рішення. Якщо не поставити строго певного терміну, переговори щодо конфлікту можуть тягнутися дуже довго. Коли ж є встановлені терміни, то сторони будуть будувати роботу з огляду на них. Важливо, щоб ці терміни були узгоджені і прийняті всіма сторонами.

10. Втілити план в життя. Іноді заходи щодо здійснення рішення включають у документ переговорів. Важливо, щоб вони ясно і чітко обумовлювали, що треба зробити, коли, де і якими силами. Доцільно приступити до заходів із врегулювання конфлікту як можна швидше після укладення угоди. Відтермінування можуть викликати сумніви і підозри сторін.

11. Оцінити прийняте рішення. Навіть найбільш вдала угода щодо врегулювання конфлікту може залишити обділених або скрив­джених.

На практиці це виявляється у приватних бесідах у кулуа­рах між переговорами, в натяках і жестах учасників. Дайте їм мож­ливість висловитися відкрито, а саме - виясніть у кожного з них:

• Наскільки вас задовольняє хід переговорів або рішення?

• Чи не відчуваєте, що вам нав'язують готове рішення?

• Що вам сподобалося в рішенні, а що ні?

• Що, на вашу думку, треба було б включити в рішення додатково?

Нині фахівцями розроблено немало рекомендацій, що стосуються

різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відпо­відних стратегій і засобів їх вирішення, а також управління ними (рис. 38).

Важливо розглянути як дії самих учасників конфлікту, так і роль по­середника, яким може бути і керівник (рис. 39).

Представимо модель поведінки, в основу якої покладені ідеї Д. і Р. Джонсонів, що одержали свій подальший розвиток у роботі Е. Мелібруди.

Будуючи таку модель, ми виходимо з того, що конструктивне вирі­шення конфліктів залежить, як мінімум, від чотирьох чинників:

1. адекватність сприйняття конфлікту;

2. відкритість і ефективність спілкування;

3. створення атмосфери взаємної довіри і співпраці;

4. визначення суті конфлікту.

Що стосується адекватності сприйняття конфлікту, то мається на увазі досить точна, не спотворена особистими упередженостями оцінка як власних дій, намірів, позицій, так і вчинків, намірів, позицій опонен­тів. Правда, одержати таку оцінку нелегко.

Скажімо, важко уникнути впливу негативної настанови щодо проти­лежної сторони, що виявляється в упередженості оцінки другого.

Змістовний модуль 10. Стильуправління при реалізації стратегїї підприємства.

В ньому, в його поведінці бачиться і відчувається тільки ворожість.

На думку Е. Мелібруди, "це може призвести до так званого самопідтверджуючого припущення: допускаючи, що ваш партнер налаштований виключно вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Спостеріга­ючи де, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припу­щення, хоч воно і було неправильним, неминуче підтверджується".

З цього випливає, що ми повинні бути максимально непоспішливими в своїх оцінках інших людей, особливо коли мова йде про конфлікт із ними.

Особливої уваги заслуговує такий чинник конструктивного вирішен­ня конфліктів, як відкритість і ефективність спілкування протидіючих сторін. У цьому разі фахівці звертають увагу на такий суттєвий момент, пов'язаний з вирішенням конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, в ході якого сторони, не соромлячись і не стримуючи емоцій, правдиво висловлюють своє розуміння того, що відбувається. Подібна конфронта­ція сприяє припиненню будь-яких чуток. Часто відкритість поглядів і почуттів закладає основу для побудови в подальшому довірливих відно­син між опонентами.

Разом з тим яким би не було зіткнення, воно повинно рішуче виклю­чити прояв хамства, оскільки відкрите спілкування - це не тільки бурх­ливий прояв емоцій, але й організація конструктивного пошуку вирішен­ня проблеми. Якщо люди готові до діалогу, якщо вони відкриті один до одного, природно, створюється атмосфера взаємної довіри і співпраці.

Змістовний модуль 10. Стильуправління при реалізації стратегїї підприємства.

Фактично будь-яка конфліктна ситуація проблемна, і, ведучи мову про її вирішен­ня, ми маємо на увазі вирішення проблемної ситуації. І оскільки в між- особових конфліктах беруть участь щонайменше двоє, мова повинна йти про групове вирішення проблеми, а воно вимагає співпраці учасників взаємодії.

Для того, щоб визначити суть конфлікту, учасники конфлікту повин­ні узгодити свої представлення про ситуацію, яка склалася, і відпрацюва­ти певну стратегію поведінки. Вважається, що їх дії, маючи кроковий характер, повинні проходити в такому напрямку:

Крок 1. Визначення основної проблеми.

На цьому етапі необхідно чітко уяснити суть проблеми, яка призве­ла до конфлікту. При цьому дуже важливо, щоб противники усві­домлювали своєрідність бачення проблеми як власного, так і опо­нента.

Крок 2. Визначення другорядних причин конфлікту.

Змістовний модуль 10. Стильуправління при реалізації стратегїї підприємства.

Звичайно, вони є причиною для виникнення конфлікту, часто затіня­ючи істинну причину і затруднюючи аналіз. Тому слідом за усві­домленням основної проблеми доцільно проаналізувати власну по­ведінку на предмет виявлення конфліктних її деталей.

Крок 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту.

Він може бути виражений запитаннями, які слід поставити собі та учасникам конфлікту:

• що я міг би зробити, щоб вирішити конфлікт?

• що міг би зробити для цього мій партнер?

• які наші загальні цілі, в ім' я яких необхідно знайти вихід з конфлікту?

Крок 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту.

На цьому етапі мова йде про вибір найбільш ефективного способу вирішення конфлікту, що задовольняє суперників.

Крок 5. Реалізація наміченого спільного способу вирішення конфлікту. Конфліктуючим сторонам дуже важливо, дотримуючись наміченої стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішними діями певних сумнівів один в одного щодо щирості висловлених раніше намірів вирішити конфлікт.

Крок 6. Оцінка ефективності зусиль, вжитих для вирішення конфлі­кту.

На її основі або проблема вважається вирішеною, або робиться ви­сновок про необхідність продовження роботи над нею, іноді знову повто­рюючи описану вище послідовність кроків.

Треба відзначити, що такий покроковий рух суперників у сторону вирішення конфлікту неможливий поза одночасною дією таких елемен­тів (чинників) даного процесу, як адекватність сприйняття людьми того, що відбувається, відкритість їх відносин та наявність атмосфери взаємної довіри і співпраці.

Як ми відзначали, зусилля щодо вирішення конфлікту можуть при­кладати не тільки безпосередньо втягнуті в нього особи, але і певні люди зі сторони - посередники. Вони іноді можуть зробити дещо більше, ніж представники конфронтуючих сторін.

Проаналізувавши ряд досліджень з цього питання, американські пси­хологи Д. Черткофф і Д. Ессер дійшли цікавого висновку. Виявляється, для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно важлива передусім у психологічному плані, оскільки дає змогу учасни­кам конфлікту, незважаючи на взаємні поступки, "зберегти облич­чя" (рис. 40).

З експериментальних даних, наведених цими авторами, випливає існування залежності між поступками, які робить людина іншим людям, і її уявленням про себе як про "сильну особистість".

Змістовний модуль 10. Стильуправління при реалізації стратегїї підприємства.

Ефект такої залежності очевидний, якщо в процес вирішення конфлі­кту включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психоло­гічному плані ситуація: за необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючись не один до одного, а до третьої сторони. Власне, їй ніби робиться "послуга" у відповідь на відповідне прохання про поступку (звичайно у формі поради, рекомендації), але в жодному разі не супроти­вній стороні/Таким чином, часто психологічні кроки супротивних сто­рін, учасників конфлікту, назустріч посереднику означають не поступку йому, а скоріш за все декларацію готовності співпрацювати з ним (і від­повідно один з одним) у вирішенні загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким "правилам гри".

Вибір посередника і визначення кола його повноважень - складне завдання.

М. Інглер пропонує такі рекомендації, певним чином регламентуючи поведінку конфліктуючих сторін і посередника:

1. Конфліктуючі сторони повинні розглядати вибраного ними по­середника як уособлюючого справедливий вибір.

2. Посередник повинен бути нейтральною особою, не втягнутою в конфлікт.

3. Конфліктуючим сторонам потрібно погодитися з присутністю посередника і використанням його рекомендацій під час вине­сення кінцевого рішення.

4. Посередник може бути більш корисний, якщо він вислуховує відповідні погляди кожної сторони окремо.

5. Основне завдання посередника - збір інформації і усвідомлення проблеми, але не прийняття рішення.

6. Якщо з огляду на своє службове становище посередник підпо­рядкований одній або двом конфліктуючим сторонам, необхідно мати гарантії, що ця обставина в даний момент або в майбутньо­му не відобразиться на його діях щодо вирішення конфлікту.

Змістовний модуль 10. Стильуправління при реалізації стратегїї підприємства.

8. Посередник повинен прагнути підтримувати кожну із сторін, висловлюючи відповідні погляди і почуття, сприяти інтеграції точок зору сторін стосовно обговорюваної проблеми.

9. Посередник повинен допомогти конфліктуючим сторонам вирі­шити, в чому вони можуть поступитися один одному.

В інтересах ефективного функціонування колективу керівнику не слід втягуватися у будь-які конфлікти колективу, приймаючи точку зору тієї чи іншої сторони.

Найдоцільніше для нього знаходитися якби "над сутичкою". Однак не в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес некерованим, а як особа, зацікавлена в нормалізації міжособових відно­син, які виникли, і намагається впливати на них.

Це іце раз свідчить, що у вирішенні конфліктної ситуації досить під­ходящою є роль посередника. Крім того, успішна реалізація посередни­цької функції підвищить його психологічний авторитет, що є важливим у повсякденній управлінській діяльності.

♦ Попередження конфліктів

Наведемо основні напрямки діяльності щодо попередження конфліктів.

1. Проведення постійної роботи щодо поліпшення умов праці, вдос­коналення її оплати, поліпшення організації виробництва та по­бутових умов працівників. Беручи до уваги складність цих пи­тань, великий термін, що необхідний для досягнення відчутних результатів, потрібно знайти можливість довести до відома під­леглих зусилля, що робляться вами.

2. Строге дотримання трудового законодавства.

3. Дотримання службової етики. При цьому треба врахувати таке: