3.3. Методическое обеспечение бюджетного планирования

Бюджетирование — это сложный методический и организацион­ный процесс, требующий согласованных действий большого числа структурных подразделений и отдельных исполнителей, подчиненных единой цели, которая определена задачами бюджетного планирования. £е достижение обеспечивается соблюдением определенных процедур, установленных специальным методическим документом, носящим наз­вание Регламент планирования, утверждения, исполнения и кон-

троля бюджета. Регламент разработан управляющей компанией для использования в межрегиональных компаниях и их филиалах и является обязательным для исполнения всеми подразделениями и ответствен­ными лицами, участвующими в бюджетном процессе.

Рассматриваемый документ устанавливает этапы планирования, утверждения, исполнения и контроля бюджета, перечень подготавли­ваемых документов и форм отчетности, сроки выполнения конкретных видов работ, а также детально раскрывает их содержание и определяет индивидуальную ответственность участников за осуществление соот­ветствующих этапов. В наиболее общем виде последовательность эта­пов планирования, утверждения и контроля бюджета межрегиональных компаний представлена на рис. 3.5, а в таблице 3.2 приведен пример регламента выполнения одного из этапов бюджетирования.

Рис. 3.5. Этапы планирования, утверждения, исполнения и контроля бюджета МРК

132

Экономика связи

Экономика связи

133

Регламент по сути представляет собой подробный алгоритм бюджетного процесса, формализующий и согласующий деятельность Генеральной дирекции и региональных филиалов (Бюджетных единиц), направленный на обеспечение эффективной работы компании.

Унификация расчетных процедур в системе бюджетного планиро­вания, их объективность и оперативность достигаются посредством специальной бюджетной информационной системы, используемой в процессе разработки и анализа исполнения бюджета Обществ и их филиалов. Такая система позволяет в автоматизированном режиме осуществлять расчеты исходных и скорректированных показателей бюджетов, консолидировать плановые и отчетные данные по уровням управления, формировать отчетность в разрезе Аналитических цен­тров, Центров ответственности, Бюджетных единиц и Общества в целом, готовить информацию для анализа отклонений между целевы­ми, плановыми и фактическими бюджетными показателями.

Таблица 3-2Регламент планирования, утверждения, исполнения и контролябюджета ОАО « » (фрагмент)

FE Этапы процесса бюджетирования

Г

Рассмотрение и утверждение бюджета на предстоящий год

Рассмотрение и ободрение проекта консолидированного бюджета Общества, проектов бюджетов региональных филиалов и бюджета Генеральной дирекции.

В случае необходимости -отдельные отчеты руководителей подразделений, ответственных по группам статей бюджета:

• Доходы

• Текущие расходы

• финансовая деятельность

Дата/

срок

"*

Документы/ формы

■з

20 ноября -20 декабря года, пред­шествую­щего плановому

• Основные До 25формы отчетности: ноября-Отчет о

прибылях и убытках;

• Отчет о движении денежных средств;

• Баланс.

• Расшифровки к формам отчетности

• Отчеты руководителей Департаментов

Ответственные подразделения

Бюджетно-

инвестиционный

комитет

Общества/

Правление

Общества

Продолжение табл. 3.2

1 2	3	4	5
• Инвестиционная
деятельность
• Внутрихозяйственные и
внутригрупповые расчеты
10. Внесение корректировок	■ Основные формы	До 01	Подразделения
в проекты бюджетов всех	отчетности:	декабря	бюджетирования
уровней по решению БИК/	- Отчет о прибылях		генеральной
Правления Общества.	и убытках;		дирекции и
Подготовка комплекта	- Отчет о движении		региональных
документов для вынесения	денежных средств;		филиалов,
на Совет директоров	- Баланс.		бюджетный
	• Расшифровки к		консолидатор
	формам отчетности		Общества
	• Детализация
	бюджета по статьям
	расходов и доходов
	и др.
11. Утверждение бюджета ОАО	- Основные формы	До 20	Совет директоров
« »на	отчетности:	декабря	Общества
предстоящий год	- Отчет о прибыляхи убытках;-Отчет одвиженииденежных средств; - Баланс. • Показатели эффективности деятельности
12. Внесение корректировок	■ Основные	До 30	Подразделения
в бюджеты всех уровней	формы	декабря	бюджетирования
по решению Совета	отчетности:		генеральной
директоров.	-Отчет о		дирекции и
Доведение до	прибылях и		региональных
региональных филиалов	убытках;		филиалов,
утвержденных бюджетов	- Отчет о		бюджетный
	движении		консолидатор
	денежных		Общества
	средств;
	- Баланс

Следует отметить, что в бюджетном планировании, и это наглядно видно из рис. 3.5, важное место отводится контролю и анализу выпол-

134

Экономика связи

Экономика связи

135

нения бюджета, поскольку именно эти этапы дают общую оценку эффективности деятельности компаний и их филиалов, а также опреде­ляют результативность и оптимальность системы бюджетирования.

Для анализа и оценки деятельности Обществ ОАО «Связьинвест» разработана система макропоказателей, предназначенная для решения следующих задач:

создание сбалансированной системы параметров, обеспечиваю­щей возможность эффективного управления деятельностью компаний на различных уровнях управления: МРК, региональные филиалы, дочер­ние и ассоциированные организации;

обеспечение единства целей отдельных подразделений и страте­гии ОАО «Связьинвест» в целом;

рост рыночной капитализации МРК и группы в целом с одновре­менным поддержанием необходимого уровня рентабельности и финан­совой стабильности;

прозрачность критериев оценки эффективности деятельности Бюджетных единиц и компании в целом.

С практической точки зрения макропоказатели позиционируются в системе бюджетного планирования как ключевые показатели эффек­тивности деятельности (КПЭ). Они служат индикаторами уровня использования имеющихся финансовых ресурсов и результативности производственно-коммерческой деятельности компании.

Макропоказатели подразделяются на две группы — задаваемые и индикативные. Задаваемые — это показатели эффективности дея­тельности, обязательные для исполнения в подразделениях соответ­ствующего уровня, а индикативные являются обязательными ежеквартально рассчитываемыми на основании плановых и факти­ческих данных.

В настоящее время общее количество макропоказателей соста­вляет 51, 13 из которых являются задаваемыми (некоторые КПЭ рас­смотрены в разделе 11.2). Состав и количество ключевых показателей эффективности может меняться с учетом установленных приоритетов развития, целей и задач, стоящих перед МРК на конкретный бюджетный год. Кроме того, следует иметь в виду, что состав макропоказателей различается по уровням управления. Так, поскольку региональные филиалы межрегиональных компаний не являются самостоятельными юридическими лицами и, следовательно, не имеют собственного капи­тала и не несут расходов по налогу на прибыль, до них не доводятся такие показатели как «Доходность собственного капитала», «Удельный

вес налога на прибыль в прибыли до налогообложения», «Отношение заемного капитала к собственным средствам акционеров» и некоторые другие.

Значения макропоказателей для межрегиональных компаний зада­ются соответствующей структурой ОАО «Связьинвест», а для регио­нальных филиалов МРК — ответственными за данную процедуру непо­средственно в компании. Расчет показателей эффективности осущест­вляется для каждого Общества и регионального филиала с учетом сле­дующих предпосылок, закладываемых в бюджет:

при планировании доходной части бюджета следует исходить из задач максимального увеличения выручки и доходов как источника денежных средств для бесперебойного функционирования и развития сети электросвязи и исполнения обязательств перед бюджетами раз­ных уровней, акционерами, кредиторами и инвесторами;

расходная часть планируется с отсутствием дефицита и обеспече­нием финансирования всех предусмотренных расходов. При этом индексы роста контролируемых статей расходов определяются для бюджетных единиц дифференцированно в соответствии с достигнуты­ми ими производственными показателями, географическими, климати­ческими и социально-экономическими условиями развития обслужива­емых регионов.

Общая схема использования ключевых показателей эффектив­ности деятельности в процессе планирования и анализа бюджета приведена на рис. 3.6. На этапе планирования КПЭ, закладываемые в бюджет, сравниваются с их целевыми значениями, установленными в стратегическом плане развития компании. При осуществлении кон­троля и анализа выполнения бюджета фактические данные по кон­кретным показателям эффективности сопоставляются с плановыми (бюджетными).

Для реализации этой процедуры разработана специальная систе­ма анализа отклонений (САО) между плановыми и фактическими показателями, позволяющая в автоматизированном режиме осущест­влять расчет отклонений в разрезе каждого КПЭ. На основе рассчитан­ных отклонений проводится их детальный факторный анализ по каждо­му ключевому показателю эффективности с выяснением причин невы­полнения заданий бюджета конкретными подразделениями. Если отклонение фактических показателей от плановых произошло под влия­нием неконтролируемых Обществом внешних и внутренних факторов, то руководство компании может принять решение о необходимости

136

Экономика связи

Экономика связи

137

показатели

Проверка соответствия бюджета целевым показателям

'■-..

Сравнение плановых и фактических данных

—

ческ!

Фактические Ключевые показатели эффективности

Рис. 3.6. Место ключевых показателей эффективности в бюджетном процессе

корректировки бюджета или разработки соответствующих мероприя­тий, обеспечивающих выполнение запланированного бюджета.

По итогам анализа отклонений рассчитывается сводный индекс исполнения бюджета (СИИБ), который дает интегральную харак­теристику результатов деятельности компании в целом и отдельных Бюджетных единиц. Для определения СИИБ каждому ключевому пока­зателю эффективности присваиваются весовые коэффициенты, опре­деляющие значимость отдельных задаваемых и индикативных макропо­казателей в системе бюджетирования. Вес КПЭ задается по уровням управления сверху вниз, то есть ОАО «Связьинвест» определяет его величину для межрегиональных компаний, а МРК — для региональных филиалов.

Расчет сводного индекса исполнения бюджета осуществляется на основе суммирования произведений абсолютных отклонений фак-

тических КПЭ от плановых и соответствующих весовых коэффициен­тов.

Таким образом, Регламент планирования, утверждения, исполне­ния и контроля бюджета охватывает все стадии бюджетного процесса, обеспечивает его логическую и временную последовательность, созда­ет условия для оперативной оценки результатов производственно-финансовой деятельности и их отклонений от заданной траектории развития. Это позволяет принимать своевременные управленческие решения по устранению выявленных недостатков и повышению эффек­тивности работы телекоммуникационных компаний.

Вопросы для самопроверки

20. Какова сущность и значение планирования в рыночной экономи­ке?

21. Какие задачи призваны решать бизнес-планы организаций связи в зависимости от их видов?

22. Каковы основные разделы и показатели бизнес-планов телеком­муникационных компаний?

23. Поясните содержание основных этапов бизнес-планирования.

24. Охарактеризуйте сущность и задачи бюджетного планирования.

25. Каково содержание основных процессов и процедур бюджетиро­вания в организациях связи?

26. В чем заключаются основные положения Концепции системы бюджетирования ОАО «Связьинвест»?

27. Раскройте содержание и последовательность этапов планирова­ния, утверждения, исполнения и контроля бюджетов межрегиональных телекоммуникационных компаний?

28. Какова роль и состав ключевых показателей эффективности дея­тельности операторов связи в системе бюджетирования?

138

Экономика связи

Экономика связи

139