54. Розподіл ринкових часток між конкурентами та інтенсивність конкуренції.

Інтенсивність конкуренції - ступінь протидії конкурентів в боротьбі за споживачів і нові ринкові ніші. Інтенсивність конкуренції проявляється в тому, наскільки ефективно підприємства використовують наявні в їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби, зокрема більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару, більш високий рівень обслуговування споживачів, випуск нових товарів тощо.

Ринкова частка фірми відображає найбільш важливі результати конкурентної боротьби, фіксуючи ступінь домінування фірми на ринку, її можливості впливати на обсяг і структуру попиту та пропозиції, ціни і динаміку ринку в цілому.

Частка ринку може бути розрахована різними способами :

• частка ринку за обсягом (відношення кількості проданих виробів до сумарного обсягу продажів на базовому ринку);

• частка ринку у вартісному виразі, що визначається на основі виручки; частка ринку, що розраховується не щодо всього базового ринку, а відносно продажів в сегментах (сегменті);

• частка ринку, що обслуговується завжди більше, ніж частка ринку в цілому;

• відносна частка ринку (відношення обсягів продаж фірми до продаж конкурентів (наприклад, якщо фірма утримує 30 % ринку, то її частка відносно конкурентів рівна 30:70 = 0,43, або 43 %));

• частка ринку відносно лідера, що визначається порівнянням із найбільшим конкурентом (якщо конкурент утримує 20 % ринку, то частка ринку тієї ж фірми відносно найбільшого конкурента складає 30 : 20 = 1,5).

Різновиди ринкових часток ринкових часток фірм

Ринкова частка фірми на початок аналізованого періоду (або на кінець базового)

Ринкова частка фірми на кінець аналізованого періоду

Середня ринкова частка фірми на релевантному ринку

Середня ринкова частка фірм із слабкою конкурентною позицією

Середня ринкова частка фірм з сильною конкурентною позицією

У зарубіжній практиці для проведення глибшого аналізу у частці ринку виокремлюють кілька компонент: рівень проникнення (відсоток покупців марки від загального числа покупців, що купують товари певної категорії, до якої належить дана марка ); рівень ексклюзивності (частка, яку покупки маркистановлять від всіх покупок цієї марки, що припадають на товарну категорію, до якої відноситься марка; цей рівень виступає мірою прихильності до маркиза умови, що у покупців є можливість урізноманітнити свої покупки і купити товари різних марок однієї категорії); рівень інтенсивності (порівнює середню кількість товарів, що купується покупцем марки, із середньою кількістю, що купується з розрахунку на одного покупця в даній категорії товарів).

Показники оцінки розподілу ринкових часток між конкурентами та рівня інтенсивності конкуренції :Індекс концентрації, Чотирьох частковий показник концентрації , Система нерівностей, Індекс Херфіндаля, Індекс Херфіндаля—Хіршмана , Індекс Розенблюту, Показник ентропії, Коефіцієнт Джині, Індекс Холла—Тайдмана, Коефіцієнт відносної концентрації, Коефіцієнт варіації.

Наведені показники, крім коефіцієнта варіації, дають достатньо серйозну інформацію про інтенсивність конкуренції, але не враховують особливостей конкретних ринків, досвід і методи ведення конкурентної боротьби. Слід відмітити, що в охарактеризованих показниках йде мова не про частки фірм у виробництві продукції або за обсягами виробництва, а про частку фірми за обсягом продажів (або обсягу пропозиції) на базовому ринку. Величини ці різні за своєю суттю, до того ж розміру внутрішнього ринку того або іншого товару найчастіше не співпадають з об'ємами реалізації через експортно-імпортні операції виробників і торговців.

55. Роль ключових компетенцій у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства.

Дослідники Г. Хамел і К. Прахалад поділяють всі реалізовані певною фірмою ключові фактори успіху на дві групи: стратегічні фактори успіху та ключові компетенції.

Внутрішній аспект забезпечення конкурентних переваг: ключові компетенції, які являють собою сукупність навичок і технологій, яка базується на явних та прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкриває доступ до нових ринків. Їх складно імітувати та передавати.

Ресурси фірми приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів.

Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну асиметрію відносно ринкових суперників.

Можливість відтворення конкурентами ключової компетенції веде до її знецінення.

Особливості ключових компетенцій :

• притаманні лише тим компаніям, показники яких перевищують середній галузевий рівень;

• характеризуються унікальністю та належать одній компанії:

• відрізняються складністю та не піддаються копіюванню;

• сприяють підвищенню цінності продукту частіше, ніж загальні компетенції;

• з’являються у результаті особливих взаємовідносин з клієнтами, дистриб’юторами та постачальниками;

• базуються на відмінних професійних знаннях та навичках робітників підприємства;

• ключові компетенції рідко спираються на досвід або діяльність одного відділу.

• формування і вдосконалення компетенції – завдання вищого керівництва.

• для перетворення ключової компетенції фірми в конкретні можливості, що забезпечать довгострокову конкурентну перевагу, фірма повинна вкласти в їх створення і зміцнення більше зусиль, засобів і праці, ніж суперники.

• оскільки потреби клієнтів і ринкові умови змінюються часто і непередбачувані, компетенції фірми мають бути достатньо гнучкими і широкими, щоб відповідати будь-яким вимогам майбутнього.

Ключовими компетенціями вважають взаємопов’язаний набір навичок, здібностей та технологій, який забезпечує унікальність підприємства у певній галузі чи сфері та може застосовуватись у багатьох видах бізнесу (ключові компетенції).

До особливостей ключових компетенцій слід віднести:

1. Ключові компетенції рідко спираються на досвід або діяльність одного відділу.

2. Формування і вдосконалення компетенцій – завдання вищого керівництва.

3. Для перетворення ключової компетенції фірми в конкретні можливості, що забезпечать довгострокову конкурентну перевагу, фірма повинна вкласти в їх створення і зміцнення більше зусиль, засобів і праці, ніж суперники.

4. Оскільки потреби клієнтів і ринкові умови змінюються часто і непередбачувано, компетенції фірми мають бути достатньо гнучкими і широкими, щоб відповідати будь-яким вимогам майбутнього.

Компетенції підприємства (організації) є невід'ємною складовою його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмінність підприємства у певному ринковому оточенні.

Як правило, ключові компетенції не мають прямого впливу на успіх чи невдачу товарної марки, оскільки не орієнтуються безпосередньо на потреби споживачів і тому не можуть сприяти закріпленню позиції торгової марки. Видатних досягнень на ринку можна домогтися не просто за допомогою чудових ресурсів і спроможностей підприємства, а завдяки їх адекватному застосуванню. Наприклад, такі параметри, як кваліфікація персоналу або організаційна культура, стають основою зміцнення позиції товарної марки у свідомості споживача, якщо завдяки їх використанню створюється ефективна послуга.

Таким чином, ключові компетенції грають велику роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства.

55. Системний та ситуаційний підходи в управлінні міжнародною конкурентоспроможністю.

Системний підхід.

Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства базується передовсім на використанні системного підходу, згідно якого підприємство розглядається як склад­на динамічна соціотехнічна відкрита та недетермінована економічна одиниця.

Система – це сукупність взаємопов’язаних елементів, які утворюють певну цілісність. Властивості цілісної системи визначаються не стільки сумою властивостей окремих її елементів, скільки властивостями її структури, системоутворюючими, інтегративними зв’язками.

Відкритою є система, яка взаємодіє з навколишнім середовищем. Кожне підприємство постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, оскільки, з одного боку, одержує з нього ресурси (“входи”) для своєї діяльності — інформацію, сировину, капітал, персонал; з іншого, – надає до навколишнього середовища продукцію та/або послуги (“виходи”), отримані в результаті переробки ресурсів. Ефективність управління компанією при цьому вимірюється “доданою вартістю виходів” — економічним чи соціальним ефектом.

Перебуваючи у тісній взаємодії із зовнішнім середовищем під впливом постачальників ресурсів, споживачів продукції/послуг, конкурентів, державних установ підприємство вимушене або адаптуватись до зазначених змін, або трансформувати зовнішнє середовище, впливаючи на ті чи інші його компоненти. Отже, у будь-якому випадку підприємство є динамічною системою, або системою, що розвивається.

Центральною ланкою будь-якого підприємства є система виробничої діяльності (операційна система). Вона в свою чергу включає три підсистеми: переробну, забезпечення та планування і контролю. Переробна підсистема відповідає за перетворення економічних ресурсів у результати (товари і послуги). Підсистема, яка забезпечує функціонування переробної підсистеми – підсистема забезпечення. Підсистема планування і контролю забезпечує одержання інформації із зовнішнього та внутрішнього середовища про стан переробної і забезпечувальної підсистем, її обробку та прийняття управлінських рішень про характер функціонування і подальшого розвитку переробної підсистеми.

Таким чином при здійснення управління конкурентоспроможністю необхідно чітко уявляти основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їх роль у формуванні ключових компетенцій та конкурентних пере­ваг підприємства.

Системний підхід до конкурентного управління організацією може бути реалізований за умови:

• планування конкурентоспроможних параметрів випуску продукції (послуг), що є головним фактором розширення частки ринку та поліпшення показників соціально-економічної ефективності діяльності підприємства;

• забезпечення підприємства якісними ресурсами, необхідними для випуску конкурентоспроможної продукції/послуг;

• безперервного вдосконалення переробної підсистеми на основі під­ви­щення техніко-технологічного та організаційного рівнів виробництва;

• забезпечення підприємства (а точніше підсистема планування і контролю) релевантною, точною та своєчасною економічною інформацією, що дозволяє планувати і контролювати діяльність фірми;

• сприятливого зовнішнього середовища та ефективного зворотного зв’язку від споживачів товарів і послуг до виробників і постачальників ресурсів.

Використання системного підходу дозволяє зрозуміти необхідність та сутність управління міжнародною кон­курентоспроможністю підприємства, виявити характерис­тики діяльності підприємства і взаємозв’язки між ними, розвиток яких забезпечує досягнення ефекту синергії.

Ситуаційний підхід.

В межах ситуаційного підходу до управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства увага зосереджується на застосуванні специфіч­них прийомів та методів управління міжнародною конкурентоспро­можністю конкретного підприємства, враховуючи конкретні економічні фактори та ринкову ситуацію, які впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства в конкретний період часу. Ситуаційний підхід до конкурентного керування акцентує увагу на необхідності адаптації фірми до різних конкурентних ситуацій. Суть його полягає у тому, що незважаючи на придатність концепції менеджменту для всіх організацій, конкретні управлінські методи значно варіюються залежно від особливостей конкретних конкурентних обставин, які в даний момент часу найбільш інтенсивно впливають на діяльність компанії.

Певна ринкова ситуація вважається незадовільною, якщо виникає невідповідність (розрив) між бажаним і дійсним рівнем конкуренто­спромож­ності суб’єкта, тобто виникає проблема конкурентоспроможності. В такому випадку концептуальна модель ситуаційного управління конкурентоспромож­ністю характеризується наступною послідовністю етапів його реалізації:

• діагностика ринкового середовища та поточної ринкової кон’юнктури з визначенням форм і напрямків їх впливу на ринкову позицію та рівень конкурентоспроможності компанії;

• прогнозування можливості виникнення надзвичайних ринкових ситуацій з метою їх завчасного блокування;

• постійний процес формування в управлінського персоналу компетенцій необхідних для швидкого оцінювання конкурентних ситуацій, та оперативного вибору адекватних форм реагування на них;

• детальне дослідження можливих варіантів розвитку подій при розробці конкурентної стратегії та прийнятті відповідних управлінських рішень.

57. Стадії конкурентоспроможності національної економіки за теорією М.Портера.

Згідно теорії конкурентних переваг Портера, будь-яка країна з приблизно однаковим рівнем економічного розвитку має певний, тільки їй притаманний, набір конкурентних переваг, на які впливають умови факторів виробництва, умови попиту, споріднені та підтримуючі галузі, стратегія, структура і конкуренція компаній випадкові події та дії уряду. Дії уряду можуть посилити чи послабити конкурентні переваги країни.

У теоретичних підходах відомого вченого виділяються чотири особливі стадії конкурентоспроможності національної економіки, які відповідають основним рушійним силам чи стимулам, що визначають її розвиток в певні періоди часу:

• фактори виробництва,

• інвестиції,

• нововведення

• багатства.

Ріст конкурентоспроможності національної економіки проходить на перших стадіях, а на стадії багатства поступово сповільнюється. Хоча в останніх роботах М. Портера стадії багатства увага не приділяється. Роль уряду, на думку вченого, відрізняється в залежності від стадії на якій перебуває держава і які сфери економіки необхідно підтримувати. Щоб утримати передові позиції в наукомістких сферах, необхідно мати перевагу в усіх складових «ромба». А перевага на основі декількох факторів можлива лише у сферах, де є велика залежність від природних ресурсів, але втримати таку перевагу надзвичайно важко. Тому роль уряду на стадії факторів виробництва набагато більша, ніж на стадії нововведень, якій характерне непряме державне втручання в економіку.