Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Развитие предпринимательства и факторы деловой активности в Беларуси (социологический анализ)

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 2217 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Окончание табл. 6.4

Виды внешних барьеров 2018 г. 2019 г.

Низкое качество подготовки специалистов в вузах и других учебных заведениях

Невозможность приобретения земли в собственность, сложные правила землепользования

Регулирование заработной платы 8,8 10,0 Неравные условия деятельности по сравнению с иностранными

компаниями Экономическая политика других стран (тарифные и нетарифные

барьеры и пр.) Валютное регулирование 10,8 6,8 Регулирование занятости (процедуры увольнения и найма) 6,4 6,0 Неразвитость фондового рынка 6,1 7,2

14, 2 22,0

10,8 14,2

8,1 10,5

7,1 10,0

Для малого и среднего бизнеса возросла значимость еще одной проблемы – неравных условий ведения бизнеса, обусловленных недобросовестной конкуренцией, коррупцией, низкой эффективностью судебной системы внутри страны и неоднозначно трактуемого законодательства, необходимостью повышения качества подготовки нормативных правовых актов, регулирующих предпринимательскую деятельность.

Одним из рискогенных факторов, определяющих условия предпринимательской деятельности, является ситуация с коррупцией, которая негативно влияет на эффективность и безопасность работы МСП. Согласно данным опроса, белорусский малый бизнес не рассматривает куррупционную деятельность как серьезную проблему. В частности, удельный вес предприятий, ответивших, что она очень мало распространена в сфере деятельности их предприятия или ее вообще нет, вырос от 45 % в 2017 г. до 57 % в 2018 г. (табл. 6.5)1.

Таблица 6.5. Распределение ответов респондентов на вопрос:

«Кто является основным инициатором коррупции в вашей сфере деятельности?»

Вариан т отве та %

Коррупция инициируется главным образом государственными служащими 13,9 Коррупция инициируется главным образом представителями бизнеса 4,6 Коррупция инициируется государственными служащими и представителями

бизнеса Затрудняюсь ответить 65,0

16, 4

Следующий фактор, оказывающий значительное влияние на уровень предпринимательского риска, – это взаимоотношения с партнерами. Усиливать уровень риска в этом случае могут нарушения договорных обязательств, несмотря на строгие формулировки в них, и по срокам, и по качеству, с одной

Развитие малых и средних предприятий Беларуси, 2018 г. [Электронный ресурс] / Исслед. центр ИПМ. – Режим доступа: http://www.research.by/publications/surveys-of-business/1801. – Дата доступа: 25.10.2018.

161

стороны, поставщиками, с другой – покупателями, а также их неплатежеспособность, что может привести к спаду производства, сокращению штата работников, нарушению графика работы предприятия и пр. Одна из причин невыполнения договорных обязательств – несовершенство законодательства в сфере договорных отношений, а также неспособность законодательства регулировать практическую деятельность компаний. Таким образом, взаимодействие бизнес-пар тнеров является неотъемлемым элементом улучшения условий предпринимательской деятельности, так как без хорошо налаженного механизма сотрудничества МСП не могут донести свои проблемы до органов власти, а те, в свою очередь, создать среду для успешного развития и функционирования предприятий.

Таким образом, социологическая оценка регулирующей деятельности (СОРВ) государства в отношении малого и среднего предпринимательства выступают значимым способом диалога бизнеса и власти. Оценка регулирующего воздействия (ОРВ) представляет собой один из наиболее важных инструментов повышения качества регулирования, имеющихся в распоряжении органов государственного управления.

6.4. Социологическая оценка регулирующего воздействия государства, направленного на внедрение принципов корпоративного управления

на промышленных предприятиях Беларуси

Любое изменение институциональных инструментов реформирования в сфере экономики требует серьезной законодательной подготовки, анализа экономической и финансовой деятельности предприятия (компании), а также соответствующего уровня компетенций и профессиональной культуры кадрового потенциала. Это относится и к внедрению на предприятиях принципов КУ. Если правовая база национальной модели КУ может быть создана с учетом передовых законодательных актов развитых стран и особенностей каж дой страны, то финансово-экономическое состояние отечественных предприя тий зачастую является проблемой для радикального рефомирования системы управления. Но наибольшую сложность представляет ментальный переход в сознании участников управленческого процесса от парадигмы административного децентрализованного (отраслевого) управления предприятием к парадигме централизованного корпоративного управления со сложной административно-управленческой структурой. Как показывает практика внедрения принципов КУ в странах постсоветского пространства (Россия, Украина, Казахстан, Киргизия, Армения и др.), несмотря на принятие довольно стройной и логичной системы правового обеспечения, во многих из них КУ внедрено на уровне формальных установлений: принят Кодекс КУ, избран корпоративный секретарь, наблюдательный совет, в СМИ освещаются годовые отчеты корпорации и т. п. Однако при этом, как свидетельствуют открытые источники, процесс внедрения КУ проходит медленно и противоречиво. Более того, этим

162

странам присущи общие проблемы, обусловленные как объективными, так и субъективными факторами: «институциональная недостаточность», отсутствие знаний, компетенций и предприятий-лидеров, способных показать положительный эффект от внедрения КУ.

Это не полный перечень проблем и противоречий, возникающих в процессе внедрения корпоративных форм управления на госпредприятиях. Для их решения при разработке принципов корпоративного управления для белорусских ПАО необходимо, учитывая практику внедрения КУ в постсоветских странах, дополнительно разработать законодательные, экономические, институциональные и социальные инструменты, обеспечивающие конкурентоспособность и экономическую эффективность компании, возможность контролировать ее деятельность в интересах государства и общества.

С этой целью, например, в России в 2016 г. провели оценку регулирующего воздействия государства в сфере внедрения корпоративного управления на 13 ведущих предприятиях страны. По мнению инициаторов ОРВ, независимая экспертная оценка и мониторинг ключевых практик КУ может стать одним из инструментов ускорения этих процессов в компаниях, что в конечном счете окажет положительный эффект на капитализацию российского корпоративного сектора, а также станет дополнительным источником информации об уровне корпоративного управления в компаниях для акционеров и лиц, принимающих решения. Основными критериями выбора предприятий были следующие: контрольная доля участия государства, обеспечивающая ему рычаги для реализации политики в области КУ; включение акций в котировальные списки Московской биржи; инфраструктурный характер деятельности компании, ее влияние на экономику и социальное развитие (через налоги, закупки, обеспечение рабочих и т. п.) и включение компании в утвержденный правительством перечень для первоочередного внедрения основных принципов и рекомендаций Кодекса КУ. Экспертная комиссия имела благодаря санкции правительства доступ к необходимой информации для анализа эффективности предприятий, а также возможность проведения социологического опроса среди высшего менеджмента, членов советов директоров, независимых директоров и миноритарных акционеров. Полученные данные позволили выявить общие плюсы и минусы деятельности компаний по внедрению КУ и принять соответствующие поправки в законодательство. Экспертиза проводилась по следующим показателям:

структура собственности и характеристика активности акционеров;

информационное обеспечение общих собраний акционеров;

советы директоров (наблюдательные советы);

эффективность дивидендной политики и роль совета директоров, внешний и внутренний аудит, внутренний контроль, риски;

раскрытие информации;

вознаграждение членов совета директоров и менеджмента;

оценка восприятия инвесторами качества корпоративного управления.

163

На основании анализа полученной информации были сделаны рекомендации по компаниям в целом, а также по каждой в отдельности. В частности, были сформулированы общие для всех 13 компаний замечания и предложения для осуществления институциональных изменений по следующим направлениям совершенствования процесса внедрения принципов КУ в управленческую практику:

переход к распределению прибыли не по остаточному принципу, а исходя из результатов по международным стандартам финансовой отчетности (активное участие совета директоров в формировании рекомендаций и директив, в том числе с учетом бенчмарка и дивидендной доходности);

законодательная отмена привязки дивидендных выплат к чистой прибыли по российским стандартам бухгалтерского учета;

повышение активности профессиональных инвесторов в части голосования на общих собраниях акционеров;

повышение роли, ответственности и подотчетности советов директоров;

внедрение рыночного вознаграждения членов советов директоров;

отбор кандидатов в совет директоров, поддерживаемых акционерами, исходя из реальной оценки их вклада и программы развития ПАО на следующий корпоративный период;

избрание независимых директоров в количестве не менее 1/3 от всего состава и обеспечение их независимости, а также повышение их роли в процессе принятия решений в соответствии с рекомендацией Кодекса;

совершенствование материалов к собраниям акционеров и существенных фактов в соответствии с рекомендацией Кодекса;

внедрение долгосрочного вознаграждения для менеджмента с привязкой к долгосрочным ключевым показателям эффективности;

раскрытие информации о системе вознаграждения менеджмента;

внедрение системы ключевых показателей эффективности и методологии расчета каждого показателя.

В результате экспертной оценки и данных социологического опроса одной из компаний, в частности ПАО АЭРОФЛОТ, были представлены сводные характеристики практики КУ. Позитивные характеристики практики КУ1:

советом директоров (СД) и менеджментом организована эффективная работа по формированию, мониторингу и исполнению стратегии компании;

3 из 11 членов совета директоров являются независимыми (НД), 2 из 3 НД хорошо известны АПИ в статусе НД и доступны к общению;

Оценка корпоративного управления в публичных акционерных обществах с участием Российской Федерации, акции которых обращаются на организованном рынке ценных бумаг. Научно-учебная лаборатория исследований в области бизнес-коммуникаций ВШЭ. Ассоциация профессиональных инвесторов. 2017 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https:// buscom.hse.ru/data/2017/04/18/1169055539/%D0%9F%D0%BE%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0% B4%D0%BD%D1%8F%D1%8F%20%D0%B2%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%B8%D1%8F%20 %D0%BE%D1%82%D1%87%D0%B5%D1%82%D0%B0__%D1%80%D1%83%D1%81.pdf. – Дата доступа: 25.11.2019.

164

на ГОСА (годовое общее собрание акционеров общества) 2015–2016 гг. приняты либо переутверждены внутренние документы, закрепившие большинство рекомендаций Кодекса КУ;

высокие стандарты раскрытия информации к собраниям акционеров, а также в системе обязательного раскрытия;

частично внедрены рекомендации Кодекса КУ о необходимости большинства голосов избранных членов СД для решения наиболее значимых вопросов деятельности общества (7 из 10 вопросов), а также рассмотрения важных вопросов на очных заседаниях СД (6 из 19);

акционеры – владельцы 2 % акций имеют право предложить вопрос в повестку дня заседания СД (акционеры – владельцы 10 % имеют право созвать СД);

в компании функционирует положение о системе конфиденциального информирования СД (Комитета по аудиту) «Горячая линия» (лучшая практика);

СД уделяет особое внимание вопросу о работе с акционерами и инвестиционным сообществом, рассматривая его на регулярной основе (не реже 1 раза в полгода);

в компании внедрена программа долгосрочной мотивации (3 года) для членов исполнительного менеджмента и иных ключевых работников с использованием финансовых инструментов, основанных на акциях компании, выплаты обусловлены необходимостью выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) и динамикой роста акций по сравнению с ключевыми компаниямиконкурентами;

предусмотрена процедура возврата неправомерно полученных премиальных выплат (раскрытие отсутствует).

Негативные характеристики практики КУ1:

несмотря на закрепление в Положении о порядке реализации прав по квазиказначейским акциям (январь 2016 г., документ не раскрыт) контроля СД за реализацией прав по квазиказначейским акциям (условно положительная практика), фактическая реализация является исключительно негативной: голосование квазиказначейскими акциями на ОСА (общее собрание акционеров общества) оказывает решающее влияние на избрание в СД представителя менеджмента;

дивидендная политика (условно негативно) может быть усовершенствована;

не раскрывается поименное голосование членов СД в сообщениях о принятых СД решениях;

165

не формализована процедура формирования рекомендаций по кандидатам

в члены СД контролирующему акционеру;

в повестки дня некоторых заседаний СД включается пункт без конкретизации «разное», отсутствие раскрытия содержания таких пунктов допускает возможность включения в них существенных вопросов без предварительной рассылки материалов;

общество не раскрывает описание системы вознаграждения высшего менеджмента, в том числе взаимосвязь вознаграждения с фактически достигнутыми значениями КПЭ;

отсутствуют полномочия СД в отношении существенных вопросов деятельности дочерних обществ (формирование органов управления, утверждение внутренних документов и т. д.). В части доступа членов СД к информации подконтрольных компаний следует отметить, что НД не считают необходимым дополнительное регулирование вопроса получения сведений о подконтрольных компаниях;

СД удвоил (до двух) количество членов СД, необходимое для перевода вопросов повестки дня СД из заочной формы в очную. Рекомендуем восстановить право каждого члена СД (лучшая практика! среди исследуемых компаний) требовать рассмотрения существенных вопросов, в первую очередь сделок с заинтересованностью и крупных сделок, в очной форме.

Совершенно очевидно, насколько полезна данная информация как для совершенствования механизмов внедрения КУ на предприятиях в целом, так и для конкретной компании, внедряющей принципы КУ.

В нашей стране, к сожалению, подобная независимая экспертиза не проводилась. Хотя в соответствии с заданием правительственных органов Беларуси разработать научно-обоснованные рекомендации по внедрению принципов КУ в организациях промышленности была поставлена задача не только дать теоретические рекомендации, основанные на обобщении опыта разных стран, но и провести социологический опрос основных субъектов управленческой деятельности на белорусских промышленных предприятиях, внедряющих принципы КУ в управлении компании. На данном этапе удалось реализовать только часть задач: была проанализирована информация из открытых источников, разработана методика исследования и социологический инструментарий, проведен пилотажный опрос на одном из крупных предприятий, внедряющем принципы КУ в управлении. Важно подчеркнуть, что результаты пилотажного исследования не являются репрезентативными, а выполняют задачи апробации методики и инструментария. В качестве респондентов выступили специалисты предприятия (менеджеры), корпоративный секретарь и члены наблюдательного совета. Всего опрошено 11 экспертов.

Социологический анализ КУ на предприятиях с долей государственной собственности заключается в выявлении интересов участников корпоративных отношений, раскрытии внутренних и внешних механизмов, обеспечивающих

166

сближение, согласование и достижение баланса интересов субъектов и участников корпоративного управления.

Для реализации поставленных задач необходимо на основе данных социо-

логического опроса определить:

1) уровень формальной и практической освоенности работниками пред-

приятия принципов КУ;

2) основные факторы и условия, способствующие внедрению КУ на гос-

предприятиях;

3) условия и барьеры, тормозящие переход предприятия на КУ;

4) особенности управленческой деятельности на принципах КУ в разреше-

нии проблем и противоречий, возникающих в процессе производства;

5) уровень компетентности работников предприятия в вопросах КУ;

6) специфику экономических интересов различных агентов корпоративных отношений на предприятии (наблюдательного совета, менеджмента, независимого директора);

7) состав, функции наблюдательного совета и независимого директора, а также способы оценки их деятельности;

8) мотивационно-стимулирующий механизм, применяемый в отношении членов наблюдательного совета, независимого директора и менеджмента;

9) мнение основных агентов корпоративных отношений на предприятии о путях повышения экономических показателей на предприятии;

10) социальные ожидания основных агентов КУ в связи с внедрением новой системы управления;

11) возможные угрозы и риски, связанные с процессом внедрения КУ на предприятиях государственной собственности.

Методика социологического исследования состояния и барьеров внедрения принципов корпоративного управления включала несколько смысловых блоков, в соответствии с которыми строилась логика анализа: 1) определение объективных условий, существующих на предприятии, для внедрения корпоративного управления и выявления существующих управленческих проблем и принципов; 2) определение степени заинтересованности и социальных ожиданий всех вовлеченных в данный процесс сторон; 3) оценка степени внедрения нововведений, наличия и успешности (качества) функционирования необходимых элементов системы корпоративного управления на предприятии;

4) выявление барьеров, препятствующих или затрудняющих внедрение корпоративного управления.

Так как одним из важнейших факторов внедрения принципов корпоративного управления выступает заинтересованность и степень вовлечения в КУ всех заинтересованных лиц, то первичной предпосылкой вовлеченности служат социальные ожидания и признание положительных сторон от внедрения принципов корпоративного управления. В этом направлении система социологических показателей включает:

167

1) оценку влияния внедрения принципов корпоративного управления на эффективность функционирования организации в целом, а также полезности этих мер для решения конкретных управленческих задач. В качестве задач – индикаторов полезности в инструментарии выделены следующие:

разработка более эффективной стратегии развития холдинга; повышение эффективности функционирования холдинга (рост показателей

финансовой эффективности);

обеспечение баланса интересов всех заинтересованных групп (государства как собственника, топ-менеджмента, менеджмента, работников предприятий, миноритарных инвесторов, других стейкхолдеров);

рост капитализации (стоимости акционерного капитала) холдинга;

привлечение инвестиционного и заемного капитала на более выгодных условиях;

снижение финансового риска при реализации существенных корпоративных действий;

снижение риска финансовой несостоятельности;

повышение информационной открытости, публичности;

2) оценку необходимости привлечения иностранных инвестиций на предприятие, эффективности внешнего инвестирования и влияния внедрения принципов корпоративного управления на повышение инвестиционной привлекательности компании.

Применительно к данному блоку показателей результаты пилотажного исследования дают основание утверждать, что опрошенные считают необходимым привлечение иностранных инвестиций на свои предприятия (так ответили все участники опроса) и определяют внешнее инвестирование как эффективную меру для развития организаций (большинство респондентов). Внедрение принципов корпоративного управления, по мнению большинства, позволит решить задачу привлечения инвестиционного и заемного капитала на более выгодных условиях.

Об эффективности внедрения принципов корпоративного управления для функционирования их организации с уверенностью заявила половина участников пилотажного опроса. Остальные затруднились с ответом. Однако развернутый анализ говорит о том, что спектр конкретных задач, для решения которых внедрение принципов корпоративного управления принесет неоценимую пользу, довольно широк. К таким задачам относится разработка более эффективной стратегии развития холдинга – ее указало абсолютное большинство опрошенных. Среди других положительных результатов, которые отмечаются большинством экспертов, – рост показателей финансовой эффективности, обеспечение баланса интересов всех заинтересованных групп, привлечение инвестиционного и заемного капитала на более выгодных условиях, а также снижение финансового риска. О возможности снижения риска финансовой несостоятельности за счет внедрения принципов КУ заявила половина опрошенных руководителей, еще меньшее число ожидают увеличения стои-

168

мости акционерного капитала. Вопрос повышения информационной открытости и публичности остался почти без внимания экспертов: в основном все затруднились с ответом.

Созданные на предприятии условия для внедрения принципов корпоративного управления определяются в первую очередь успешностью выполнения основных управленческих функций, а также наличием и степенью выраженности управленческих проблем. Данный показатель представлен в социологическом инструментарии вопросами об оценке по 5-балльной шкале (где 1 – минимальная оценка, 5 – максимальная) следующих аспектов управленческой деятельности:

качество проработанных уставных документов;

наличие пробелов в принимаемых локальных нормативных правовых актах;

разрешение конфликтов интересов собственника и менеджмента всех уровней;

разрешение конфликтов интересов собственника и миноритарных инвесторов;

разрешение конфликтов интересов топ-менеджмента и миноритарных инвесторов;

разрешение конфликтов интересов топ-менеджмента и менеджмента;

разрешение конфликтов интересов менеджмента всех уровней и работников предприятия;

открытость информации о намерениях и действиях институциональных инвесторов в отношении своих инвестиций, политики голосования, других действий;

своевременность и достоверность информации о финансовом состоянии организации, результатах деятельности, размерах вознаграждений топ-менеджмента и членов совета директоров.

Следует отметить, что показатели в данном перечне относятся в большей степени к предприятиям со смешанной формой собственности. В силу того, что в качестве участников пилотажного опроса выступили представители предприятия со 100 %-ной долей государственной собственности, большинство вопросов для данной категории экспертов не анализировалось.

Показателями наличия и качества функционирования необходимых элементов корпоративного управления на предприятии являются разработка и утверждение корпоративного кодекса; создание системы внутренней оценки деятельности членов органов управления и должностных лиц; создание системы вознаграждений и мотивации органов управления и должностных лиц; образование и организация работы комитетов совета директоров; организация работы корпоративного секретаря; обеспечение надлежащего внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества (ревизионная комиссия, контрольно-ревизионная служба); разработка информационной политики; разработка дивидендной политики; существенные корпоративные действия (сделки акционерного общества, выкуп акций); порядок урегулирования корпоративных конфликтов; наличие независимых директоров.

169

Результаты предварительного анализа, проведенного в ходе пилотажа, фиксируют низкую степень информированности по вопросам функционирования большинства указанных элементов. Наименьшая степень осведомленности отмечается в отношении дивидендной политики, существенных корпоративных действий (сделок) и наличия независимого директора. Исходя из данных пилотажа, на практике реализуется деятельность ревизионной комиссии и контрольно-ревизионной службы, обеспечивающих надлежащий внутренний контроль финансово-хозяйственной деятельности (на это указала половина экспертов), организована работа корпоративного секретаря. В отношении остальных элементов корпоративного управления фиксируется разброс мнений: от планов по созданию (например, в отношении комитетов совета директоров треть респондентов указали наличие таких планов) до формальной (такие ответы фиксировались в отношении корпоративного кодекса и системы вознаграждений) и практической реализации (корпоративный кодекс, информационная политика, система вознаграждений). Такая картина может свидетельствовать о пока еще недостаточной сформированности ряда элементов корпоративного управления, а также о невысоком уровне информированности управленцев о том, что уже сделано в этом направлении.

Оценка текущего состояния внедрения принципов корпоративного управления включает также показатели наличия и оценки деятельности его основных функциональных единиц – совета директоров, корпоративного секретаря и независимого директора. В разработанном инструментарии уровень выполнения советом директоров оценивается по 5-балльной шкале (где 1 – минимальная оценка, 5 – максимальная) в отношении следующих функций:

пересмотр и направление корпоративной стратегии, основных планов действий, политики и процедур управления рисками;

определение годовых бюджетов и составление бизнес-планов;

определение целевых результатов деятельности;

контроль за выполнением планов и деятельностью корпорации;

контроль крупных капитальных расходов, покупок и продаж;

контроль эффективности оперативного управления компанией;

подбор ключевых руководящих лиц, контроль за их деятельностью и кадровым обновлением;

установление вознаграждения, получаемого ключевыми руководящими лицами и членами совета директоров, в соответствии с долгосрочными интересами компании и ее акционеров;

соблюдение формальностей и прозрачности в процессе выдвижения и избрания членов совета директоров;

контроль и предотвращение потенциальных конфликтов интересов менеджмента, членов совета директоров и акционеров;

обеспечение целостности систем бухгалтерской и финансовой отчетности, включая независимый аудит, а также наличие соответствующих систем контроля, в частности систем управления рисками, финансового и операционного

170

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 2217 18 19 20 21 22 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]