Матрица стратегических направлений финансового развития предприятия (возможные стратегические направления финансового развития)

		Позиция внутренней финансовой среды
		Сильная позиция	Нейтральная позиция	Слабая позиция
Влияние внешней финансовой среды	Возможности	«Сила и возможности»	«Стабильность и возможности»	«Слабости и возможности»
	Угрозы	«Сила и угрозы»	«Стабильность и угрозы»	«Слабость и угрозы»

Пример финансовой стратегии

Комплексная оценка стратегической финансовой позиции: система налогообложения, темпы инфляции, государственная поддержка, кредитная политика коммерческих банков, конъюнктура финансового рынка, колебания валютного курса, финансовое состояние предприятия, базовая стратегия предприятия.

Стратегия финансового обеспечения устойчивого роста предприятия

Цель: сбалансированность параметров роста операционной деятельности и уровня финансовой безопасности

Задачи: создание потенциала формирования финансовых ресурсов;

обеспечение пропорциональности распределения финансовых ресурсов;

обеспечение финансового равновесия;

формирование системы условий повышения качества управления финансовой деятельностью.

Формирование финансовых ресурсов:

- использование внутренних источников собственных финансовых ресурсов;

- привлечение кредитов коммерческих банков.

Распределение финансовых ресурсов:

- повышение эффективности использования активов и собственного капитала за счет улучшения процессов предоставления услуг.

Обеспечение финансовой безопасности:

- управление финансовыми рисками;

- управление денежными потоками.

Повышение качества управления финансовой деятельностью:

- введение управленческого учета;

- изменение организационной структуры;

-информационное обеспечение финансовой деятельности.

Управление и контроль реализации финансовой стратегии:

1. Контроль чистого денежного потока;

2. Контроль доли собственного капитала;

3. Контроль темпа роста финансовых источников, включая внутренние источники.

Бюджетирование как основа оперативного финансового планирования на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученных результаты в финансовых показателях на предстоящий период времени в целом и по отдельным срокам.

Бюджетирование – это технология составления, коррекции, контроля и оценки исполнения финансовых планов. Оно является основой всех технологий внутрифирменного управления.

В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения, согласно которой «план» и «бюджет» как инструменты планирования являются идентичными. Эти понятия действительно близки. В английском языке используется слово «бюджет» и соответствующая процедура называется «бюджетирование». В нашей стране более распространенными являются «план» и «планирование».

Каждое предприятие вправе самостоятельно выбирать, что ему больше из этого подходит, но представляется, что бюджетирование более соответствует рыночным принципам и несколько отличается от традиционного планирования, принятого в нашей стране. Прежде всего отличие в том, что при бюджетировании более органично соединяются все бюджеты с контролем за их выполнением и ответственностью за их выполнение.

Бюджетирование широко развито за рубежом. Например, в японских компаниях бюджетирование включает следующие позиции:

- цели и стратегии компании в целом,

- прогнозирование среды и анализ конкуренции,

- анализ сильных и слабых сторон компании,

- прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии,

- проблемы и возможности компании,

- проектирование нового рынка и разработка нового продукта,

- план снижения издержек,

- план производства,

- план исследований и разработок,

- капитальные вложения,

- инвестиции,

- план материально-технического снабжения,

- обучение и развитие системы управления,

- социальное обеспечение занятых,

- отношение к отрасли,

- возможные потери,

- платежный баланс,

- неблагоприятные ситуации и т.п.

Внедрение системы бюджетирования в гостиницах и в туристическом бизнесе позволяет ответить на следующие вопросы:

- какую прибыль можно получить в результате деятельности гостиницы или турфирмы за год;

- какая сумма денежных средств необходима для дальнейшей деятельности;

- когда точно понадобятся денежные средства;

- насколько устойчивым будет финансовое положение в конце планируемого периода.

Ответы на эти вопросы являются очень важными для предприятия, поэтому бюджетное планирование, поскольку позволяет ответить на эти вопросы, тем самым является очень необходимым, в том числе и в туристическом и гостиничном бизнесе.

Составление бюджета может производится сверху вниз, например исходя из целевой прибыли, намеченной собственниками, или снизу вверх – при формировании центрами финансовой отчетности своих частных бюджетов.

Интервал планирования устанавливается перед началом процесса бюджетирования и для гостиничного и туристического бизнеса обычно составляет месяц с нарастанием по кварталам.

Специфика туристической деятельности также позволяет предложить в качестве периода планирования не календарный год с разбивкой на кварталы и месяцы, а период сезонного цикла, включающий в себя ближайшие летний и зимний сезоны: 1-й сезон с октября по март, 2-й сезон с апреля по сентябрь. Эти периоды детализируются далее с помесячной и подекадной разбивкой (или даже недельной), а также с разбивкой на высокие, средние и низкие сезоны.

Однако такой подход не является единственно верным для любого туроператора или гостиницы. Если туроператор работает исключительно на круглогодичных направлениях, пользующихся стабильным спросом в течение всего года, он вполне может строить систему бюджетирования на базе календарного года.

При составлении бюджета по соответствующим показателям указывают плановые данные, а также их фактическое значение за прошедший период. Это позволяет на основе анализа показателей при утверждении бюджета выявить негативные тенденции и выработать необходимые меры по их преодолению.

При внедрении бюджетирования на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства следует уделить особое внимание определению состава, структуры и формы бюджетов. При этом логика построения бюджетов должна быть основана прежде всего на утвержденных Министерством финансов РФ формах публичной бухгалтерской отчетности. В частности, эффективный бухгалтерский менеджмент должен быть основан на бюджетировании, которое увязывает воедино такие формы бухгалтерской отчетности, как бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.