7.2. Стратегічні зміни

Досвід управлінської думки свідчить, що виконання стратегії націле­не на виконання таких основних завдань: визначення видів і змісту управлінської діяльності з метою встановлення пріоритетності конкрет­них завдань згідно з обраною стратегією, встановлення відповідності між обраною стратегією і організацією управління (її структура, система мо­тивації і стимулювання, норми і правила поведінки, переконання, квалі­фікація робітників і менеджерів тощо); вибір і узгодження зі стратегією стилю управління організацією. Всі наведені завдання вирішуються шля­хом відповідних змін.

Зазначимо, що такі зміни не є самоціллю. їх необхідність залежить від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення страте­гії. Є багато випадків, де не потрібно вносити зміни, а бувають випадки, коли потрібно здійснювати серйозні перетворення.

Залежно від чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, виділяють 5 рівнів змін.

Перший рівень - це перебудова організації, в результаті якої відбу­ваються істотні її зміни (зміни місії, організаційної структури тощо). Як правило, така перебудова має місце, коли організація переходить з однієї галузі в іншу. При цьому змінюється номенклатура її про­дукції, ринки збуту тощо.

Другий рівень - радикальні зміни організації, пов'язані з глибоки­ми структурними перетвореннями в організації. Це, головно, відбу­вається тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією.

Третій рівень - помірні перетворення, які здійснюються в тих випа­дках, коли організація виходить на ринок з новим товаром і намага­ється ним зацікавити покупців.

Четвертий рівень - звичайні зміни, що зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукції організації.

П'ятий рівень - незмінне функціонування організації, яке відбува­ється тоді, коли вона постійно реалізує одну і ту ж стратегію.

У зв'язку з тим, що стратегічні зміни торкаються всіх сторін органі­зації, нижче розглянемо їх під кутом організаційної структури організа­ційної культури.

Змістовний модуль 7. Стратегічні зміни на підприємстві та їх типи.

7.3. Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

Щоб дати відповідь на поставлену проблему, слід, насамперед, зазна­чити, що нині існують 5 типів організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізійна, організація із системою СГЦ і матрична структура.

Лінійна структура передбачає дворівневий розділ, де на верх­ньому рівні знаходиться керівник, а на нижньому - виконавець. Ця структура притаманна невеликим організаціям.

Функціональна організаційна структура відрізняється своєю спе­ціалізацією і розподілом праці. Як тільки окремі функції (виробництво, маркетинг, фінанси, збут, відділ досліджень і розро­бок) отримали організаційне закріплення, з того моменту й утворю­ється організаційна структура, що зв'язує ці підрозділи в єдину сис­темну організацію.

Дивізійна організаційна структура представлена відносно відо­кремленими і наділеними невеликими правами у здійсненні своєї діяльності структурними підрозділами. Керівництво цих підрозділів має право самостійно виробляти свою стратегію, підпорядковую­чись вищому керівництву.

Організація з системою СГЦ має ту особливість, що вона створена не за логікою внутрішньої спеціалізації, а за логікою ринку. Ор­ганізаційну структуру з СГЦ вважають найліпшою для диверсифіко- ваних організацій. Мета такої організації - безпосередній зв'язок з цільовими групами для того, щоб можна було сконцентруватись на своїх покупцях. Причинами створення організацій з СГЦ є підви­щення рівня диверсифікації діяльності, зростання розмірів організа­цій та ін.

Важливо зазначити, що процес формування системи СГЦ дуже тісно пов'язаний з параметрами сегментації ринку (потреба, технологія, тип споживача, географічний район), на який організація має або хоче мати вихід. Г. Кіндрацька виділяє 3 основні принципи ви­значення СГЦ у структурі управління організацією: за видами про­дукції; за групами споживачів; за регіонами.

Основою для формування таких підрозділів є побудова продуктово- ринкової матриці, яка дає змогу об'єднати види продукції та типи споживачів, для яких вона призначена. На практиці визначають СГЦ за ознаками, які є спільними для кількох видів товарів. Чим більше спільного мають певні продукти, тим доцільніше їх об'єднувати в один СГЦ.

СГЦ повинні бути чітко визначеними та достатньо незалежними, щоб стати своєрідними сполучними ланками у процесі втілення стратегії та оцінки результатів. Створення певного СГЦ передбачає, що він повинен обслуговувати, головно, зовнішній ринок, мати чіт­ко визначене коло конкурентів, яких треба наздогнати і перегнати, бути незалежним при вирішенні основних проблем: що і як вироб­ляти, коли виходити на ринок, як самостійно організовувати матері­ально-технічне постачання тощо.

Змістовний модуль 7. Стратегічні зміни на підприємстві та їх типи.

Матрична організаційна структура відображає закріплення в ор­ганізаційній побудові організації двох напрямків керівництва. Вер­тикальний напрямок - управління структурними підрозділами орга­нізації. Горизонтальний - управління окремими проектами або про­грамами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів і організацій. Така організаційна структура є доброю основою для залучення менеджерів середнього рівня до вирішення стратегічних питань - з одного боку і, з другого боку, при такій структурі встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійсню­ють управління підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проектів.

Підводячи підсумок вищесказаному, можна зробити висновок, що всі організаційні структури мають свої переваги і недоліки, тому обґрунтова­ний вибір організаційної структури є запорукою успіху обраної стратегії.