Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальное управление. Теория, методология, практика. Монография
.pdf
Во второй подсистеме исследовались переменные проблемной
ситуации, характеризующие ее ориентацию и направленность. Если
проблемную ситуацию мы можем определить как любую ситуацию,
которая складывается в системах управления и характеризуется
противоречием между настоящим и финальным состоянием, а также неуравновешенностью, приводящей к аритмии функционирования объекта управления, то в этом случае под ориентацией и направленностью понимается дифференциация функций той или
иной конкретной формальной организации.
Проблемные ситуации в значительной мере определяют процесс принятия решения и, как считают некоторые авторы, являются основным критерием для принятия решений и управленческой деятельности: эффективность управленческого труда и
управления в целом определяется успешностью, т.е. своевременностью и качеством решения управленческих ситуаций. Такая
постановка вопроса, хотя и носит проблематичный характер, однако, в сущности, отражает определенный элемент зависимости
эффективности процесса решения от характера проблемной ситуации.
В программу настоящего исследования были включены четыре
группы переменных, характеризующих проблемную ситуацию.
Первая группа переменных подсистемы «Проблемная ситуация»
характеризует причины ее возникновения, которые в значительной
степени определяют процесс принятия решения и его эффективность (см. таблицу 6).
Таблица 6
Балльная оценка причин возникновения проблемной ситуации1
¹
ïåð.
34 указания вышестоящих органов 7,45 22,45
35 предписания законодательства 7,55 22,75
36 предложения и жалобы граждан 6,00 18,08
37 недостатки в работе подведомственных
организаций
38 новое состояние управляемой системы 5,28 15,91
Причины
Средний
áàëë
6,90
Оценка, %
20,80
Вторая группа переменных исследуемой подсистемы была ориентирована на формулирование проблемной ситуации на основе
творческого (инициативного) или рутинного (пассивного) возникновения проблемной ситуации. Причины, вызвавшие у руководите-
1
Здесь и далее результаты приводятся по 10-балльной шкале.
241
лей рутинный или творческий подход к процессу решения тех или
ð
иных проблем, представлены в таблице 7.
Таблица 7
Балльная оценка причин возникновения проблемной ситуации
¹
ïåð.
39 необходимость корректировки ранее
ï
40 истечение срока действия предыдущего
41 сложившиеся традиции 4,51 19,68
42 принятие решения на основе инициа-
43 перестраховка от возможных ошибок 3,04 13,26
инятого решения
решения
тивного анализа проблем
Причины
Средний
áàëë
3,85 16,80
4,97 21,68
6,55 28,58
Оценка, %
Решающее значение в формулировании проблемной ситуации
имеет инициативный, творческий анализ проблем, на втором месте
стоит истечение срока действия предыдущих решений. Влияние
страховочного момента оказалось самым малым.
Третья группа переменных рассматриваемой подсистемы ориентирована на выявление удельного веса проблем, связанных с персоналом, и проблем профессионального характера, или иными словами, она характеризует проблемную ситуацию с точки зрения ее
ориентации на проблемы руководства людьми или на проблемы
профессионального порядка (см. таблицу 8).
Таблица 8
Балльная оценка проблем по их основной ориентации
¹
ïåð.
44
связанные с руководством людьми
45
ориентированные на профессиональную
деятельность
Проблемы
Средний
áàëë
7,70
8,22
Оценка, %
48,37
51,63
Обобщенные результаты показывают большой удельный вес
проблем профессионального характера, решаемых руководителем
при обеспечении функций руководимой им организации, подразделения.
Проблемы, связанные с руководством деятельностью сотрудников подчиненного подразделения, по мнению опрашиваемых руководителей, являются менее важными, чем проблемы профессионального порядка. Руководители не всегда охотно занимаются проблемами сотрудников, стараясь либо избежать их решения, либо не
242
поднимать эти проблемы вообще. В отличие от всех других, эти
проблемы характеризуются меньшей продуманностью и целенаправленностью, так как зачастую решаются индивидуальным способом, более просты, менее продолжительны и их решения основаны, как правило, на личном опыте руководителя.
И, наконец, можно еще отметить определенную схематичность
в решении проблем, касающихся человеческого фактора, связанную
с установкой самого руководителя.
Четвертая группа переменных, относящаяся к исследуемой подсистеме, характеризует удельный вес проблемных ситуаций, ориентированных на непосредственное управление организацией, и проблемных ситуаций, ориентированных на организацию самого процесса управления (см. таблицу 9).
Исходя из приведенных показателей следует отметить приблизительно равное распределение ответов, что характеризует равнозначность элементов — как управленческого, так и организационного. Хотя, по мнению опрашиваемых руководителей, решение
управленческих ситуаций более отвечает их квалификации и компетентности.
Таблица 9
Балльная оценка проблемных ситуаций
¹
ïåð.
46
непосредственно ориентированные на
достижение целей организации (управленческие ситуации)
47 ориентированные на организацию вы-
полнения этих целей (организационные
ситуации)
Ситуации
Средний
áàëë
7,15 49,93
7,17 50,07
Оценка, %
В третьей подсистеме рассматривались переменные, характеризующие субъекта управления с точки зрения принятия им решения.
Социально-психологические черты личности руководителя оказывают непосредственное воздействие на эффективность его работы,
которая определяется результатами деятельности возглавляемого им
подразделения или организации. Отсюда понятно особое значение
изучения социально-психологических характеристик личности руководителя и его деятельности. Всякая руководящая деятельность
предполагает определенный уровень компетентности руководителя,
его умение своевременно и оперативно находить оптимальные варианты решений, организовывать работу коллектива, налаживать
социальные отношения подразделения и т.д.
243
Несомненно, что изучение всех функций управленческой дея-
ð
тельности руководителя требует специального их рассмотрения.
В настоящем исследовании ставится задача изучения лишь тех социально-психологических черт личности руководителя и функций
его деятельности, которые самым непосредственным образом сказываются на эффективности процесса принятия решения.
Как указывалось ранее, в качестве таковых были выбраны 5
групповых характеристик: уровень удовлетворенности работой (01—
06), стиль работы руководителя (07—09, 16—18, 28—30, 48—54), тип
руководителя (55—62), мотивация (63—68), профессиональный уровень руководителя (69—73). Поскольку обобщенные показатели
удовлетворенности работой уже рассматривались в связи с исследованием организации труда подразделений и организаций, то более
нет необходимости останавливаться на их анализе.
Следующая группа переменных данной подсистемы характеризует стиль работы руководителя, который оказывает большое влияние на характер деятельности подчиненных, ведь административные способности руководителя, его умение планировать текущую и
перспективную деятельность, ее организацию и осуществление, являются основой успешной работы возглавляемого им подразделения или организации (см. таблицу 10).
Таблица 10
Балльная оценка показателей стиля работы руководителя
¹
ïåð.
07—09 уровень обучения сотрудников
16—18 уровень инициативы и самостоятельности
подчиненных
28—30 уровень организации коллегиальных форм
труда в коллективе
48 уровень эффективности работы коллектива по
49 выработка перспективных целей и задач
50 осуществление плановых мероприятий 8,11
51 осуществление повседневного распределения
52 осуществление повседневного контроля за
53 обеспечение слаженности в работе
54 решение задач, входящих в сферу компетен-
244
подготовке
организации
заданий между сотрудниками
ходом работы
подразделения при решении текущих задач
ции подразделения
Стиль работы Средний балл
ешений
Данные
приведены
в графике 1
6,81
6,82
6,58
7,07
6,98
7,32
Текущая работа требует от руководителей несколько большего
внимания, чем перспективная. Это объясняется, по всей видимости, спецификой и характером деятельности тех или иных подразделений и организаций системы МВД России. Однако следует заметить, что уровень осуществления перспективных задач лежит
выше среднего значения. Отсюда можно сделать предположение о
том, что высокая эффективность решения текущих задач руководителем является одновременно основой осуществления и более перспективных задач, так как только на этой основе обеспечивается
качественный рост членов коллектива и его потенциальных возможностей, обеспечивающих должный уровень эффективности при
усложнении труда и при возрастании его объема.
С другой стороны, высокий уровень перспективной деятельности подразделения или организации оказывает значительное влияние на решение его текущих задач. Следовательно, совершенствование текущей и перспективной деятельности является основой
повышения эффективности труда как руководителя, так и управленческого коллектива.
Третья общая характеристика руководителя заключала в себе
ряд переменных, характеризующих его тип (см. таблицу 11).
Первые четыре переменных характеризуют защитные (пассивные) характеристики личности руководителя, остальные четыре —
конструктивные (активные). Естественно, что все эти характеристики свойственны любому руководителю, каждому члену управленческого коллектива. Однако практика управления требует развития конструктивных черт личности, поскольку только они определяют тип творческого руководителя и составляют основу успешной
его деятельности.
Исходя из полученных результатов, можно констатировать, что
руководителю системы МВД России свойственен конструктивный
тип поведения, при котором руководитель творчески подходит к
решению стоящих перед подразделением или организацией проблем, критически анализирует ошибки и неудачи, постоянно работает над собой, совершенствуется в своей деятельности и т.д.
Обычно этому способствует надлежащая твердость характера, настойчивость и энергия, а также инициативность, т.е. умение находить новые подходы к делу.
Четвертая группа переменных подсистемы «Субъект управления» характеризует мотивы управленческой деятельности.
Материальные и духовные интересы любого руководителя, каждого члена управленческого коллектива взаимосвязаны и взаимообусловлены и находят конкретное выражение в их мотивации, ко-
245
торая выступает в качестве линзы, преломляющей личные и обще-
ë
ственные потребности, интересы и ценности. Поэтому одной из
центральных задач организации и управления является формирование у каждого работника комплекса внутренних социально значимых мотивов так, чтобы общественные интересы и ценности стали
индивидуальными стремлениями, побуждающими его к творческой
и добросовестной работе.
Таблица 11
Балльная оценка типа руководителя
¹
ïåð.
55 быстрое признание допущенных (и не
допущенных) руководите
избежание критики
56 уход от конфликтных ситуаций 5,72 11,63
57 ссылка на работу других, на условия
труда, на ряд различных причин 3,48 7,08
58 успокоение самого себя тем, что я не
один такой
59 изыскивание путей улучшения
деятельности под воздействием критики
60 работа над собой (учеба и т.д.) 7,61 15,48
61 изыскивание новых возможностей
удовлетворения потребностей
62 выработка новой тактики на основе
анализа допущенных ошибок
Тип руководителя
ем ошибок во
Средний
áàëë
6,65 13,52
2,30 4,68
8,02 16,31
7,21 14,66
8,18 16,64
Оценка, %
Мотивация, выступая в качестве одной из важнейших основ
управленческой деятельности, является одновременно с этим и
сферой социальных методов управления. Поскольку руководитель
или член управленческого коллектива руководствуется не одним
каким-нибудь мотивом, а широким их диапазоном, то цель социальных методов управления состоит в том, чтобы оказывать непосредственное воздействие на всю систему ценностей, добиваясь
экономической и социальной активности каждого индивида, ис-
1
пользуя необходимые для этого побудительные мотивы
(ñì. òàá-
ëèöó 12).
1
Гурьянов С.Т. Социальные методы управления производством. Саранск, 1972.
Ñ. 31.
246
Таблица 12
Балльная система оценок мотивационных установок
руководителей системы МВД России
¹
ïåð.
63 возможность творчества 7,32 17,81
64 знание профессии 8,32 20,24
65 возможность роста 6,34 15,42
66 возможность заработка 5,48 13,33
67 возможность завоевания престижа 5,35 13,01
68 необходимость данной профессии 8,30 20,19
Мотивация
Средний
áàëë
Оценка, %
Среди полученных данных обнаруживается разброс общих показателей мотивации. Как видно из таблицы 12, показатели переменных 64 и 68 очень высоки. Это объясняется высокой общей культурой и глубокой верой в профессиональные идеалы, традиции и зрелость руководителей, а также присущей им самокритичностью, требовательностью к себе.
Пятая группа общих характеристик подсистемы «Субъект управления» позволяет определить уровень профессиональной подготовленности руководителей среднего управленческого звена органов
МВД России.
Согласно данным нашего исследования показатели профессиональной подготовленности руководителей выглядят следующим образом:
• стаж управленческой работы в среднем составляет 5—7,5 лет;
• общий стаж работы в данной организации в среднем состав-
ëÿåò 15 ëåò;
• средний возраст 36—40 лет;
• общее образование в основном высшее гуманитарное.
Изучение управленческой деятельности показывает, что большой удельный вес в процессе принятия решения принадлежит
субъективной позиции руководителя, его опыту, интуиции, знаниям. Поэтому при исследовании переменных четвертой подсистемы — «Процесс принятия решения» были рассмотрены социально-психологические основания исследуемого процесса. В результате проведенного исследования и обработки материалов выяснилось, что социально-психологические основания процесса
принятия решения занимают большой удельный вес среди руководителей среднего управленческого звена системы МВД России
(см. таблицу 13).
247
Таблица 13
Балльная оценка социально-психологических оснований процесса
принятия решения
¹
ïåð.
74 îïûò 7,95 19,13
75 факты 8,01 19,28
76 интуиция 5,55 13,36
77 личная позиция 6,10 14,68
78 научные знания 6,54 15,74
79 коллективное мнение 7,40 17,81
Социально-психологические основания
процесса
Средний балл Оценка, %
Надо отметить, что такие показатели довольно типичны и подтверждаются целым рядом исследований, показывающих большой
удельный вес субъективного фактора в практике принятия решения.
Анализ процесса принятия решения позволил сделать некоторые обобщения о технологии данного процесса и вычленить ряд его
операций. Так, с точки зрения целей и задач, решаемых субъектом
управления, к процессу творческого мышления были отнесены такие операции, как уяснение проблемы, выработка альтернатив и
выбор решения, анализ предполагаемых результатов, установление
границ возможной корректировки решения, разработка программы
его осуществления. Все операции творческого мышления в процессе разработки решения направлены, в конечном счете, на осуществление основных целей, стоящих перед субъектом управления и
тесно переплетающихся друг с другом.
Однако по своей значимости и по затрачиваемому времени операции имеют различный удельный вес в общем процессе принятия
решения, что обусловливается их ситуативной значимостью, трудоемкостью, способностями руководителя, общей организацией труда
и т.д. (см. таблицу 14).
Количественные показатели таблицы дают наглядное представление о временных затратах руководителя в процессе принятия решения и не нуждаются в дополнительных комментариях. Хотя следует заметить, что исследуемый процесс, в сущности, распадается
на четыре основные операции, так как результат обследования показал проблематичность выделения предпоследней операции (83)
как не отражающей характерные особенности процесса принятия
решения на уровне среднего управленческого звена.
Отсюда можно сделать вывод о том, что более дробное деление
творческого мышления на ряд операций в процессе принятия решения — довольно часто встречающееся как в нашей, так и в зарубежной литературе — носит весьма условный характер и далеко не
всегда оправдано.
248
Мышление руководителя в ходе решения различных проблем,
стоящих перед возглавляемым им подразделением или организацией,
в основном всегда представляет собой творческий процесс, поскольку каждая управленческая ситуация обязательно несет в себе в той
или иной степени элементы новизны. Поэтому в процессе принятия
решения руководитель всегда осуществляет его проверку, т.е. выясняет, как себя «поведет» или «проявит» избираемый вариант.
В зависимости от степени контроля над построением гипотез в
процессе разработки и выработки решения строится классификация
решений. Если процесс разработки и выработки решения преобладает над контрольной проверкой в той или иной степени, то речь,
соответственно, идет об импульсивном решении или осторожном
решении.
Таблица 14
Балльная оценка структуры затрат рабочего времени
¹
ïåð.
80 уяснение проблемы в целом (определение
целей и задач, анализ информации)
81 выработка альтернатив решения, их
оценка и выбор окончательного варианта
82
анализ возможных результатов решения
83
уяснение границ возможной
корректировки решения
84 разработка программы осуществления ре-
шения
Операции
Средний
áàëë
6,45 21,28
6,10
6,34
4,92
6,50 21,44
Оценка, %
20,12
20,92
16,23
В противном случае, т.е. когда контрольная проверка преобладает над процессом разработки и выработки решения в той или
иной степени, говорят, соответственно, об инертном решении или
об осторожном решении, при соответствии процесса разработки и
выработки решения его контрольной проверке — об уравновешенном решении (см. график 2).
Из графика видно, что средний показатель лежит в интервале —
«решение с риском — уравновешенное решение». Этот показатель
характеризует конструктивный тип руководителя среднего звена
системы МВД России.
Вторым элементом процесса принятия решения является организационная деятельность коллектива, которая предполагает наличие так называемого организационного цикла. Последний представляет собой ряд развертывающихся в управленческой деятельности операций, составляющих целостность процесса принятия
решения.
249
инертное
решение 5
осторожное
решение 4
уравновешенное
решение 3
09
08
07
06
05
04
03
02
01
решение
с риском 2
1
0
График 2. Классификация решений
Исследование организационной деятельности управленческого
коллектива среднего звена органов МВД России показало, что уровень соотношения между операциями и степень их эффективной
реализации требует более оптимальных пропорций (см. таблицу 15).
Как видно из таблицы, прежде всего, требуется улучшать и совершенствовать организацию получения информации и скорость ее обработки. А это связано с налаживанием службы материально-технического
снабжения, рационально продуманной и организованной системой документооборота, четкой работой обслуживающих подразделений.
Таблица 15
Балльная оценка соотношения операций и эффективности их реализации
¹
ïåð.
85 количество и качество исполь-
зуемой информации
86 скорость ее получения и обработки 5,88 17,55
87 степень логического анализа по-
ступающей информации
88 обоснованность и правильность
принимаемых решений
89 полнота и скорость реализации
решений
Операции
Степень оперативности
и качественности труда
Средний балл Оценка, %
7,00
6,40
7,60 22,69
6,62 19,76
20,90
19,10
250
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]