Построение финансовой службы на предприятиях индустрии туризма

Успешное функционирование финансового менеджмента в туристическом и гостиничном бизнесе во многом определяется эффективностью организационной структуры.

Организационное обеспечение финансового менеджмента – это взаимосвязанная совокупность внутренних служб и подразделений, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по всем направлениям его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Существует два подхода к построению организационной структуры построения финансовой службы предприятия.

Согласно первого подхода, финансовая служба отделена от бухгалтерии. Бухгалтерия функционирует автономно, главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Между бухгалтерией и финансовой службой поддерживается только информационная связь.

Согласно второго подхода бухгалтерия включается в состав финансовой службы, главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Эта структура считается предпочтительнее, поскольку она позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках – финансового директора. Благодаря такой структуре обеспечивается более тесный обмен финансовой информацией, в одних руках сосредотачивается работа по определению необходимых форм внутренней отчетности и регламенту их обмена между всеми подразделениями предприятия. Также такая структура позволяет координировать деятельность всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия.

На любом предприятии, не только в сфере туризма, организационная структура системы управления финансами и ее кадровый состав определяется масштабами предприятия.

На малых предприятиях (выручка до 100 млн. руб. и численность до 50 чел.) финансовая служба, как правило не создается, а функции управления финансами выполняет генеральный директор или бухгалтер.

На средних предприятиях (выручка до 2,5 млрд. руб. и численность до 1000 человек) функции разработки и реализации финансовой стратегии выполняет финансовый менеджер, входящий в состав какой-либо экономической службы, или специализированное подразделение (отдел, служба и т.п.).

На больших предприятиях (выручка более 2,5 млрд. руб. и численность более 1000 человек) финансовую службу представляет финансовая дирекция, которой подчиняется несколько финансовых подразделений и которую возглавляет финансовый директор.

Анализ организационной структуры российских предприятий туризма показывает, что на большинстве из них в качестве финансово-экономической службы присутствует только бухгалтерия. Предприятия индустрии туризма в основном относятся к малым. Поэтому здесь не создаются функциональные центры управления финансовой деятельностью. Данными вопросами часто занимается сам владелец, либо наемный директор или главный бухгалтер.

При построении эффективной финансовой службы следует также учитывать следующие рациональные нормативы численности сотрудников этого подразделения.

Общая численность работников организации	До 10	До 100	До 1000	До 10000
Общая численность работников финансовых подразделений, в т.ч.:	1	3-4	15-25	45-80
- бухгалтерии	1	2-3	10-15	30-50
- финансовой службы	0	1	5-10	15-30
Норматив численности работников финансовых служб на 100 человек общей численности персонала	-	4	2	0,6

Считается, что для поддержания эффективной работы финансово-экономической службы средние затраты на ее содержание должны составлять 1-2 % выручки компании.

Отметим, что в нашей стране соотношение работников финансово-экономической службы и бухгалтерии примерно 1 к 3-9, в то время как, например, в США соотношение практически противоположное – на одного работника бухгалтерии приходится 5 работников финансово-экономической службы. По мнению экспертов, качественный сдвиг в организации системы финансового менеджмента в нашей стране произойдет, когда соотношение работников этих служб станет хотя бы 1 к 1.

В следующей таблице обобщены особенности формирования организационного обеспечения финансового менеджмента на предприятиях индустрии туризма в зависимости от масштабов их деятельности.

Фактор, оказывающий влияние на построение системы управления	Малое предприятие (туристическое агентство, туроператор), до 50 человек	Среднее предприятие (туроператор, гостиница), 50-1000 человек	Крупное предприятие (гостиничная сеть), свыше 1000 человек
Сложность организационной структуры	Неразветвленная, имеется первый руководитель, несколько подразделений	Разветвленная: первый руководитель, заместители по направлениям, подразделения, курируемые заместителями	Сложная: первый руководитель, руководители дивизионов, подразделения дивизионов
Сложность финансовой структуры	Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат	Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций	Функциональные подразделения: центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций, центры консолидации
Степень централизации финансовых потоков	Высокая	Высокая	Средняя
Возможности маневрирования финансовыми потоками	Незначительная из-за сложности привлечения финансовых ресурсов, ограниченности собственных ресурсов, ограниченности возможностей увеличения собственных финансовых ресурсов	Средние из-за наличия возможности привлечения заемных ресурсов, увеличения собственного капитала	Значительные из-за возможности маневрирования ресурсами юридических лиц, наибольшей доступности собственных ресурсов, наибольших возможностей увеличения собственных ресурсов
Диверсификация деятельности	Не характерна	Средняя	Предполагается на уровне организационно-финансовой структуры
Число уровней управления	2	3	4
Характерность практики делегирования первым руководителем своих полномочий	Не характерно из-за сравнительно небольшого объема работ, связанных с процессом управления	Имеет место	Весьма характерно
Уровень формализации управленческих процедур	Низкий, что объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления	Средний, что объективно определяется необходимостью формулирования правил функционирования системы управления и численностью управленческого персонала, задействованного в процессе подготовки и принятия решений	Высокий, что объективно определяется наличием системы контролируемого делегирования полномочий, а также численностью управленческого персонала, задействованного в процессе подготовки и принятия решений
Уровень экономической квалификации управленческого персонала	Средний вследствие относительной простоты необходимых управленческих процедур	Высокий вследствие сложности и разнообразия необходимых управленческих процедур	Очень высокий вследствие сложности и разнообразия управленческих процедур, большого числа влияющих факторов внешнего окружения
Наличие несовпадения интересов различных уровней управления	Отсутствуют	Имеют место	Ярко выражены
Ориентиры процесса управления	Эффективность деятельности предприятия в целом Эффективность отдельных подразделений	Эффективность деятельности предприятия в целом Эффективность отдельных подразделений Отдача по отдельным направлениям	Эффективность деятельности предприятия в целом Эффективность отдельных подразделений Отдача по отдельным направлениям Эффективность использования отдельных активов

Еще один из возможных подходов организации финансового менеджмента – это аутсорсинг финансовой функции.

Аутсорсинг (out – внешний, source – источник) – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям.

Аутсорсингу любого вида деятельности присущи следующие стандартные преимущества:

- возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и благодаря этому уделять больше внимания основному бизнесу компании;

- возможность привлечения, обучения и удержания квалифицированного персонала; непрерывность бизнес-процессов, так как замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг;

- гибкость в управлении ресурсами, так как компании не нужно беспокоиться о сокращении штата при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п.;

- возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач;

- постоянный доступ к новым технологиям и знаниям.

Для аутсорсинга финансовой функции характерны следующие преимущества:

- переложение ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию;

- возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или несвоевременным предоставлением отчетности, за счет поставщика услуг или по страховому договору;

- доступ к юридическим и налоговым ресурсам аудиторских компаний при приобретении услуг по бухучету.