Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Турбулентность и ламинарность в формировании знания как социальной производительной силы
.pdf
человеческих мозгах, часто недооценивается компаниями, которые пытаются «давить» на своих сотрудников, чтобы заставить их делиться знаниями. Но что это будет за информационная база, если люди не включат туда все, что действительно
знают?
4. Компания распространяет знания через сеть людей, которые сотрудничают между собой, а не через технологическую
цепочку. Компьютеры решают отнюдь не все – у сотрудников
должны быть веские причины обмениваться информацией.
5. В этой сети знания скорее добровольно «берутся», чем
централизованно «навязываются». Механизм работает тогда,
когда при решении той или иной бизнес-проблемы требуется помощь.
Реализация стратегии через создание во времени ступенчатой системы менеджмента вызывает к жизни необходимость
обеспечения такого движения информации, которая была бы
направлена и доступна всем структурным элементам системы,
которой является организация.
Как считает Роберт Бакмен, большинство компаний в
мире, базируется на принципе «командуй и контролируй». Он
напоминает военную модель, когда нужно управлять многочисленным коллективом не слишком образованных людей, и
не принимает во внимание разнообразие человеческих способностей. Но сегодня этого мало. Кроме того, коммуникационные каналы при такой структуре слишком жесткие и медленные: они созданы для того, чтобы защищать информацию,
но вместо этого разрушают ее ценность. Весь процесс решения проблемы, информация о которой по длинной цепочке
переходит «из рук в руки», напоминает игру в «испорченный
телефон». Результат – искаженные сведения.
В условиях рынка, управляемого знаниями, процесс коммуникации и принятия решений в компании не может быть
таким медленным, каким он является в большинстве случаев.
Сегодня нужны мозги: большинство работников – люди об-
111
разованные. Они способны думать за себя, и им больше не
нужны менеджеры, чтобы контролировать потоки информации. Это означает, что работодатели отныне должны мыслить
другими категориями: каждый сотрудник имеет право обращаться за необходимой информацией к любому источнику
вне зависимости от ранга.
Трудность в том, как обеспечить подобную свободу и при
этом не вступить в конфликты с законодательными или властными структурами. Что ж, многие организации, работающие
по старому методу, могут и будут его придерживаться. Но в
эпоху коммуникаций компании должны двигаться к иной,
«сетевой» модели, отвечающей требованиям быстро меняющегося мира [5].
Законодательные требования определили не только
структурное развитие компаний. Всякая страна считает свои
границы священными, и ее законы регулируют коммерческую
жизнь внутри этих границ. Это заставляет бизнес структурироваться в те или иные национальные союзы, после чего весь
мир делится на «своих» и «чужих». И даже работающие в вашей же организации представители других стран попадают
в категорию «чужих», если только не делаются решительные
шаги, чтобы предотвратить такой раскол.
Такие шаги – не редкость. Многие структуры, объединяющие потребителей, поняли, несмотря на различие национальных интересов, важность требований глобальных. Они хотят,
чтобы поставщики надежно обеспечивали уровень сервиса
вне зависимости от границ. Это означает, что старая организационная модель, базировавшаяся на географическом принципе, более неэффективна. Компании должны мыслить иначе,
думая не о географии, а о потоке информации и знаний.
Фактор, более всего ограничивающий свободную передачу знаний, таков: как велико число мест, куда может обратиться за помощью сотрудник без специального разрешения? В
жесткой командной системе коммуникационные возможнос-
112
ти минимальны. Единственный советчик – непосредственный
руководитель. Не поощряются даже разговоры между коллегами. В перспективных компаниях, ориентирующихся на знаниевый фактор, сегодня таких строгостей нет. Обсуждения могут
вестись в кругу определенной команды или рабочей группы.
Там же создается система, когда люди, ищущие информацию,
получают ее без проблем и беспокойства о неуместности своего требования. Для учета этой бифуркации необходимо радикально расширить коммуникационный круг сотрудников – от
рабочей группы до целого коллектива компании. В этом случае индивидуальные ноу-хау будут постоянно меняться, обновляться в соответствии с требованиями времени.
Устранение возмущений по ограничению формирования
коллективного знания и системы обмена знаниями должно начинаться с соответствующего вклада руководителя. Руководство компании должно не просто обеспечить процесс ресурсами и рекомендовать участвовать в нем другим сотрудникам.
Это стратегическое изменение направления движения всей
организации. В него должны быть вовлечены все подразделения, а не только отдел информационных технологий.
Смена принципа функционирования компании начнется
только с подачи главы компании. Если соответствующие заявления не подтверждаются личным примером, то никаких изменений не произойдет.
В Buckman Labs все происходило именно так. Более того,
каждое утро в пятницу системный менеджер приносил руководителю отчет о том, кто пользовался компьютерной системой обмена знаниями, а кто нет. Любой, кто не входил в систему в течение четырех недель, получал персональный e-mail
от главы компании с вопросом, нужна ли помощь, обучение
или что-то еще, нет ли предложений, если сотрудник не считает новшество полезным. Это подстегнуло людей более активно включиться в процесс обмена знаниями, и постепенно
«отлынивающих» практически не стало. Даже скептики, ко-
113
торые до того заходили в систему лишь для «галочки», осознали ее ценность.
Обмен знаниями коренится в человеческой природе. Но
вопрос в другом: кто обеспечит процесс воспитания новой
культуры взаимоотношений сотрудников? Компании нужно «растить» своих людей, причем как индивидуально, так и
коллективно в рамках организации. Однако никакого насилия
применять нельзя: таким попыткам сотрудники будут сопротивляться. Поэтому единственный путь – взаимное доверие
между теми, кто предоставляет знания и получает их.
Культура доверия подразумевает несколько ключевых
моментов.
• Сотрудники должны доверять организации.
• Корпоративная культура должна отражать четыре базисных ценности: справедливость, сдержанность, осмотрительность и сила духа.
• Декларации компании о ценностях должны лежать в основе всех принимаемых решений.
Доверие работников к своей компании сегодня необходимо как никогда, поскольку люди имеют определенный выбор –
где именно работать. Каждому человеку для комфортного состояния требуется та или иная степень доверия. Но чем выше
эта степень, тем легче принимается идея обмена знаниями.
Но как добиться этого доверия? Обычно оно строится на
общечеловеческих ценностях, что характерно для членов семьи
или близких друзей. Перед компанией – сложная задача по достижению такого же уровня доверия. Веками люди скрывали
информацию, если хотели признания или власти. Но сейчас она
не имеет коммерческой ценности, если не используется внутри
организации и не приводит к результативным действиям. Поэтому важно преодолеть желание оставить свои знания при себе:
особо ценятся те, кто является источником информации.
Одна из первых вещей, которую компании нужно сделать,
-построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотруд-
114
ников. Здесь ключевой элемент – уровень безопасности, который вы можете обеспечить своим людям в том нынешнем
непростом мире. Другой момент – качество каждодневных
отношений между компанией и сотрудниками: должна быть
демонстрация доверия к ним на практике.
Как только появился Интернет, Buckman Labs разрешила
каждому доступ ко всем сайтам за исключением тех, содержание которых противоречит этическому кодексу организации.
Все расходы оплачивались. Сотрудников убеждали учиться
работать с Интернетом. Кроме того, для всех был открыт онлайновый форум, где можно было обсуждать любую тему, не
нарушающую этический кодекс. Это помогало коллегам, которые никогда не видели друг друга, выстроить доверительные отношения и обмениваться информацией. Необходимо
также дать шанс сотрудникам постоянно расти, поощрять их
желания совершенствовать свои способности и знания за счет
компании. Доверие строится на действиях, а не на словах. Это
деликатная материя, но оно даст компании такие организационные возможности, которых не добиться другим путем.
Культура обмена знаниями требует выстраивания системы базисных ценностей. Это справедливость (честные и открытые действия, выполнение обещаний), сдержанность (самодисциплина), осмотрительность (практическая мудрость и
способность выбрать правильное решение в любой ситуации)
и сила духа.
Эти ценности существовали в каждой человеческой
культуре. Выбор не был навязан руководством Buckman
Labs, а явился результатом обсуждения во всех подразделениях и филиалах компании. В каждом была организованы
небольшие группы, предложившие свои варианты, которые
были сведены в один список, и решение принималось, исходя
из числа упоминаний того или иного пункта. Затем – новый
круг дискуссий, и лишь тогда в Buckman Labs появился свой
кодекс этики.
115
Только после такого отрытого обсуждения главных принципов сотрудники компании осознают их важность.
В этическом кодексе Buckman Labs десять базовых пунктов.
1. Компания состоит из людей с различными способностями и потенциалом, каждый из которых вносит свой вклад в
общее дело.
2. Сотрудники должны относиться друг к другу с достоинством и уважением, выстраивая надежные и позитивные
контакты.
3. Вклад каждого признается и поощряется.
4. Будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им.
5. Политика компании – обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации.
6. Все решения принимаются в свете того, что они верны
для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент.
7. Потребители – единственная причина существования
компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечат
им экономическую выгоду и высокую добавочную стоимость.
8. Необходимо сделать творческий подход к решению
проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.
9. Высокие этические принципы должны стоять во главе
угла при ведении бизнеса, чтобы каждый мог гордиться тем,
что работает в данной компании.
10. Компания ответственна на индивидуальном и корпоративном уровне за то, как ее оценивают другие люди, поэтому необходимо постоянно поднимать свой престиж.
Система корпоративных этических ценностей должна стать частью реальной жизни компании. С этой целью
в каждом из филиалов Buckman Labs прошли трехдневные
116
семинары, посвященные происходящим переменам и их
важности.
Этический кодекс следует сделать живым документом, на
основе которого принимаются бизнес-решения, в том числе
вопросы увольнения сотрудников, если они этот кодекс нарушили. Но он же – гарантия их свободы, что ясно проявилось
во время онлайновых форумов в Buckman Labs. Были случаи,
когда ведущий хотел снять те или иные сообщения, но они
оставались на сайте, поскольку не нарушали кодекс.
Единственный путь, который может обеспечить преуспевание компании на сегодняшнем рынке – использовать
преимущества своих интеллектуальных ресурсов. Это означает высокий уровень доверия: сотрудники должны учиться
открытому общению и взаимной ответственности, даже если
никогда не видели друг друга в лицо. Задача менеджмента компании – запустить эту систему, и тогда, как это ни парадоксально, остается одно – дать ей действовать самой без вмешательства со стороны.
В последнее время появилось множество мнений по
концепции управления знаниями (knowledge management).
П-компании быстро подхватили это модное магическое определение, которое стремительно вытесняет или дополняет уже
известные и приевшиеся термины КИС, ERP, work ow и другие системные подходы к повышению эффективности управления. Но для практического применения всех высказанных
положений хочется внести ясность в проблематику управления знаниями применительно к бизнесу.
Большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности не могут быть использованы для того, чтобы отличить один бизнес от другого
по своей глубинной сути. Самый главный ресурс, отличающий
бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества, –
это используемые в нем специфические производственные и
управленческие знания.
117
Неизбежно встает вопрос о соотношении понятий «данные», «информация» и «знания». Это соотношение трактуется
в научной и деловой литературе неоднозначно. Представляется целесообразным ввести рабочие определения, достаточные
для построения информационной системы, полезной для поддержки определенных управленческих задач.
Предлагается принять следующие рабочие определения
[6]: Данные – это полученные эмпирическим путем и зафиксированные факты, характеризующие отдельные свойства объектов, процессов или явлений.
Знания – это результаты обобщения фактов и установления определенных закономерностей в какой-либо предметной
области, которые позволяют ставить и решать задачи в этой
области.
Знания, безусловно, основаны на данных. Если рассмотреть переход от данных к знаниям с точки зрения уровня
информации, то этот переход характеризуется все большим
усложнением информационных структур и появлением многочисленных связей между ними [8]. В связи с этим нет прямого пропорционального перехода данных в знания. Но, тем не
менее, существует некоторый момент (точка на графике рис.
4.1) перехода данных в знания.
118
Рис. 4.1. От «данных» к «знаниям»
С точки зрения влияния на бизнес знания могут подразделяться [7]:
• на коренные;
• обеспечивающие успех;
• инновационные.
Коренные знания представляют необходимый минимум,
который позволяет «участвовать в игре». Обладание ими не
может обеспечить долговременную конкурентную значимость
фирмы, но создает определенный барьер на входе в отрасль.
Такие знания есть у всех участников отрасли, и, следовательно,
они обеспечивают конкурентное преимущество перед фирмами, еще только желающими войти в отрасль.
Знания, обеспечивающие успех, формируют конкурентный потенциал фирмы внутри отрасли. Фирма может обладать тем же самым уровнем коренных знаний, что и ее конкуренты, но некоторые специфические знания позволяют
ей использовать стратегию дифференциации. Фирма может
претендовать на успех в той конкурентной позиции, где знает больше конкурентов.
Инновационные знания уже предоставляют фирме возможность изменять «правила игры». Обычно именно они и
позволяют лидировать в отрасли.
Осознание ценности знаний для бизнеса происходит
постепенно. В одной из публикаций [9] были выделены типовые признаки роста актуальности внедрения управления
знаниями:
• мы не знаем, что нам известно;
• происходит потеря опыта;
• люди обладают знаниями, но не распространяют их в
коллективе;
• очевиден потенциал знаний для принятия оптимальных
решений.
Когда осознание происходит, встает вопрос, как управлять таким особым видом информации, как знания.
119
Понятие «управление знаниями» родилось в середине
1990-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки
информации приобрели критический характер. Постепенно
пришло понимание того, что знания – это фундаментальный
ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов
и на данных, существующих на конкретном предприятии.
Компании, которые осознали ценность «знания» и наладили
управление им, способны лучше использовать свои традиционные ресурсы, комбинировать их особыми способами, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты.
Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Поэтому, в отличие от многих традиционных ресурсов, со знаниями в «готовой для использования»
форме нелегко выйти на рынок. Чтобы получить аналогичные
знания, конкуренты должны обладать аналогичным опытом,
но они принципиально ограничены в возможностях ускорить
свое обучение и быстрее приобрести нужные навыки даже
при больших инвестициях.
Знания неявно стали одним из главных источников капитала. Цена акций может во много раз превышать их покрытие
материальными активами компании-эмитента. Это особенно
заметно в случае компаний так называемой новой экономики.
Например, для акций компании Oracle [10] соотношение цена/
активы (рыночная капитализация, деленная на активы компании за вычетом долгов) составляет 17 к 1. Поэтому многие
ведущие компании уже имеют в своем составе специального
сотрудника – chief knowledge o cer, – ответственного за создание инфраструктуры и культуры совместного использования
знаний. Главная задача специалистов такого рода – вычленять,
систематизировать и тиражировать интеллектуальный капитал внутри корпораций. Знания при этом воспринимаются
как ресурс, а обеспечение ими налаживается по принципу
just-in-time (точно вовремя), используемому при снабжении
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]