78. Сучасні стратегії галузевого лідирування

Ключові концепції теорії галузевого лідерства М. Потрера:

Перша ключова концепція стосується порівняльної привабливості різних галузей з точки зору довгострокової прибутковості. Привабливість галузей, говорив Портер, змінюється відповідно до п'ятьма основними конкурентними силами, і розуміння цих сил має фундаментальне значення для розробки стратегії і досягнення переваги над конкурентами.

Портер стверджував, що, хоча найкраща стратегія будь-якої фірми залежить від конкретних обставин, на найзагальнішому рівні існують лише три обгрунтовані й виправдані позиції, які може зайняти компанія і які дозволять їй успішно справитися з п'ятьма конкурентними силами, забезпечити своїм акціонерам більш високі доходи від інвестицій в порівнянні з конкуруючими фірмами і здолати конкурентів в довгостроковій перспективі.

Нарешті, Портер вважав, що всякий аналіз джерел переваг в конкурентній боротьбі повинен проходити не на рівні компанії в цілому, а на рівні дискретних дій окремих фірм, що займаються проектуванням, виробництвом, збутом, поставками і підтримкою свого продукту. Коротше, про кожному бізнесі можна думати як про ланцюжок деяких дій, що генерують цінність для спожива лей, і тільки за допомогою ретельного аналізу цієї своєї ціннісної ланцюга компанії зможуть знайти джерела стійкого переваги в конкурентній боротьбі

Концепція „ключових компетенцій” Хемела і Прахалада.

Справжня відмінність менших компаній від великих, зайнятих стратегічним плануванням, за Хемелом і Прахаладом, полягала в тому, що менші компанії досягли успіху в створенні абсолютно нових переваг над конкурентами і в радикальній зміні деяких дій. Вони перейшли від стратегічного планування до стратегічного мислення. Менеджери цих компаній силою уяви створювали ще не існуючі продукти та послуги, змінювали напрямки розвитку галузей, а потім перетворювали це на реальність.

„Ціннісні дисципліни” Трейсі і Вірсеми.

Представники консалтингової фірми CSC Index Ціннісні дисципліни, або How to lead with hammer of customers’ values. Вони представили три ціннісні дисципліни, або способи доставки споживачеві тієї або іншої цінності, - виробнича досконалість, лідерство по продукту і близькість до споживача. Компанії, що прагнуть домінувати на своїх ринках, повинні вибрати одну і лише одну з цих дисциплін і доcягти в ній досконалості.

Перша ціннісна дисципліна: виробнича досконалість. Компанії, що володіють досконалим виробничим процесом, доставляють своїм споживачам таке поєднання якості, цін і простоти придбання, з яким на даному ринку ніхто не може порівнятися. Ці компанії не пропонують нових продуктів або послуг і не культивують особливих, нетрадиційних відносин з своїми споживачами. Вони діють виключно добре, а їх пропозиція споживачам гарантує низьку ціну і (або) безумовне, на першу вимогу, обслуговування.

Друга ціннісна дисципліна: лідерство по продукту. Компанії, що прагнуть стати лідерами за продуктом, зосереджують свої зусилля на пропозиції товарів і послуг, які розширюють існуючі межі ефективності і якості.

Третя ціннісна дисципліна: близькість до споживача. Компанії, які захищають цінність за допомогою близькості до споживача, створюють зв'язки, подібні до відносин між добрими сусідами. Близькі до споживачів компанії поставляють не те, що хоче ринок, а те, що потрібно конкретному споживачеві. Такі компанії роблять свій бізнес на знанні своїх клієнтів і їх потреб, постійно адаптують свої товари і послуги до запитів конкретних споживачів, причому за розумну ціну.

Вибір ціннісної дисципліни. Вибір ціннісної дисципліни критично важливий тому, що не тільки визначає «шлях до успіху», але свідомо економить сили на рух по інших можливих напрямках.

1) розуміння статус-кво:

2) реалістичні варіанти дій - вище керівництво переходить від аналізу поточного стану до обговорення варіантів дій в майбутньому, менеджери виявляють декілька варіантів (досягнення виробничої досконалості, лідерства за продуктом, зближення із споживачами), обговорюють деякі приблизні зміни, які будуть потрібні для їх реалізації.

3) розробка докладних проектів і ухвалення рішень - передача подальшого проведення аналізу командам - малим групам фахівців найвищої кваліфікації, які повинні зайнятися розробкою одного з варіантів і дати відповіді на сім наступних питань:

Четвертий і найбільш складний етап – вибір того чи іншого варіанту.

Ніякої конкуренції: екосистема Джеймса Ф.Мура.

Джеймс Ф.Мур (James F. Moore) – досить незвичний експерт по проблемах управління. Захистив докторську дисертацію по когнітивній психології, захоплювався мистецтвом і фотографією.

Починав Мур з простої думки про те, що в сучасній економіці перемагає новаторство. Фактично всі підприємства можуть добитися істотних фінансових результатів, якщо створюють нові продукти, послуги і процеси енергійніше і ефективніше, ніж інші підприємства, що діють в тій же галузі. Але, додає він, є один прийом, який гарантує настання цієї події. Цей прийом – кооперація. Великою перепоною на шляху розповсюдження інновації є не нестача хороших ідей, технологій або капіталу, а „нездатність управляти співпрацею в широких масштабах, невміння диригувати різноманітними групами гравців, які повинні стати невід'ємними елементами процесу інновації”.

Сьогодні кооперація так само (якщо не більш) важлива, як і традиційна боротьба «лоб в лоб», за принципом «переможець отримує все». Старий тип конкуренції «мій продукт проти вашого» не враховує контекст або середовище, в якому ведуть справи підприємці в наші дні, і в якому вони діяли у минулому. Мур пропонує відноситися до середовища діяльності фірм як до екосистеми – господарського співтовариства, що спирається на фундамент, який складають взаємодіючі організації і індивіди. Екосистема будь-якого підприємства включає споживачів, ринкових посередників (зокрема, агентів і канали руху товарів, а також тих, хто продає супутні продукти і послуги), постачальників і, звичайно, саму фірму. Про всі ці елементи можна думати як про первинні види, що мешкають в даній екосистемі.

Для того, щоб досягти успіху, затверджує Мур, необхідно розвивати «екологічну свідомість». Замість того, щоб концентрувати зусилля на конкуренції, слід зосередити їх на створенні цілісних нових екосистем, щоб донести до споживачів сміливі інновації.

Теорія гри в бізнес: Адам М. Бранденбургер і Баррі Дж.Нейлбафф.

Адам М. Бранденбургер, професор Гарвардської школи бізнесу, і Баррі Дж.Нейлбафф, професор Йєльської школи менеджменту, - дослідники, які застосували теорію ігор (математичного підходу до процесу ухвалення рішень) до стратегії ведення бізнесу.

Бранденбургер і Нейлбафф стверджують, що бізнес - це гра, в якій певним чином поєднано конкуренцію та співробітництво. До такого поєднання вони вжили запозичений в Рея Нурда (голови Novell) термін „спів-конкуренція” (co-opetition). Ефективності такому поєднанню співпраці і конкуренції надає, за Бранденбургером і Нейлбаффом, використання теорії ігор, оскільки бізнес і є гра в чистому вигляді. Зміна гри в бізнес починається із зміни її складових частин. У будь-якій грі є п'ять основних елементів:

1. Гравці (Players) - учасники гри.

2. Додані вартості (Added values) - цінності, внесені до гри її учасниками.

3. Правила (Rules) - норми, що керують ходом гри.

4. Тактика (Tactics) - ходи, які роблять гравці для отримання переваг.

5. Масштаби (Scope) - межі гри*.

«Щоб змінити гру, необхідно змінити один або більше число елементів. Це означає, що кожен з них - гравці, додані вартості, правила, тактика і масштаби - дає вам спосіб трансформувати існуючу гру в абсолютно нову. Змініть одну з частин - і ви зміните гру в цілому».

«Зміна гри - це не те, що ви захочете зробити одного разу, а потім забути. Зміну гри краще всього уявляти собі як процес, що продовжується. Неважливо, наскільки вдало ви реалізували сьогоднішні можливості, бо з'являться нові, якими можна буде скористатися, знову змінивши гру... Грі в зміну гри немає кінця».

Міграція капіталу (цінностей) та ділові моделі Адріяна Сливоцького.

Адріян Сливоцький (Adrian J. Slywotzky) — віце – президент і інтелектуальний лідер однієї з провідних міжнародних консалтингових компаній Mercer Management Consulting.

Основна ідея А.Сливоцького полягала у тому, що виграш у складній грі в бізнес можливий, якщо компанія вдало обрала ділову модель. Ділова модель включає в себе відбір клієнтів, визначення якості та різноманітності послуг, визначення завдань компанії, розподіл ресурсів, вихід на ринок, створення необхідних умов для залучення клієнтів і отримання прибутку. Детектором успіху, результуючим показником успішності компанії, є зростання її ринкова вартість (якщо бути точним, то співвідношення „ринкова вартість – річний прибуток”).

Фази життєвого циклу ділової моделі. Всередині однієї моделі виділяється три фази її життєвого циклу. Міграція капіталу відбувається саме між діловими моделями, запропонованими споживачам компаніями, але ще до міграції капіталу починають мігрувати цінності споживачів.

Базою їх дослідження виступає власне інформація про споживачів і про ринок продукту. Якщо точно визначити, в якій фазі міграції капіталу перебуває ділова модель, то можна максимізувати зростання капіталу фірми. З часом, коли ділова модель проходить крізь свій повний життєвий цикл, управлінський персонал повинен змінювати свої завдання. Життєвий цикл ділової моделі включає фази: 1-а фаза: обмежена конкуренція, висока прибутковість, високі темпи приросту ринкової частки

2-а фаза: стабільність конкуренції, ринкової частки, прибутків

3-я фаза: висока конкуренція, низькі прибутки, втрата ринкової частки чи занепад ринку

79. Темпи зростання ринку та інтенсивність конкуренції.

Інтенсивність конкуренції - ступінь протидії конкурентів в боротьбі за споживачів і нові ринкові ніші. Інтенсивність конкуренції проявляється в тому, наскільки ефективно підприємства використовують наявні в їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби, зокрема більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару, більш високий рівень обслуговування споживачів, випуск нових товарів тощо.

Прискорене зростання ринку навіть за рівних потужностей конкурентів може усунути багато протиріч між підприємствами за рахунок задоволеності їх темпами розвитку. Це відбувається, головним чином, через те, що збільшення ринкових часток підприємств відбувається не за рахунок конкурентів, а за рахунок збільшення кількості споживачів або обсягів (кратності) покупок вже існуючими споживачами. У цій ситуації інтенсивність конкуренції падає.

Але прискорене зростання не може бути нескінченним. З багатьох об'єктивних і суб'єктивних причин будь-який ринок товарів переживає стан стагнації, застою або невеликого позиційного зростання, коли збільшення обсягу продаж підприємства може відбуватися, головним чином, за рахунок переманювання споживачів у конкурентів та або погіршення позиції конкурентів. В такій ситуації активність конкурентної боротьби значно зростає, і цей факт необхідно враховувати в комплексній оцінці інтенсивності конкуренції. Головна складність такого розрахунку полягає в неоднозначності визначення граничних значень темпів зростання, за межами яких інтенсивність конкуренції мінімальна (зона значень темпів зростання більших за 100%), або наближається до максимуму (значення темпів зростання менших за 100%). Практика бізнесу свідчить про те, що більшість ситуацій, які описують динаміку ринків конкретних товарів, можна обмежити двома граничними значеннями річних темпів зростання обсягів реалізації: 70% і 140%.

79. Вчення меркантилістів. Базувалось на протекціоністській політиці у сфері зовнішньої торгівлі. Пред-ки Т. Мен (Англія) та А. Монкретьєн (Франція). Вважали зовнішню торгівлю основним джерелом національного багатства. Рекомендували тим країнам, які прагнули завоювати світові ринки, регулювати зовнішню торгівлю з метою збільшення експорту (стимулювати наданням премій виробникам) та обмеження імпорту з допомогою тарифів, квот та інших інструментів. Теорія абсолютних переваг у міжнародній торгівлі. А. Сміт. Участь у світовому поділі праці вигідна усім країнам, а розвиток торгових відносин між ними знижує ціни на товари, створює матеріальну базу для зростання рівня життя населення. Країна матиме переваги в експортуванні таких товарів, витрати на виробництво яких нижчі, ніж у інших країнах (на одиницю товару витрачається менше праці чи кращі кліматичні умови порівняно з іншою країною-торговельним партнером). Теорія відносних переваг (Д. Рікардо). Країна прагне експортувати ту продукцію для випуску якої вона має певні цінові переваги, а імпортувати такі товари, у випуску яких переваги мають інші країни. Теорія співвідношення факторів (Е. Хекшер Б. Олін). Країна отримує порівняльні переваги в тих галузях, де інтенсивно використовуються надлишкові фактори. Створення пільгового режиму для експортних виробництв може сприяти підвищенню конкурентоспроможності країни, але з іншого боку, в довгостроковому періоді сприяти розвитку монополізму, зниж. якості продукції, викликати зниження інноваційної активності. Еволюційна теорія (Й. Шумпетер). Ефективна конкуренція можлива лише за умови динамічної економіки, яка ґрунтується на поширенні новинок у різних формах. Визначальне значення в економіці повинна відігравати не конкуренція цін або якості, а конкуренція нововведень, бо саме інновації і підприємництво є головними чинниками формування конкурентних переваг країн. Теорія конкурентних переваг (М. Портер). «Конкурентна перевага націй» - перевага відбиває продуктивність використання ресурсів( як на рівні підприємства, так і на рівні національної економіки в цілому). Фактори конкурентоспроможності країни: фактори виробництва; попит на товари і послуги; стратегія фірм даної країни, їх структура і суперництво; характер допоміжних галузей, належних країні; «випадкові події» і «дії уряду». Теорія міграції капіталу (А.Сливоцький). Самі по собі технологічні інновації не є головним рушієм зростання ринкової вартості компанії, якщо ними не використовуються «ефективні ділові моделі». Ділова модель— це система, яка надає послуги споживачам і отримує прибуток і базується на стратегічному розумінні головних пріоритетів(ціна, технології, конкурентоспроможні пропозиції, інфраструктура тощо) клієнтів, що значно ширше, ніж їхні потреби. Капітал мігрує від застарілих ділових моделей до тих, які найвищою мірою відповідають пріоритетам клієнтів. Напрямок та обсяг міграції капіталу визначається за допомогою економічної потужності ділової моделі як відношення ринкової вартості компанії до річного прибутку. Ділова модель може існувати в одній стадії міграції капіталу: у фазі припливу, стабільності та відпливу. Теорія глобального випередження конкурентів (Г. Хамел, К. Прахалад). Основне завдання підприємців — формувати майбутні потреби споживачів. Аби потрапити в майбутнє швидше від конкурентів, компанія повинна першою дізнатись про величину споживчого попиту і потрібні характеристики продукту. Необхідно здійснити низку досліджень ринку з допомогою експедиційного маркетингу. Практична проблема експедиційного маркетингу полягає в тому, як скоротити час і затрати на повторний випуск допрацьованого продукту. Час на повторний випуск — це час, який необхідний компанії для розробки і випуску свого нового товару, вивчення результатів перевірки і повторного випуску продукту на ринок. Не обійтись без прямих ринкових експериментів, щоб дізнатися про потреби споживачів, ефективність технологій, життєздатність поєднання ціни і якості тощо.

79. Стратегія міжнародної конкурентоспроможності підприємства являє собою найважливіші довготермінові зусилля та дії компаній щодо забезпечення конкурентних переваг і захисту завойованих на цих ринках позицій. І Конкурентні стратегії в сфері масового виробництва: 1) Стратегія найменших сукупних витрат - Гарний основний продукт з невеликою кількістю модифікацій (задовільний рівень якості за обмежених можливостей вибору для покупців. Постійний пошук можливостей для зниження витрат без втрати досягнутого рівня якості та суттєвих функціональних можливостей товару. 2) Стратегія диференціації- Багато різновидів товарів, можливості широкого вибору, акцент на рекламу деяких особливо важливих ознак диференціації товару. Пошук нових способів краще задовольнити запити покупців. 3) Стратегія зосередження- Асортимент пристосований до того, щоб задовольнити особливі запити вибраного сегменту ринку. Індивідуалізація товару відповідно до особливих запитів покупців вибраної ніші ринку. ІІ Стратегія ринкової ніші. заснована на диференціації, залежить від наявності сегменту покупців, яким потрібна продукція з унікальними якостями. Основними причинами, що породжують диференціацію продуктів, є існуючі між різними товарами відмінності в якості, сервісі, рекламі. Всесвітньовідомими прикладами фірм, які використовують стратегію ніші, є Tandem Computers (яка спеціалізується на виробництві комп’ютерів “нон-стоп” для покупців, яким потрібні стійкі до краху системи), Rolls Royce (найшикарніші автомобілі), Apple Computer (настільні видавничі системи), Apple Macintosh (персональні комп’ютери, придатні для підготовки професійних публікацій і графіки) тощо. ІІІ Корпоративні стратегії диверсифікації 1)Стратегія горизонтальної (концентричної) диверсифікації. Підприємство додає до продукції своєї номенклатури нову продукцію, яка виробляється із використанням тих самих технологій, має подібне експлуатаційне призначення або потребує аналогічних маркетингових програм і обслуговування. 2)Стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що діюча виробнича програма доповнюється продукцією попередніх та наступних ступенів. 3)Латеральна (конгломератна) диверсифікація здійснюється тоді, коли підприємство приймає рішення організувати виробництво в цілком нових галузях, які не збігаються з його основною діяльністю. Є дуже ризикованою та застосовується передусім у тих випадках, коли діяльність у межах однієї галузі обмежує зростання обсягів продаж і розвиток підприємства. Необхідний наук-тех, технолог і фін потенціал. IV Конкурентні стратегії у сфері малого бізнесу. Дрібні підприємства концентрують свої зусилля на локальних потребах. Головне в стратегії малих підприємств – гнучкість.1)Обирається така сфера діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства невеликий. 2) симбіоз з великою корпорацією в ролі постачальника простих комплектуючих деталей, а також в якості дистриб’ютора. 3) фірми-імітатори. V Стратегії галузевого лідерства. 1) Концепція „ключових компетенцій” Хемела і Прахалада. 2) „Ціннісні дисципліни” Трейсі і Вірсеми. 3) Ніякої конкуренції: екосистема Джеймса Ф.Мура. 4) Теорія гри в бізнес: Адам М. Бранденбургер і Баррі Дж.Нейлбафф. 5) Міграція капіталу (цінностей) та ділові моделі Адріяна Сливоцького.

79. Фактори формування міжнародної конкурентоспроможності підприємств

поділяються на: За місцем виникнення: внутрішні; зовнішні. За наслідками прояву: загальні; специфічні; індивідуальні. За часом дії: постійні; тимчасові. За джерелом виникнення: природно-ресурсні; інтелектуальні; інформаційні; технологічні; управлінські. За характером визначення: потенційні; фактичні. За ступенем впливу: основні; другорядні. За спрямованістю дії: стимулюючі; стримуючі (дестимулюючі). За ступенем взаємообумовленості: незалежні; похідні.

83. У книзі "Competing for the Future" (1994), Хамел і Прахалад аналізують чому у 1980-х рр. багато великих американських корпорацій, що розуміли користь стратегії, були переможені небагатими "компаніямивискочками", в основному японськими? На думку авторів, причина полягала у досягненні зовсім нових переваг над конкурентами й у радикальній зміні дій. Менеджери цих нових компаній були далекоглядними, вони в уяві створювали ще не існуючі продукти, послуги і навіть галузі, а потім перетворювали їх у реальність, – створювали новий ринковий простір. Основні рекомендації авторів такі:

• інтелектуальне лідерство;

• зосередженість на ключових компетенціях (компанію необхідно сприймати

не як сукупність підприємств, а як сполучення ключових, базових компетенції, тобто навичок, умінь і технологій, що дозволяють компанії надавати блага споживачам);

• базова функціональність (аналізувати не існуючі товари, а їх функціональність, цінності і вигоди, які отримують споживачі при їх використанні);

• формування ідей з допомогою "революціонерів" (встановити контакт із людьми, які можуть висунути нові ідеї):

􀂃 молоді люди, оскільки вони роблять ставку на майбутнє;

􀂃 люди, що знаходяться на периферії організації, оскільки вони володіють найбільшим творчим потенціалом і розпоряджаються мінімальними ресурсами;

􀂃 нові працівники організації, які "поки що не перейнялися пануючими в галузі догмами;

• розвиток стратегічної архітектури (генерального плану розгортання нових функціональностей, знаходження нових компетенцій чи переміщення наявних і нова конфігурація системи взаємодії зі споживачами). Загалом, рекомендації Хамела і Прахалада завоювали багато прихильників, та водночас зіштовхнулися також із критиками. Так, Дж. Миклтуайт,і А. Вулдридж в у книзі "Witch Doctors" (1996) проголосили, що бути першим у досягненні майбутнього – це, можливо, зовсім не те, про що підняли такий шум Хамел і Прахалад: "Компанії-візіонери можуть заслужити оплески теоретиків управління, але слідом за ними приходять компанії-роботяги, що й одержують дійсні гроші. Чому б не дозволити лідерам зробити всі капіталовкладення і прийняти на себе всі ризики, а потім просто скопіювати чи купити їх продукти, як це зробив Б. Гейтс?

84. Функціональний підхід описує роль, яку конкуренція відіграє в економіці. Й.Шумпетер, зокрема, в рамках своєї теорії економічного розвитку визначав конкуренцію як суперництво старого з новим. Нововведення скептично сприймаються ринком, але якщо новатору вдається їх здійснити, саме механізм конкуренції витісняє з ринку підприємства, котрі використовують застарілі технології. Ф. фон Хайек розглядав конкуренцію зовсім з іншого боку, називаючи її “процедурою відкриття”. На його думку, на ринку тільки завдяки конкуренції приховане стає явним. Скажімо, в умовах типової для реального ринку нестачі інформації спочатку однаково привабливими видаються кілька можливих ліній поведінки фірми. І лише конкуренція “відкриває”, яка з них насправді вірна, а яка заводить у безвихідь.

85. Конкурентна політика є активним складовим елементом економічної політики будь-якої держави і являє собою систему заходів правового, економічного та організаційно-адміністративного характеру, спрямованих на формування конкурентного середовища, розвиток і захист чесної конкуренції та боротьбу з порушеннями антимонопольного (антитрастового) законодавства. Державне регулювання (втручання) виправдане лише у тих випадках, коли конкуренція з об'єктивних причин відсутня, наприклад, на ринках природних монополій або коли порушене чинне конкурентне законодавство чи з метою превентивного запобігання порушенню. В інших випадках доцільним є лише спостереження і контроль з боку держави за діяльністю суб'єктів ринку. Складові:Стратегічною компонентою, або центральним ядром є довгострокові федеральні програми конкурентоспроможності, які охоплюють усі рівні формування конкурентоспроможності — макро-, мезо- та мікроекономічний. Координацію дій щодо розробки та реалізації цих програм виконують спеціалізовані державні органи. Реалізація програмних цілей та установ здійснюється шляхом розроб­ки та впровадження національно-державної стратегії конкуренто­спроможності, суб'єктом якої виступає «держава-система» —консолідована система держави і корпорацій як своєрідна корпорація корпорацій. Організаційно-економічний механізм підтримки та стимулюван­ня міжнародної конкурентоспроможності підприємства являє собою складну сукупність інституціональних, організаційних, економічних, соціальних, політичних та інших структур, інструментів і засобів державного впливу на умови формування та відтворення ресурсних, технологічних, інноваційних, глобальних та соціокультурних конкурентних переваг підприємства. Сприяння розвитку національної економіки. Захист національного ринку від іноземної конкуренції а) митно-тарифне регулювання ЗТ;б) режим квотування та ліцензування імпорту;в) нормування, сертифікація, стандартизація імпорт. Товарів;г) компенсаційні збори, антидемпінгове мито, тарифна ескалації тощо. Підтримка національних товаровиробників на зовнішніх ринках- а) пільгове кредитування;б) державне страхування експортних кредитів;в) пільгове оподаткування експортної діяльності підприємств;г) пряме субсидування експортної діяльності підприємств;д) інформаційна, консультативна та рекламна підтримка експор­тної діяльності підприємств. Формування та розвиток ефективного експортного потенціалу.