5.3. Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище організації складається з багатьох її перемін­них, а саме: цілі, структура, завдання, технології і люди, які знаходяться у діалектичному взаємозв'язку. Більш наочно це представлено на рис. 13.

Водночас треба зазначити, що представлену модель не можна розгля­дати як повну модель перемінних, що впливають на успіх дій організації, оскільки зовнішні перемінні також значно впливають на результати її господарської діяльності. Цей рисунок було б правильніше розглядати як модель підсистем організації, в рамках якої можна виді­лити такі функціональні сфери її діяльності:

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

• кадри організації;

• організація управління;

• виробництво;

• фінанси;

• маркетинг;

• наукові дослідження та розробки.

Більш детально характеристика внутрішнього середовища організації наведена в табл. 7.

Роль внутрішньої діагностики полягає, насамперед, у визначенні слабких і сильних сторін організації, порівнянні їх з аналогічними дани­ми конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовніш­нього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конку­рентній боротьбі та намагається їх максимально зміцнити.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керів­ництва з метою їх усунення.

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

У зв'язку з цим, очевидно, буде справедливим зазначити, що А. Томпсон і А. Стрікленд до сильних сторін відносять високу компе­тентність, адекватні фінансові ресурси, задовільну кваліфікацію праців­ників, добру захищеність від конкурентного тиску, передову технологію, наявність інноваційних можливостей, а до слабких - відсутність страте­гічних напрямків діяльності, погіршення конкретної позиції, застаріле устаткування, відставання у сфері наукових досліджень і розробок, не­спроможність конкурувати тощо.

Приклад аналізу внутрішнього середовища організації наведено у табл. 8.

Після того, як визначені місія та цілі, проведено аналіз внутрішнього оточення, настає етап вибору стратегії, про що детальніше буде викла­дено у главі 6.

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

5.4. Методи аналізу середовища

У зовнішньому середовищі постійно протікають процеси змін: то щось зникає, то щось виникає. Одна частина цих змін відкриває добрі можливості для організації, інша частина - навпаки, створює додаткові труднощі та ін. Тому керівництво організації повинно навчитись перед­бачати, що чекає його організацію в майбутньому: які труднощі, які нові можливості відкриваються перед організацією. Тому вже мало лише зна­ти про загрозу, а потрібно мати можливості і протистояти їй.

Також можна знати про відкриття нових можливостей, але, не воло­діючи відповідним потенціалом для їх використання, можна не отримати від них віддачі.

Сильні та слабкі сторони організації теж визначають умови успішно­го функціонування організації.

Таким чином, аналіз середовища направлений на виявлення загроз і можливостей, сильних і слабких сторін організації.

У практиці дослідження середовища існує ціла низка методів: еконо- міко-логічні, економіко-математичні та евристичні.

Економіко-логічні методи призначені для опрацювання інформації та визначення причин зміни певного показника.

Економіко-математичні методи передбачають розв'язання сформу-

льованої задачі аналізу середовища з допомогою математики, математичного аналізу або статистики, математичного програмуван­ня та ін.

Евристичні методи застосовуються у випадках неповного знання про окремі явища, які відбуваються в середовищі, і ґрунтуються на досвіді та інтуїції суб'єкта оцінки.

Проте одним з найпопуляршших методів аналізу й оцінки середови­ща є метод SWOT. Назва методу є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), оррortunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод дозволяє встановити зв'язки між можливостями і загроза- ми, які містяться у середовищі; дослідити сильні та слабкі сторони орга­нізації; встановити ланцюжкові зв'язки між ними (чинниками), які мо­жуть бути використані для формулювання стратегії організації. Нині в практиці дослідження середовища використовують набір характеристик, які пройшли свою апробацію у виробничих умовах, чим засвідчили своєвизнання. Так, у спеціальній літературі ці характеристики представ­лені наступним чином:

Сильні сторони:

• висока компетентність;

• адекватні фінансові ресурси;

• висока кваліфікація;

• добра репутація у покупців;

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

• відомий лідер ринку;

• винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності орга­нізації;

• можливість отримання економії від росту обсягів виробництва;

• захищеність від сильного конкурентного ринку;

• ефективна технологія;

• переваги в області витрат;

• переваги в області конкуренції;

• наявність інноваційних здібностей і можливостей їх реалізації;

• перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

• відсутність виразних стратегічних напрямків;

• конкурентна позиція, яка погіршує становище;

• застаріле устаткування;

• низька прибутковість;

• брак управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

• відсутність окремих елементів кваліфікації і компетенції;

• погане відстеження процесу виконання стратегії;

• внутрішні виробничі проблеми;

• слабкість по відношенню до конкурентного тиску;

• відставання в галузі досліджень і розробок;

• дуже вузька виробнича лінія;

• слабка уява про ринок;

• конкурентні недоліки;

• слабкі маркетингові здібності;

• нездатність фінансувати потрібні зміни в стратегії.

Можливості:

• вихід на нові ринки або сегменти ринку;

• розширення виробничої лінії;

• розширення асортименту продукції;

• доповнення супутньої продукції;

• вертикальна інтеграція;

• можливість перейти в групу ліпшої стратегії;

• самовдоволення серед конкуруючих організацій;

• прискорення росту ринку.

Загрози:

• можливість виникнення нових конкурентів;

• зростання продажу товарів-замінників;

• сповільнення росту ринку;

• несприятлива політика уряду;

• зростаючий конкурентний тиск;

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

• рецесія і затухання ділового циклу;

• зростання сили торгу у покупців та постачальників;

• зміна потреб і смаків покупців;

• несприятливі демографічні зміни.

Певна річ, будь-яка організація може доповнювати кожну з чотирьох частин списку характеристиками середовища, які відображають конкрет­ну ситуацію, в якій вони знаходяться.

Після того, коли список слабких і сильних сторін, загроз та можливо­стей складено, приступають до визначення зв'язків між ними, для чого складають матрицю SWOT (табл. 9).

У таблиці 9, як бачимо, на перетині блоків утворилось чотири поля: поле СМ (сила і можливості), поле СЗ (сила і загрози), поле СлМ (слабкість і можливості), поле СлЗ (слабкість і загрози). Після цього на кожному із полів фахівець досліджує парні комбінації і виділяє ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

У відношенні тих пар, які були вибрані з поля СМ, доцільно розроб­ляти стратегію по використанню сильних сторін організації, щоб отрима ти віддачу від можливостей, які склались у середовищі. Для тих пар, які розміщені на полі СлМ, стратегія повинна грунтуватися на тому, щоб за рахунок можливостей, які виникли, подолати слабкі сторони в організа­ції. Якщо пара знаходиться в полі СЗ, то стратегія має передбачати вико­ристання сили для подолання загрози. І, нарешті, якщо пара знаходиться в полі СлЗ, то стратегія повинна передбачати усунення як слабких сто­рін, так і загроз організації.

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

Потрібно зазначити, що для вироблення стратегії ще недостатньо розкрити можливості і загрози: потрібно оцінити їх важливість і міру впливу на стратегію організації. Для зручності виконання цієї роботи складається матриця можливостей (табл. 10)

Виявлені у зовнішньому середовищі можливості (див. табл. 4, 6 макро- і мезооточення) записують на полях матриці. Можливості, які записа­ні на полях "ВС", "ВП", "СС", мають дуже важливе значення для органі­зації, і їх потрібно обов'язково використати при розробці стратегії, а ті можливості, які розташовані на полях "СМ", "НП", "НМ", практично не представляють інтересу для використання їх для аналізу.

Аналогічно складається матриця загроз (табл. 11).

При цьому виявлені загрози під час діагностики зовнішнього середо­вища (див. табл. 4, 6 макро- і мезооточення) заносяться на поля матриці загроз. Загрози, які попали на поля "ВР", "ВК", "СР", є найнебезпечніши- ми. А загрози на полях "ВВ", "СК", "НР" повинні бути під пильною ува­гою керівництва організації, не ігноруючи решту загроз.

Метод SWOT, крім аналізу та оцінки загроз і можливостей, сили і слабкостей, передбачає визначення профілю окремо макрооточення, без­посереднього оточення і внутрішнього середовища. Метод складання профілю полягає в наступному. В таблицю профілю середовища (табл. 12) вписуються окремі чинники, що характеризують компоненти середовища.

Змістовний модуль 5. Середовище підприємства, методи аналізу і прогнозування його розвитку.

При цьому кожному із чинників за допомогою експертів дається оцінка:

• важливості для галузі по шкалі: 3 - велика; 2 - помірна; 1 - слабка;

• впливу на організацію: 3 - великий; 2 - помірний; 1 - слабкий; 0 - відсутність впливу;

• направленість впливу: +1 - позитивна; -1 - негативна.

Для реалізації матеріалів оцінки середовища методом визначення профілю користуються інтегральною оцінкою як добутком значень А, В, С. Така оцінка дозволяє зробити висновок про рівень впливу того чи ін­шого фактора середовища на організацію.

Отже, аналіз середовища, будучи дуже важливим у справі прийняття стратегічного управлінського рішення, є складним процесом, який вима­гає уважного відстеження процесів, що проходять у середовищі, оцінки чинників і встановлення зв'язку між чинниками та сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і загрозами, які існують у середовищі.