- •Глава 1.
- •1.1. Экономическая характеристика и особенности связи
- •1.2. Роль инфокоммуникаций в формировании экономического потенциала страны и информатизации общества
- •1.3. Огранизационная структура связи. Сети и подотрасли связи, их характеристика и особенности
- •1.4. Современное состояние и перспективы развития телекоммуникационного сектора российской федерации
- •Экономики
- •1.5. Комплексная оценка развития связи и ее использование для совершенствования отраслевых и региональных пропорций
- •По регионам России в 2005 г.
- •Документальная электросвязь
- •Глава 2.
- •2.1. Сущность и задачи управления и регулирования в условиях рыночной экономики
- •2.2. Законодательная и нормативно-правовая база государственного регулирования инфокоммуникаций
- •2.3. Структура и функции государственных органов управления и регулирования в связи
- •2.4. Задачи и экономические последствия реорганизации оао «связьинвест»*
- •Глава 3.
- •3.1. Сущность и значение бизнес-планирования. Основные разделы и показатели бизнес-планов операторов связи
- •3.2. Задачи и концепция бюджетного планирования в телекоммуникационных компаниях
- •3.3. Методическое обеспечение бюджетного планирования
- •Глава 4.
- •4.1. Участники отраслевого рынка и принципы их взаимодействия в процессе оказания услуг
- •4.2. Экономическая характеристика, классификация и методы измерения объемов услуг
- •4.3. Основы прогнонозирования и планирования объемов услуг
- •4.4. Организационно-экономические аспекты универсального обслуживания в связи*
- •Глава 5.
- •5.1. Экономическая сущность и значение качества работы связи
- •5.2. Система показателей и нормативов качества обслуживания и качества услуг связи
- •Стандарты и балльная оценка показателей качества, учитываемые при регулировании тарифов на услуги местной телефонной связи
- •Глава 6.
- •6.1. Значение и экономический механизм регулирования трудовых ресурсов связи
- •6.2. Состав и структура производственного персонала связи
- •6.3. Методика определения оптимальной численности работников организаций связи
- •6.4. Сущность, значение и показатели производительности труда
- •6.5. Факторы и резервы роста производительности труда в связи
- •6.6. Современные технологии работы с персоналом и мотивации труда в телекоммуникационных компаниях
- •Мотивы трудовой деятельности
- •Глава 7.
- •7. 1. Сущность, принципы и источники оплаты труда
- •7.2. Системы и формы оплаты труда в связи
- •Глава 8.
- •8.1. Экономическая сущность, классификация и структура производственных фондов
- •Производственных фондов связи
- •8.2. Методы оценки основных производственных фондов
- •8.3. Износ и амортизация основных производственных фондов
- •8.4. Система показателей использования основных фондов и производственных мощностей связи
- •8.5. Значение и пути улучшения использования основных производственных фондов связи
- •8.6. Экономическая характеристика, состав и использование оборотных средств
- •Глава 9.
- •9.1. Сущность себестоимости, ее калькуляция и структура
- •9.2. Себестоимость производства услуг связи и методика ее определения
- •9.3. Значение и пути снижения себестоимости
- •Глава 10.
- •10.1. Сущность и классификация тарифов и цен на услуги связи
- •10.2. Стратегии ценообразования в связи
- •10.3. Методы установления тарифов в условиях государственного регулирования ценообразования
- •10.4. Рыночные методы формирования тарифов на услуги связи
- •10.5. Механизм государственного регулирования тарифов на услуги связи и направления его совершенствования
- •Глава 11.
- •11.1. Сущность и методика определения доходов и прибыли операторов связи
- •11.2. Система показателей комплексной оценки эффективности деятельности организаций связи
- •Глава 12.
- •12.1. Экономическая сущность и источники финансирования инвестиций в развитие связи
- •Финансирования
- •12.2. Показатели и методы оценки общей (абсолютной) экономической эффективности инвестиций
- •72.3. Методика оценки сравнительной экономической эффективности
- •Качества
- •12.4. Оценка эффективности бизнес-планов инвестиционных проектов
- •1. Услуги местной телефонной связи, за исключением услугместной телефонной связи с использованием таксофонов исредств коллективного доступа:
- •2. Услуги междугородной и международной телефоннойсвязи:
- •3. Услуги телефонной связи в выделенной сети связи:
- •4. Услуги внутризоновой телефонной связи:
- •5. Услуги местной телефонной связи с использованием таксофонов:
- •6. Услуги местной телефонной связи с использованиемсредств коллективного доступа:
- •7. Услуги телеграфной связи:
- •8. Услуги связи персонального вызова:
- •9. Услуги подвижной радиосвязи в сети связи общего пользования:
- •10. Услуги подвижной радиосвязи в выделенной сети связи:
- •12. Услуги подвижной спутниковой радиосвязи:
- •13. Услуги связи по предоставлению каналов связи:
- •Перечень
- •Оператора связи
- •Глава 1.
- •Глава 2.
- •Глава 7.
- •Глава 8.
- •Глава 9.
- •Глава 10.
- •Глава 11.
- •Глава 12.
6.6. Современные технологии работы с персоналом и мотивации труда в телекоммуникационных компаниях
Рассмотренные в предыдущем разделе резервы роста производительности труда отражают в принципе общие направления улучшения использования трудовых ресурсов, которые могут быть реализованы в любой сфере деятельности. В то же время специфика работы производственного персонала в телекоммуникационных компаниях, обусловленная сложностью технологического оборудования, значительным числом каналов взаимодействия между работниками в процессе создания сетевых услуг, расширением спектра задач по формированию потребительского спроса для сохранения и расширения рыночной доли компании в условиях конкуренции, требует применения современных, научно обоснованных методов при формировании корпоративной кадровой политики.
Опыт работы зарубежных и отечественных телекоммуникационных компаний свидетельствует о том, что комплексная система управления человеческими ресурсами должна охватывать следующие основные направления:
оценку персонала для определения уровня профессиональной подготовки, личностно-деловых характеристик и результатов труда;
244
Экономика связи
Экономика связи
245
планирование карьеры сотрудников как необходимое условие развития производства, повышения его эффективности и конкурентоспособности;
ротацию кадров, предусматривающую перемещение работников внутри компании по горизонтальным и вертикальным карьерным уровням;
мотивацию трудовой деятельности, основанную на сочетании материальных льгот и моральных стимулов, побуждающих персонал к производительному труду;
формирование единой корпоративной культуры, включающей набор ценностей, убеждений, традиций и нравственных норм, обязательных для каждого сотрудника компании.
Работа по созданию эффективной системы работы с персоналом, основанной на идеологии «Успешная компания — успешные люди», начинается с разработки и реализации проектов по оценке персонала, которая рассматривается как своеобразный базис для планирования карьеры сотрудников, их развития и обучения, ротации кадров и мотивации их деятельности. Фактически этот этап создает основу для совершенствования работы с персоналом по всем другим направлениям.
Проекты по оценке персонала предусматривают тестирование работников с целью получения объективной характеристики их личностных и деловых качеств. Программы тестирования разрабатываются для отдельных категорий и функциональных групп производственного персонала с учетом специфики их труда. Например, при оценке личностно-деловых качеств топ-менеджеров, сотрудников функциональных служб и руководителей подразделений целесообразно учитывать следующие характеристики:
аналитическое и системное мышление, которое характеризует способность работника к выявлению взаимосвязей между разнородными явлениями, нахождению причинно-следственных зависимостей, систематизации и структурированию разнородной информации, к логическому, четкому и последовательному мышлению;
ответственность, то есть готовность принимать на себя личную ответственность за реализацию поставленных целей и выполнение стандартов работы; упорство в достижении целей; надежность в работе с информацией;
открытость новому, что выражается в стремлении развиваться, способности быстро осваивать новые знания и методы работы, в готовности
к изменениям, поиску вариантов решения проблем, в умении адаптировать свой стиль работы, в проявлении активности при создании новых возможностей для улучшения работы и внедрения инноваций;
командная работа, то есть ориентация на достижение общего результата и интересов компании; стремление к эффективной координации своей работы со смежными подразделениями, оптимизации взаимодействия на стыках между подразделениями; оптимизация процедуры обмена информацией между подразделениями в необходимом объеме; умение и готовность разрешать конфликты и находить взаимовыгодные способы решений;
влияние на окружающих — умение устанавливать контакт и выстраивать отношения с разными людьми, выявлять интересы и потребности партнера, способность договариваться, обращаясь к базовым интересам сторон;
умение управлять людьми — способность организовать деятельность подразделения, ставить цели и контролировать их выполнение; обеспечить готовность подчиненных действовать в заданном направлении; владение различными стилями руководства; стремление оказать помощь подчиненным в освоении новых инструментов работы.
Для каждого из направлений разрабатывается шкала оценки уровня мастерства, сопровождаемая описанием присущих ему качественных характеристик. Причем, количество уровней не должно быть большим, чтобы не усложнять процесс оценки, сделать его максимально понятным, а главное, обеспечить однозначное позиционирование каждого тестируемого по уровню его компетентности.
В отечественной и зарубежной практике наибольшее распространение получила четырехуровневая шкала следующего вида:
3 — уровень мастерства;
2 — уровень опыта;
1 —уровень развития;
О — уровень некомпетентности.
В таблице 6.1 в качестве примера приведено описание уровней компетенции по направлению «Умение управлять людьми», из которого можно судить о требованиях к компетенции сотрудников телекоммуникационных компаний по установленным уровням.
Параллельно с оценкой личностно-деловых качеств, проводится тестирование уровня профессиональной подготовки. При этом проверку профессиональных знаний сотрудников конкретных подразделений рекомендуется проводить по расширенной программе.
246
Экономика связи
Экономика связи
247
Таблица 6.1 Характеристика уровней компетенции в области
умения управлять людьми
Уровни компетенции Описание компетенции ~
3 - уровень мастерства Видит сам и транслирует подчиненным целостную систему
взаимосогласованных долгосрочных и краткосрочных планов.
При постановке задачи показывает ее место в системе других
целей и задач подчиненного.
Применяет различные управленческие инструменты для
руководства сотрудниками разной квалификации и опыта.
Демонстрирует системный подход к обучению подчиненных.
Выступает для подчиненных в качестве наставника.
Разрабатывает системные методы мотивации сотрудников
подразделения
2 - уровень опыта Эффективно организует работу своего подразделения,
трансформируя общую цель в ряд конкретных задач. Четко
ставит задачи перед подчиненными, выделяет ключевые
параметры контроля. Точно выбирает исполнителей с учетом
их профессионально-делового опыта и потенциала.
Последовательно осуществляет контроль промежуточных и
конечных результатов.
Умеет заручиться поддержкой и обеспечить готовность
подчиненных действовать в заданном направлении.
Мотивирует подчиненных, увязывая воедино индивидуальные и
корпоративные цели.
Ощущает личную ответственность за развитие сотрудников.
Систематически помогает им в освоении новых инструментов
работы
1 - уровень развития Старается управлять подчиненными. Распределяет задания,
однако не всегда верно выбирает исполнителей. Ставит задачу
в общем виде, не выделяет параметры контроля.
Осуществляет контроль недостаточно последовательно.
Ограничен в способах воздействия на настрой подчиненных и
их готовность работать. В первую очередь опирается на
административные рычаги.
Руководит непоследовательно, не гибок в выборе стилей
руководства. Эпизодически оказывает подчиненным помощь в
освоении новых инструментов работы
О - уровень Устраняется от организации работы подчиненных - ждет, что
некомпетентности они сами поймут, что надо делать. Раздает малопонятные или
противоречащие друг другу поручения.
Не способен повлиять на готовность подчиненных действовать
в заданном направлении.
Не владеет разными стилями руководства.
Не берет на себя ответственность за развитие подчиненных. Не помогает им осваивать новые инструменты работы
248
В нее необходимо включить блоки вопросов (тестов) по смежным областям деятельности, связанным с основной специальностью. Например, работников, занятых вопросами бюджетирования, целесообразно протестировать по инвестиционному планированию и планированию затрат. У сотрудников планово-экономических служб рекомендуется проверять знания и практические навыки по вопросам бизнес-планирования, прогнозирования и тарифной политики.
По каждому направлению личностно-делового и профессионального тестирования разрабатываются анкеты, включающие необходимые вопросы и задания, выполнение которых конкретным работником позволит объективно оценить его личные качества и профессиональные знания.
Рассмотренный подход к оценке персонала был использован в ОАО «Связьинвест», входящих в его состав межрегиональных компаний и их филиалов при тестировании сотрудников, занимающих должности руководителей, начальников отделов, а также специалистов бухгалтерских, финансовых и экономических служб. До каждого работника, участвующего в проекте, были доведены результаты его индивидуального тестирования в сравнении со средними показателями по профильной группе.
Сводные данные о результатах тестирования сотрудников соответствующих компаний были представлены руководителями МРКдля ознакомления и выработки эффективной кадровой политики. Обобщенные данные по всем МРК ОАО «Связьинвест» приведены на рис. 6.3*.
Результаты оценки кадров кладутся в основу разработки предложений по формированию кадрового резерва, рекомендаций о необходимости направления сотрудников на учебу, семинары, курсы повышения квалификации по конкретным темам. Они также используются для внутренней ротации кадров и заполнения вакансий.
Тестирование специалистов и оценка персонала должны проводиться регулярно с периодичностью, например, один раз в год. Это позволит руководству сравнивать результаты в динамике, оценить, насколько эффективно сотрудники реализовали возможность дополнительного обучения, переподготовки, самосовершенствования и т.п. и использовать эти данные при планировании карьерного продвижения работников.
Не менее актуальной является увязка результатов оценки персонала с мотивацией их труда. Здесь также должен быть индивидуальный
* Филиппова Н.В., Мурашов B.A. Нет идеальных сотрудников - есть люди с разными личмостно-деловыми компетенциями // СВЯЗЬИНВЕСТ. Корпоративное издание, 2003 г., № 4.
249
Экономика связи
подход с тем, чтобы установить, какая мотивация требуется конкретному работнику для успешного продвижения по службе и эффективного выполнения возложенных на него обязанностей.
В условиях рыночных отношений, когда вклад каждого работника в общие результаты деятельности приобретает все большее значение для укрепления позиций компании на рынке, возникает объективная необходимость поиска новых, более эффективных способов управления трудовыми ресурсами в части активизации человеческого фактора. Иными словами, важнейшей составляющей кадровой политики организаций связи является исследование причинно-следственной зависимости между мотивами трудовой деятельности и ее результативностью.
Проблемы мотивации труда являются предметом глубокого исследования в странах с развитой рыночной экономикой. Этот аспект включен в систему ключевых факторов формирования концепции нового качества трудовой жизни. При этом под мотивацией труда понимается процесс формирования у работников определенной устойчивой системы стимулов (мотивов) для достижения личных целей и (или) целей всего коллектива.
В современном постиндустриальном обществе, где человеческому фактору принадлежит решающая роль в реализации потенциала, заложенного в ИТП, мотивы трудовой деятельности становятся значительно шире по своему качественному и количественному содержанию. В общем виде наиболее важные, по оценке специалистов, мотивы к более производительному и эффективному труду приведены на рис. 6.4.
В условиях товарно-денежных отношений материальное стимулирование рассматривается в качестве приоритетного фактора улучшения использования трудовых ресурсов организаций. В системе денежного вознаграждения за результаты производственной деятельности работников накоплен значительный опыт. Вопросы разработки и применения различных форм и методов стимулирования труда подробно рассмотрены в главе 7. В телекоммуникационных компаниях традиционные системы заработной платы дополняются адекватными рыночным меха-
Материальное вознаграждение
Возможность
продвижения
Социальные льготы