Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальное управление. Теория, методология, практика. Монография
.pdf
венную специфику самого решения. И это действительно так, поскольку каждое решение, воздействуя на определенный конкретный
объект управления, должно учитывать специфические особенности
именно этого объекта управления, его внешнее окружение и условия существования. Другим же аспектом рассматриваемого вопроса
является тот факт, что в управленческой практике не существует
двух равнозначных ситуаций, а потому и не может быть стандартных решений, применимых для разрешения любых проблем. Поэтому не может быть универсальных решений, пригодных на все
случаи жизни и применимых для любых ситуаций.
II. Вторая группа факторов, обусловливающая формирование и
развитие исследуемого процесса, также носит объективный характер
и включает такие основные параметры управленческих систем, как
структура организации, размер и иерархия руководства, централизация и децентрализация управления, система информации, фактор времени и т.п. Эта совокупность факторов складывается в рамках са-
мой управленческой системы и носит как бы интроспективный характер, что позволяет условно обозначить их как внутренние.
Данная группа факторов обусловливает организационный меха-
íèçì процесса принятия решения, обеспечивает его целостность,
что непосредственным образом сказывается на эффективности труда работников аппарата управления. В подавляющем большинстве
основа решения готовится аппаратом, а затем уже докладывается
руководителю, который полномочен либо утвердить проект решения, либо отклонить его, либо отправить на доработку. Естественно, что в практической деятельности руководитель и подчиненный
1
ему коллектив представляют единую организационную структуру
.
Поэтому совершенствование структуры является одним из важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельно-
1
В литературе, касающейся вопросов управления, различают два термина: «структура управления» и «организационная структура управления». Структура управления предполагает два компонента — субъект и объект управления. В состав структуры управления, наряду с основными компонентами управленческой деятельности, входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Иными словами, под организационной структурой управления понимается определенная совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в заданной соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между
управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей.
Она определяет взаимодействия между отдельными подразделениями системы
управления, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности.
(Подробнее см.: Бабосов Е.М. Социология управления Минск, 2000. С. 52;
Основы современного социального управления. М., 2000. С. 145—152; Ременни-
êîâ Â.Â. Разработка управленческого решения. М., 2000. С. 51—56).
211
сти. На формирование структур управления оказывают влияние
различные факторы самой управляющей системы:
• квалификация и компетентность кадров управления;
• организация труда и «микроклимат» в среде управленческого
персонала;
• характер взаимосвязей между структурными подразделениями
аппарата управления;
• соотношение между централизованными и децентрализован-
ными методами управления;
• действенность контроля в организационной структуре управ-
ления;
• рациональное регламентирование целей и показателей их
достижения;
• применяемые методы и средства управления;
• объем и качество информации и алгоритмы ее преобразо-
вания;
• тип внутриорганизационной дифференциации (специализации);
• характер решаемых организацией задач;
• формы организационной координации в системах принятия
решений и т.п.
Делая акцент на последнем факторе, следует подчеркнуть, что
исследование организации как единой системы требует нового осмысления процессов координации. Подход к координации и организационным формам ее осуществления должен изменяться в условиях повышения сложности, адаптивности организационных структур управления, включающих в себя различные организационные
формы управления (линейно-функциональную, матричную, проектную и др.).
В инновационной организации XXI в. качественные перестройки должны затронуть линейные, функциональные и другие структуры, которые станут относительно самостоятельными внутренними
организациями. Иными словами, организация, ранее представлявшая из себя жесткое иерархическое построение, становится системой относительно самостоятельных подразделений. Дифференциация внутри такой системы должна сменится на так называемую гомогенизацию, предполагающую такие свойства, как творчество,
адаптация к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и т.п. (см. схему 7).
Инновационное решение организационных проблем обеспечивается с помощью разнообразных форм координации, существо и
границы изменения которых требуют изучения.
При анализе характера взаимодействия и связей организационных подразделений были выявлены: во-первых, зависимость между
разнообразием внешней среды и внутриорганизационными связями, т.е. чем выше уровень неопределенности внешних условий, тем
212
выше организационная дифференциация и многообразие связей
между подразделениями; во-вторых, определенные тенденции, подтверждающие тот факт, что основными формами координации становятся проблемно-условные группы, отделы координации и другие
гибкие формы связей на среднем уровне управления в условиях,
когда в организации доминируют многосторонние связи, а структура более дифференцирована.
Повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации
Консолидация и синергический эффект от
объединения усилий
Разнообразие новых методов, технологий, продукции и услуг
Адаптация
к внешней
среде
СВОЙСТВА-
ИННОВАЦИ-
ОННЫХ ОР-
ГАНИЗАЦИЙ
Приоритет ценностей
инновационного разви-
тия, творческого подхода,
профессионального роста
è ò.ä.
Множественность
форм организации
Оперативность и
маневренность про-
изводственных
структур
Диверсификация деятельности и структур
Ориентация на проектный подход
Способность
создавать
конкурентные
преимущества
и повышать
конкурентоспособность
Гибкость технологий,
производства, методов
управления
Инновационный
характер управления
Схема 7. Свойства инновационных организаций1
В целом считается, что организационные формы и методы координации ранжируются в зависимости от объема информации и
сложности решаемых проблем, стоящих перед организацией. Усложнение задач и увеличение объема информации ведет к усложнению организационных проблем, что требует действенных форм координации для оптимизации процессов принятия решений.
В специальной литературе выделяется ряд организационных
форм и методов, применяемых для усиления управленческих способностей организации:
1. Стандартные правила и процедуры.
2. Иерархическое построение аппарата управления.
1
Инновационный менеджмент. М., 2001. С. 85.
213
3. Плановая постановка целей.
4. Создание резервных ресурсов:
а) буферные запасы;
б) ненапряженные сроки выполнения;
в) сниженные стандарты работ и результатов.
5. Создание самообеспечивающихся подразделений:
а) сосредоточение работы подразделений на однородных продуктах или технологиях;
б) дублирование организационных служб в разных подразделениях;
в) уменьшение концентрации деятельности.
6. Усиление вертикальной системы управления:
а) создание при руководителях штата помощников;
б) расширение штата исполнителей;
в) усиление служб централизованного планирования;
г) применение устройств для передачи и приема данных.
7. Создание горизонтальных организационных механизмов:
а) прямые контакты сотрудников;
б) координаторы подразделений;
в) проблемно-целевые группы;
г) команды;
д) горизонтальные руководители целевых программ;
е) отделы координации;
1
ж) матричные организационные структуры
.
Всякая система (организация) нуждается в постоянном совершенствовании организационных структур управления сообразно изменяющимся условиям внешней среды и внутриорганизационным связям. Только в этом случае организационная структура способна отвечать новым требованиям системы (организации) и служить действенным средством повышения эффективности ее деятельности.
В основе любого организационного развития должна лежать соответствующая концепция, оказывающая влияние на структуру
управления, используемые методы управления, поведение руководителей и сотрудников организации. Целевая концепция организационного развития включает в себя следующие этапы: определение
программы; идентификация; предварительное исследование; анализ
реального состояния; разработка концепции организационного развития; детальное планирование; внедрение; контроль; реорганизация.
В процессе реорганизации зачастую сталкиваются с двумя типами изменений:
• совершенствование внутренних связей между структурными
подразделениями в рамках действующей организации;
1
Подробнее см.: Американский капитализм и управленческие решения. М.,
1977. Ñ. 95—109.
214
• ломка структуры в целом и переход к другим организацион-
ным формам.
И в том, и в другом случае результатом таких изменений является укрупнение или слияние тех или иных оргструктурных элементов.
В практике управления разработан достаточно действенный и
эффективный алгоритм реорганизации:
• проведение детального анализа прав и полномочий, которые
осуществлялись структурными единицами до проведения перестройки организационной структуры;
• выявление недостатков существующего распределения прав;
• обоснование необходимых изменений в распределении пол-
номочий по отдельным структурным подразделениям в результате перехода к новой организационной структуре на основе совершенствования внутренних связей или ломки предыдущей структуры;
• проведение этих изменений в течение установленного перио-
да времени
1
.
Для управления в условиях изменений, происходящих в организации, требуются определенные методы. Наиболее действенным и
эффективным методом управления изменениями является программно-целевой метод. Управление по целям — это метод, позволяющий сориентировать управленческий персонал на структурные
изменения в организации. Сложные по своей природе изменения
довольно редко протекают синхронно. Иными словами, различные
процессы, протекающие в организации одновременно могут находится в разных фазах указанного цикла. Сам процесс изменений
имеет циклический характер, а каждый его этап соответствует циклу изменений.
В цикле изменений прослеживается определенная тенденция,
на основе которой может быть построен алгоритм преобразований,
включающий в себя ряд этапов:
• определение и изучение целей предпринимаемых изменений;
• обоснование необходимости и причинной обусловленности
этих изменений;
• комплексная, системная оценка реальной ситуации, обуслов-
ливающей предполагаемые изменения;
• выработка критериев выбора наилучшего состояния органи-
зации и определение их действенности и эффективности;
• анализ результатов, ожидаемых вследствие произведенных ор-
ганизационных изменений;
• планирование изменений и их организация;
• внедрение изменений;
1
Иванов В.Н., Патрушев В.И. Инновационные социальные технологии государ-
ственного и муниципального управления. М., 2001. С. 167—168.
215
• оценка нового организационного состояния, достигнутого ор-
ганизацией;
• оценка эффективности самого алгоритма преобразований (из-
менений).
При этом, определяя эффективность структурных преобразований, следует иметь в виду их перспективность, которая в последующем материализуется в интеллектуальных продуктах, организационных, информационных и управленческих технологиях.
Разработка и внедрение управленческих технологий оптимизирует формирование организационной структуры управления деятельностью организации.
Совершенствование организационных структур управления определяется, во-первых, объективными изменениями в управляемых
системах, что порождает появление новых проблем, увеличение
объема информации, усложнение задач и более жесткие требования
относительно оперативности и качества их решения, и, во-вторых,
переменами в самих управляющих системах, усилением их информационно-технической базы и повышением профессионального
уровня кадров управления. Проблема эффективности, понимаемая
как способность управляющей системы оптимально выполнять свои
функции в заданных границах в течение определенного времени,
должна рассматриваться не только с точки зрения динамических
характеристик организационной структуры, но и с учетом ее регламентированной стабильности. Достаточная надежность и эффективность управления — это оптимальное сочетание динамизма и
стабильности организационной структуры управления.
Исходным структурообразующим фактором являются цели системы, определяющие содержание деятельности управляющих систем. Это и обусловливает состав, специфику и количество подразделений организации.
В рассматриваемом контексте существенный интерес представляют следующие вопросы:
1. Формирование организационных структур управления.
2. Конкретное содержание, состав и соотношение элементов
организационной структуры управления.
3. Построение организационных структур управления.
Рассмотрим их подробнее:
1. Формирование организационных структур управления предполагает, во-первых, определение целей данной организации и ее места
в системе более высокого порядка; во-вторых, выявление и увязку
применительно к реализации этих целей всех связей, функций, полномочий и ответственности по вертикали управления; в-третьих, определение организационно-управленческих методов; в-четвертых,
выявление и организационное оформление всех связей и отношений
по горизонтали управления, т.е. координацию деятельности подразделений, занятых решением общих проблем (см. схему 8).
216
Управляющая подсистема инновационного управления
♦ Стратегические
♦ Тактические
♦ Оперативные
♦ Функциональные
♦ Долгосрочные
♦ Краткосрочные
♦ Уровень приоритетности
♦ Уровень иерархии
Подсистема целей:
Подсистема методов:
♦ Административные
♦ Аналитические и прогно-
стические
♦ Логико-дидактические
♦ Социально-
психологические
♦ Экономические
♦ Эвристические
Подсистема функций:
♦ Стратегическое планирование и
прогнозирование
♦ Оперативное планирование
♦ Координация, организация взаи-
модействий и процессов
♦ Управление мотивацией
♦ Учет и контроль
Подсистема организационных
структур управления:
♦ Сетевые
♦ Линейно-штабные
♦ Проектные
♦ Матричные
♦ Дивизионные
♦ Функциональные
Схема 8. Управляющая подсистема инновационного управления
В конечном итоге определяется оптимальная структура органа
управления: количественно-качественный состав основных подразделений организации; иерархия организационной структуры управления; взаимосвязи между подразделениями и т.д. В результате
обеспечивается эффективность управленческой деятельности. Однако иной раз полагают, что достаточно создать по аналогии с некоторой хорошо налаженной системой управления новую, определить в общих чертах ее основные цели и проблемы, а далее эта новая система уже будет функционировать по заданному ей алгоритму. При таком подходе обнаруживается упрощенное представление
о структуре, которая в этом ракурсе представляется как установившаяся совокупность органов управления с присущими ей функциями. Руководитель, формируя структуру новой системы без учета
специфики целей и проблем, стоящих перед организацией, иногда
механически переносит систему управленческих служб без рациональной проработки всех их взаимосвязей и взаимодействий в новой организационной структуре управления.
В наиболее рациональном варианте проектирование организационной структуры управления начинается с определения и обоснования
состава определяющих его функции факторов. Функции управления
являются важнейшей предпосылкой, обусловливающей интеграцию
217
элементов управляющей системы, основой размежевания уровней руководства по вертикали и подразделений по горизонтали. Поэтому
правильное определение организационной структуры управления
предполагает подход с позиции функций системы. Использование этого подхода позволяет определять оптимальную численность управленческого персонала, иерархию управления, профессиональный состав
работников и прочие параметры проектируемой организационной
структуры. Функции системы, рационально распределенные по горизонтали и вертикали управления, воплощаются в компетенции проектируемых органов управления и их сотрудников.
2. Вопрос о конкретном содержании, составе и соотношении
элементов организационной структуры управления трактуется неоднозначно. Отсюда и различие точек зрения по этому вопросу. Согласно одной из них, элементами организационной структуры управления являются работники управления, техника управления и органы
управления. Характеризуя организационную структуру управления
как систему групп элементов, некоторые авторы относят к их числу
организационно-административные, организационно-регламентные,
материально-вещественные и личностно-трудовые.
Элементы первой группы характеризуют уровневую структуру
управления системой (организацией), функциональный состав служб
каждого уровня управления и специализацию подразделений каждой
функциональной службы; элементы второй группы — правовой статус
подразделений управляемой организации, распределение обязанностей, прав и ответственности, обеспечение управленческой деятельности методическими и инструктивными методами, схемами управленческих связей в условиях нормального функционирования системы
(организации) и в условиях дестабилизации; элементы третьей группы — организация информационного обеспечения, техническое обеспечение управленческих работ (оргтехника, вычислительная техника,
средства связи), территориальное размещение управленческих служб;
элементы четвертой группы — качественный состав (уровень образования, специальность, квалификация) управленческого персонала,
организация управленческого труда, повышение уровня квалификации
и административного роста управленческих кадров, развитие творческой активности работников управления, материальное и моральное
1
стимулирование за результаты управления
.
Следует отметить, что такой подход к вопросу о содержании организационной структуры управления встречается в специальной
литературе довольно часто и характеризуется чрезмерно расшири-
1
Коренев В.Г. Системный характер элементов организационной структуры управ-
ления производством. Проблемы совершенствования управления промышленным производством (теория, практика, перспективы). Тезисы докладов. Донецк,
1978. Ñ. 4—5.
218
тельным и неточным толкованием рассматриваемого феномена, так
как перечисленные выше четыре группы элементов организационной структуры управления — ничто иное как элементы всей управляющей системы. Логика подсказывает, что в данном случае целесообразнее определить основы размежевания между элементами
управляющей системы и элементами организационной структуры
управления. Естественно, все элементы системы (организации) в
той или иной степени причастны к организационной структуре
управления, поскольку последняя представляет собой структуру
системы, но это не является основанием для того, чтобы рассматривать их как равнозначные.
3. Вопрос построения организационных структур управления
предполагает рассмотрение процесса их проектирования. Такая
структура может быть смоделирована исходя из той посылки, что
основой конструирования модели является воспроизводство процесса, представляющего собой результат разделения функций в системе (организации). В этом контексте определяется выбор подхода
к формированию организационных структур с позиции определенных научных принципов.
Существуют различные классификации общих принципов построения организационной структуры управления. Обобщение различных подходов к этому вопросу позволяет сформировать некоторые основные принципы построения организационных структур
управления:
• принцип иерархии — требование четкого определения связей
подчинения вышестоящих и нижестоящих подразделений организации, единства распределения функций;
• принцип специализации в целях оптимального использова-
ния преимуществ разделения труда;
• принцип дифференциации — требование четкого обособле-
ния составных частей проектируемой организации (состава
подразделений, потоков информации и пр.);
• принцип точного определения объема заданий (цели и задачи
должны быть детально проработаны и оформлены в виде инструкций, положений и других организующих документов,
устанавливающих порядок работы аппарата управления);
• принцип соответствия авторитета руководителя мере его от-
ветственности;
• принцип «границ контроля» (должно быть определено опти-
мальное количество подчиненных работников для определенного ранга руководителя).
Изложенные принципы являются общими для всех систем (организаций) социального управления. При формировании организационных структур управления могут использоваться и другие
принципы, отражающие структуру соответствующих организаций.
219
Кроме того, следует отметить, что проблемы создания рациональной структуры все больше увязываются с социальными, социально-психологическими и психологическими проблемами. Последние являются существенными характеристиками систем управления (организаций, управленческих коллективов) и выражаются,
прежде всего, в деятельности по достижению общественно значимых целей, в отношениях взаимопомощи и взаимной ответственности, в общности интересов, ценностей, норм и правил поведения и т.д.
Особо следует отметить, что организационная структура управления — это не только способ объединения локального множества
индивидов по родам и видам подразделений или служб, не только
отношения субординации и координации, права и обязанности
должностных лиц того или иного уровня иерархической структуры
управления, но, прежде всего, люди, находящиеся в определенных
социальных отношениях. Поэтому нельзя не согласиться с мнением
тех ученых, которые утверждают, что никакая, даже самая современная техника управления, никакие автоматизированные системы
не могут заменить определяющей роли человеческого фактора в
принятии и реализации решений. Люди как субъекты и объекты
управления опосредуют все сложные и многосторонние связи и отношения в механизме любой организационной системы, которая
является одновременно системой и социальной, а организационные
и социальные отношения органически связаны друг с другом.
III. В плане внутреннего порядка можно рассматривать и третью
группу фактов, обусловливающих процесс принятия решения. Эта
группа, в отличие от предыдущей, носит субъективный характер и
включает: профессиональный, идейный и культурный уровни субъекта
управления, удовлетворенность трудом и перспективами роста, взаимоотношения в коллективе и ряд других социально-психологических
факторов этого же порядка. Учет их является весьма важным де-
лом, поскольку они являются научным основанием для определе-
1
ния требований, предъявляемых субъекту управления
для оценки
его деятельности.
Основным качеством субъекта управления (руководителя, коллектива), качеством, по которому необходимо оценивать его деятельность, является умение организовывать. Какие бы неполадки и
просчеты ни обнаруживались в управлении, все они в той или иной
1
Субъект управления — это лицо, группа или специально созданный орган,
являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект
(управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на
сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели (подробнее см.: Áàáî-
ñîâ Å.Ì. Социология управления. Минск, 2000. С. 48.)
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]