Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие предпринимательства и факторы деловой активности в Беларуси (социологический анализ)
.pdf
государства на общих собраниях акционеров, в свою очередь, курируя политику государственного органа на конкретных государственных предприятиях.
Совет директоров занимает ключевое место в структуре управления, неся
фидуциарную ответственность перед акционерами за то, чтобы действовать
в интересах предприятия. Он выступает в качестве главного внутреннего механизма, который отвечает за стратегическое развитие предприятия, осуществляет эффективный контроль за ее деятельностью, реализацию и защиту прав
акционеров, разрешение корпоративных конфликтов, способствует эффективной деятельности исполнительных органов компании и прозрачности предприятия. При этом совет директоров должен быть наделен необходимыми
полномочиями и обладать соответствующими компетенциями для выполнения
функций, которые на него возложены акционерами. Так, к основным функциям совета директоров прежде всего относятся важнейшие вопросы управления, такие как выработка стратегии развития предприятия, инвестиционное
и бюджетное планирование, организация эффективной деятельности менеджмента и установление системы их мотивации, а также надзор за активами
компании, эффективностью систем управления рисками, внутренний контроль
и аудит, контроль за раскрытием информации, разработка и утверждение политики в области вознаграждения членов совета директоров, исполнительных
органов и иных ключевых руководящих работников, выявление и урегулирование внутренних конфликтов между его акционерами и другими заинтересованными лицами и обеспечение соблюдения баланса их интересов. Во многом функционал совета директоров зависит от роли, отведенной ему акционерами на конкретном предприятии и на определенном этапе его развития
с учетом структуры акционерного капитала и модели организации бизнеса.
Ежегодно по результатам оценки деятельности предприятия и его исполнительных органов управления совет директоров вносит предложения, направленные на совершенствование практики корпоративного управления и механизмов внутреннего контроля, и при необходимости предлагает соответствующие изменения в устав и внутренние документы Общества.
В связи с тем, что эффективная работа совета директоров является значимым фактором повышения имиджа предприятия, ее инвестиционной привлекательности и роста акционерной стоимости, значительное внимание уделяется составу и структуре совета директоров, которые должны быть сбалансированными, в том числе по квалификации его членов, их опыту, знаниям
и деловым качествам. При этом рекомендуется учитывать следующие требования к членам совета директоров1:
доверие акционеров, в противном случае совет директоров не сможет эффективно выполнять свои функции;
1
Методические рекомендации по организации корпоративного управления в акционерных обществах с участием государства [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.
economy.gov.by/uploads/files/Metodicheskie-rekomendatsii-po-organizatsii-korporativnogoupravlenija-v-aktsionernyx-obschestvax-s-uchastiem-gosudarstva.docx. – Дата доступа: 20.07.2019.
121
личные качества членов совета директоров и их деловую репутацию;
непричастность членов совета директоров к конфликту интересов (например, они не должны являться участниками, занимающими должности в сос таве исполнительных органов, и (или) работниками юридического лица, конкурирующего с Обществом);
достаточность численного состава совета директоров для принятия быстрых и взвешенных решений, для нормальной организации деятельности самого совета директоров и его комитетов, однако и неизбыточность, чтобы не
затруднять встречи и не нарушать эффективное взаимодействие всех членов
совета директоров. На практике количественный состав совета директоров
определяется общим собранием или уставом общества.
Конечно, с практической точки зрения идеальный совет директоров состоит из независимых профессионалов, обладающих значительным опытом в различных сферах работы предприятия, знанием специфики отрасли, финансов
и инвестиций, учета и аудита. Исходя из международной практики, наиболее
популярным кандидатом в члены совета директоров обычно является человек
с опытом работы генеральным директором, так как он обладает большинством знаний и навыков, необходимых для члена совета директоров. На втором месте в этом рейтинге, как правило, финансовые эксперты, так как их наличие в совете необходимо для эффективной работы комитета по аудиту. Вместе с тем важнейшим ориентиром при формировании совета директоров явля ется
общий баланс знаний и навыков совета, его «коллективный разум», необходимый для эффективной работы.
Однако на практике совет директоров предприятий со значительной долей
государственной собственности «перекошен» в сторону представительства
власти, являясь при этом транслятором решений, принятых на более высоком
уровне. При этом ключевые функции совета директоров замещены целым рядом указов и других регуляторных мер. В результате советы директоров госпредприятий ослаблены, а большинство их основных обязанностей упраздняется или делегируется другим органам госуправления. Это снижает возможность предприятий принимать коммерчески обоснованные решения.
Практика корпоративного управления в Беларуси пока отличается от международно-признанной модели, в частности в том, что правовая и регуляторная система ограничивает реальные полномочия совета директоров для принятия решений по целому ряду ключевых аспектов. Совет директоров попросту
обеспечивает функцию соблюдения законодательства и обременен усложненными процессами и процедурами. Кроме того, существующая система голосования на уровне совета директоров, где представители государства имеют
большинство голосов, подрывает принцип коллективного принятия решений,
являющийся фундаментально важным в данном процессе. Несмотря на введение института независимых директоров, его потенциально полезная роль еще
невелика. Только банки и некоторые частные компании начали успешно использовать потенциал и преимущества независимых директоров для укреп-
122
ления доверия со стороны инвесторов, повышения стоимости бизнеса и привлечения капитала, а также более продуктивной работы совета директоров.
Таким образом, актуальным является вопрос о необходимости привлечения в совет директоров независимых директоров с целью более эффективной
работы предприятия и укрепления доверия со стороны инвесторов, повышения стоимости бизнеса, привлечения капитала, а также снижения рисков принятия непрофессиональных управленческих решений. Следует отметить, что
в Республике Беларусь в настоящее время существует определенная законодательная база по участию независимых директоров и профессиональных управляющих в работе совета директоров. В их функцию входит участие в обсуждении и принятии решений по таким важным вопросам, как выработка стратегии развития предприятия, оценка качества, продуктивности и соответствия
деятельности исполнительных органов избранной стратегии, разрешение корпоративных конфликтов. Для того чтобы независимые директора могли реально влиять на решения, принимаемые советом директоров, законодательством многих стран определено, что число независимых директоров должно
составлять не менее одной четверти от общего количества членов совета директоров. Они должны обладать достаточным профессионализмом и опытом,
быть способными выносить объективные и добросовестные суждения, не зависимые от влияния исполнительных органов, отдельных групп акционеров
или иных заинтересованных сторон. При этом следует учитывать, что не может считаться независимым кандидат (избранный член совета директоров),
который является заинтересованным лицом (акционером, контрагентом, конкурентом или связан с государством). Совет директоров, в свою очередь, должен проводить оценку независимости кандидатов в члены совета директоров
и делать заключение о независимости кандидата, осуществлять регулярный
анализ независимых членов совета директоров на предмет соответствия критериям независимости, а также исключать случаи введения в состав совета
директоров независимых директоров, изначально лояльных к собственникам
и диктуемым ими решениям или же формально присутствующих на заседаниях, но реально в работу совета директоров не вовлеченных.
Международный опыт показывает, что независимые директора должны
возглавлять ведущие комитеты наблюдательного совета по аудиту, управлению, кадрам и вознаграждениям, мониторингу финансовой отчетности, кредитному анализу, оценке факторов риска и др. Необходимо отметить, что
в практике корпоративного управления в Республике Беларусь создание комитетов советов директоров обществ встречается редко, однако несомненно
является фактором повышения результативности принятия управленческих
решений. Наличие, состав и сфера ответственности комитетов определяются
непосредственно советом директоров. Важно отметить, что комитеты обеспечивают проработку и предварительное рассмотрение всех наиболее важных
вопросов, связанных с работой предприятия, предоставляя совету директоров
подробную и достоверную информацию с рекомендациями по конкретным
123
вопросам до момента его вынесения на заседание совета. Это существенно
может повысить качество принимаемых решений и облегчить работу совета
директоров, так как его члены не всегда имеют возможность глубоко погружаться в рассматриваемые вопросы. Решение о формировании комитетов принимается советом директоров. В вопросе о количестве комитетов необходимо
исходить из целесообразности, так как многочисленными комитетами трудно
управлять, а деятельность совета может в этом случае приобрести фрагментарный характер. Рекомендуется создавать комитеты по мере необходимости,
начиная с наиболее важных, а затем, по мере накопления опыта, расширять
сферу деятельности, переходить к созданию дополнительных комитетов. Возможно создание как постоянных, так и временных комитетов (например, для
контроля за осуществлением определенной сделки). Компетенция комитетов,
как и содержание положений о них, отличается в зависимости от предприятия.
Комитет по аудиту является инструментом проверки фактической действенности систем управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления, включающим все бизнес-процессы, как финансовые, так
и операционные. Данный комитет наделяется особым статусом, который заключается в его полной независимости от исполнительных органов предприятия в защите интересов акционеров в части финансовой отчетности и системы
контроля. Известно, что при отсутствии должной прозрачности в раскрытии
информации и отчетности менеджмент компании может втайне от акционеров ухудшить финансовое состояние фирмы, ее репутацию, подвергнуть предприятие необоснованным рискам. Таким образом, отсутствие структурированных и прозрачных схем отчетности, возможность неполного раскрытия информации в сфере финансовых операций являются главными недостатками
системы корпоративного управления.
Основной задачей комитета по корпоративному управлению, кадрам и вознаграждениям является оказание содействия совету директоров в обеспечении
защиты интересов акционеров посредством оценки эффективности кадровой
политики и политики преемственности Общества, системы назначений и вознаграждений, а также деятельности совета директоров, исполнительных органов и иных сотрудников. Вместе с тем комитет занимается оценкой выполнения ключевых показателей эффективности работы генерального директора,
планированием кадровых назначений на предприятии (в том числе исполнительных органов), формированием рекомендаций совету директоров в отношении кандидатов на ключевые должности (заместителей генерального директора, главного бухгалтера и др.).
Комитет по стратегии занимается определением приоритетных направлений, стратегических целей и основных принципов стратегического развития
предприятия. Кроме того, данный комитет разрабатывает дивидендную политику предприятия.
Сфера деятельности комитета по бюджету – предварительное рассмотрение и оценка исполнения бюджета организации, оценка финансово-хозяй -
124
ст венных планов (бюджетов), подготовка рекомендаций совету директоров по
вопросам, связанным с закупочной деятельностью предприятия.
Таким образом, общим для всех комитетов является предварительное рассмотрение внутренних документов компаний, подготовка предложений и рекомендаций по совершенствованию деятельности в соответствующих областях, а также привлечение к управлению предприятием квалифицированных специалистов, создание необходимых стимулов для их успешной работы
и оценка эффективности деятельности органов управления.
Исходя из международной практики, комитеты имеют возможность приглашать экспертов для обеспечения независимой от менеджмента экспертизы
некоторых вопросов. Так, например, в российских компаниях зачастую помимо членов совета директоров в комитеты на постоянной основе входят приглашенные эксперты, имеющие право совещательного голоса. Это позволяет
дополнить компетенции органа знаниями и опытом профессионалов в выбранной сфере, а также снизить конфликтность ситуаций, связанных с распределением дивидендов и вознаграждением, соблюдением прав инвесторов.
Поскольку широкий круг корпоративных конфликтов может препятствовать
эффективности корпоративного управления, решение данных проблем находится в практическом применении комплекса организационных, экономических и правовых мероприятий на уровне как руководителей корпоративных
структур, так и государства.
Немаловажное значение для эффективной деятельности совета директоров и функционирования всей системы корпоративного управления имеет
корпоративный секретарь, выполняющий ряд важных функций, связанных
с регулированием корпоративных отношений. В Методических рекомендациях, разработанных для белорусских компаний, корпоративный секретарь
представлен как один из ключевых элементов системы корпоративного управления, наличие которого будет способствовать созданию сбалансированной
системы корпоративного управления1. Назначается корпоративный секретарь
советом директоров и может быть уволен только советом директоров. В корпоративном законодательстве долгое время содержалась норма об обязательном наличии позиции корпоративного секретаря в Обществе. В настоящее
время в связи с процессами дерегулирования и обеспечения гибкости законодательства эта позиция не является формально обязательной, но в большинстве крупных компаний ее статус сохраняется и корпоративный секретарь
строго персонифицирован. В небольших частных компаниях, акции которых
не торгуются на бирже, роль корпоративного секретаря значительно скромнее.
Зачастую она ограничивается правовой экспертизой, и поэтому функции корпоративного секретаря может по совместительству выполнять руководитель
юридического отдела.
1
Методические рекомендации по организации корпоративного управления [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://www.economy.gov.by/ru/met_rec_ru-ru. – Дата доступа: 24.07.2019.
125
Функции корпоративного секретаря закреплены корпоративным Кодексом.
Прежде всего он отвечает за соответствие всех документов компании и процедур работы совета директоров требованиям законодательства, регуляторов
и бирж. Любая бумага, направляемая из компании в эти органы, обязательно
проходит через аппарат корпоративного секретаря и визируется им, поскольку
он несет должностную ответственность за соответствие содержания этих документов законодательству и требованиям регулятивных органов. Корпоративный секретарь организует всю текущую деятельность совета директоров
и комитетов совета директоров, начиная с помощи председателю в планировании повестки дня заседаний и заканчивая технической работой по организации рассылки документов членам совета директоров, а также обеспечением
всей логистики проведения заседаний, участвует в них и отвечает за ведение
протокола. Во время заседания корпоративный секретарь следит за тем, чтобы соблюдались процедуры работы совета директоров и принимаемые решения не противоречили законодательству и не могли быть оспорены в суде,
а также участвует в раскрытии информации и хранении корпоративных документов, в предупреждении корпоративных конфликтов. Кроме того, корпоративный секретарь обеспечивает реализацию и контроль исполнения установленных законодательством и внутренними документами Общества процедур,
незамедлительное информирование совета директоров обо всех выявленных
нарушениях законодательства, а также внутренних документов Общества. Принимает участие в совершенствовании корпоративного управления Общества.
Через корпоративного секретаря происходит коммуникация членов совета
директоров с менеджментом предприятия, направляются запросы от членов
совета директоров на предоставление им всей необходимой информации. Корпоративный секретарь помогает членам совета директоров решить проблемы
не только организационно-технического, но и содержательного характера по
существу вопросов, включенных в повестку дня очередного заседания. Следовательно, корпоративный секретарь должен быть квалифицированным специалистом, разбирающимся не только в юридических тонкостях, но и в вопросах бизнеса и управления предприятием, обладать хорошими коммуникативными навыками и организационным талантом.
Однако в белорусских компаниях сложилась иная корпоративная культура,
поэтому корпоративный секретарь не всегда персонифицирован в одном лице.
Все зависит от масштаба организационной структуры предприятия и сложившихся процедур взаимодействия между участниками управленческого процесса. На многих предприятиях его функции разделены между несколькими
должностными лицами. Например, организационной работой по обеспечению
функционирования совета директоров занимается руководитель аппарата совета директоров, который нередко является и руководителем аппарата правления. Правовую экспертизу выходящих из компании документов зачастую
проводит руководитель юридического отдела, раскрытием информации перед
регулятором и биржами занимается отдел по работе с акционерами. Данная
126
практика не так однозначна, так как, с одной стороны, отсутствие единого ответственного за эти вопросы лица часто приводит к недостаточной координации действий, особенно по вопросам своевременного и полного раскрытия
информации, хотя, с другой – чрезмерная централизация функций у одного
сотрудника не всегда бывает эффективной.
Важным элементом системы корпоративного управления являются менеджеры предприятия, владеющие профессиональными навыками, знаниями и опытом работы, обладающие при этом определенными полномочиями принимать
управленческие решения и, в свою очередь, способные оказывать влияние на
деятельность предприятия. Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы
создавать условия для эффективной производственной деятельности, выполняя возложенные на них функции советом директоров по управлению производством, по разработке и реализации кадровой политики, по осуществлению
контроля и др. Вместе с тем оперативно реагировать на быстро меняющуюся
ситуацию во внешней среде и на самом предприятии и при необходимости
координировать деятельность в соответствии с изменениями.
Следует также отметить, что эффективность управления предприятием зависит от сложившейся системы взаимоотношений между менеджерами предприятия, советом директоров, акционерами, а также другими заинтересованными сторонами, которая не всегда прозрачна и эффективна, так как интересы этих групп могут кардинально отличаться. В такой ситуации необходима
выработка системы ценностей, которая бы способствовала обеспечению эффективной деятельности предприятия и интересов как владельцев, так и других заинтересованных сторон.
Таким образом, проблема формирования и развития системы корпоративного управления предприятиями в Беларуси призвана, во-первых, создать
предпосылки для формирования потенциала предприятия, реализация которого будет сказываться на ее конкурентных преимуществах; во-вторых, обеспечить согласованность интересов всех ее участников за счет использования
передовых методов управления и контроля; в-третьих, реализовать принцип
единства при принятии решений.
4.6. Корпоративная культура и компетенции
в области корпоративного управления
На современном этапе модернизации экономики особо пристальное внимание уделяется повышению эффективности деятельности предприятий с государственной формой собственности. Эффективность функционирования любого хозяйствующего субъекта зависит прежде всего от эффективности системы управления. Среди наиболее распространенных критериев эффективного
управления – прибыльность, увеличение товарооборота или активов компании, повышение стоимости акционерного капитала, достижение лидерства на
рынке. Однако каждая из перечисленных стратегических целей компании не
127
учитывает многомерности управленческого процесса и интересов всех включенных в него сторон. В связи с этим в качестве одного из направлений повышения эффективности предприятий принято внедрение принципов корпоративного управления. В современной научной литературе корпоративное управление
(corporate governance) трактуется как «система отношений, формирующихся
в процессе контроля за бизнесом на основе той или иной модели распределения прав и ответственности между руководством компании, менеджерами
и владельцами акций (собственниками) и другими стейкхолдерами»1.
Реализация целей корпоративного менеджмента состоит в согласовании
и поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и их направленности на достижение эффективной работы предприятия, а также подотчетности органов управления собственникам акционерного капитала. Часто эти
интересы носят разнонаправленный характер2. Так, для акционеров они выражаются в контроле над предприятием, дивидендах и росте капитала, для топменеджеров – в получении вознаграждения, карьерном и статусном росте, для
сотрудников предприятия – в оплате труда и занятости. Контрагенты заинтересованы в регулярном, надежном и долговременном сотрудничестве, кредиторы – в гарантиях возврата кредитных ресурсов. Для потребителей продукции приоритетное значение имеют характеристики продукции: качество, цена,
обслуживание и т. п. Интересы со стороны государства и общества фокусируются на занятости, поддержании налоговой системы и социальной сферы.
Качественное корпоративное управление позволяет повысить эффективность бизнеса за счет решения целого ряда управленческих задач (мониторинг
и стратегический контроль над различными сферами деятельности компании,
устранение проблем в реализации стратегии, объективная оценка роли предприятия на рынке и др.), увеличить стоимость предприятия на рынке, укрепить доверие к нему со стороны потенциальных инвесторов, а также сформировать и укрепить стержневые компетенции компании. Если первоначально
корпоративное управление предполагало создание финансовых систем в относительно стабильных условиях внешней среды, то сегодня, в ситуации динамичных и плохо прогнозируемых изменений, сущность корпоративного
управления составляет формирование рыночных компетенций компании и их
использование для адаптации к изменяющимся внешним факторам в режиме
реального времени3.
Формирование модели корпоративного управления и контроля определяется множеством переменных, в первую очередь спецификой внутренней
среды предприятия, системой отношений и взаимодействия собственников
и топ-менеджеров. Если технологии и оборудование, входящие в состав стерж-
1
Ломовцева, О. А. Ключевые компетенции в формулировании стратегии корпоративного
управления / О. А. Ломовцева, А. И. Мординцев // Вестн. ВолГУ. Сер. 3. – Вып. 9. – 2005. – С. 133.
2
Там же.
3
Ломовцева, О. А. Ключевые компетенции в формулировании стратегии корпоративного
управления / О. А. Ломовцева, А. И. Мордвинцев. – С. 136–137.
128
невых компетенций, могут приобрести или скопировать конкуренты, то доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации и опыту предприятия является уникальным невоспроизводимым ресурсом, определяющим преимущества конечного продукта и обеспечивающим потенциальный доступ
к различным рынкам. Создание и удержание конкурентных преимуществ компании в быстро изменяющейся внешней среде осуществляется за счет применения инструментов стратегического корпоративного управления и контроля.
Поэтому основным ресурсом компании выступает человеческий ресурс и прежде всего – управленческий персонал: менеджеры высшего уровня, ключевые
собственники, в компетенции которых входит разработка корпоративной
стратегии и программ ее реализации. В этом плане важнейшим фактором является наличие у участников процесса (собственников, топ-менеджеров, членов совета директоров, независимых директоров) знаний и навыков предпринимательского и корпоративного характера, владение ключевыми компетенциями в области корпоративного управления.
Особую роль проблема компетенций приобретает в компаниях с государственным участием. Их отличительными особенностями являются сложность
и комплексность задач со стороны государства, обусловленных целями сбалансированного развития экономики и необходимостью решения социальных
вопросов, а также необходимостью применения различных инструментов
корпоративного управления, которые целесообразно использовать в компаниях с различной долей государственного участия.
Согласно данным социологических исследований в сфере корпоративного
управления, проведенных российскими и зарубежными исследователями, результатом существующих управленческо-экономических механизмов в корпорациях становится возникновение комплекса социальных проблем, негативно сказывающихся на эффективности формирующейся модели корпоративного
управления, в частности отсутствие профессиональных субъектов управления.
В связи с этим анализ проблемы компетенций менеджмента и других субъектов корпоративных отношений, разработка системы оценки эффективности
их работы, а также методов и способов профессионального роста, адекватного
процессам управления корпорацией, представляется эффективным способом
согласования интересов государства и компании.
Эффективное выполнение управленческих функций на любом уровне управления (совет директоров, топ-менеджмент или руководство структурных подразделений) предполагает владение совокупностью специфических знаний,
навыков и личностно-деловых качеств, которые условно можно разделить на
корпоративные и специальные компетенции1. Корпоративные компетенции
отражают единый для всех должностей в компании стандарт рабочего поведения (готовность к изменениям, ориентация на результат, эффективная коммуникация, клиентоориентированность, профессионализм, понимание бизнеса
1
Терехова, Т. А. Компетентностный подход в управлении инновационными изменениями /
Т. А. Терехова // Психология в экономике и управлении. – 2010. – № 1. – С. 31–37.
129
и структуры компании, лояльность), а специальные (управление и координация, представительство и взаимодействие, стратегическое мышление) необходимы для эффективного выполнения работ на определенных уровнях либо
возникают нерегулярно.
В практике работы предприятий применяются различные методы оценки
компетенций различных должностных уровней, прежде всего профессиональных качеств и работы совета директоров и исполнительных органов, она
проводится на регулярной основе не реже одного раза в год в контексте ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, которые отражаются в годовом отчете. Для оценки деятельности и управления эффективностью управленческих кадров используются такие инструменты, как модель
компетенций руководителя (включает базовый список компетенций и корпоративных ценностей организации, сформированный на основе экспертных
оценок); метод шкалы оценки (оценка степени соответствия руководителя
предложенным в перечне качествам); самооценка (оценка своего поведения
в соответствии с требованиями к занимаемой должности); ассессмент-центр
(включает биографический метод, интервью, анкетные опросы, ролевые игры
и другие методы); метод «360°» (анонимные оценки эффективности руководителя всеми основными сотрудниками, с которыми приходится иметь дело);
групповая оценка личности (ГОЛ) (оценка эффективности деятельности руководителя со стороны непосредственного руководителя, коллег-руководителей
того же уровня и подчиненных) и др.
1
Вместе с тем перечисленные инструменты, во-первых, не отражают специфики решаемых управленческих задач на предприятиях, где внедряется
корпоративное управление, а во-вторых, не позволяют выявить потребности
участников корпоративного управления в совершенствовании тех или иных
компетенций. Социологический анализ включает систему показателей, выраженных в оценке ведущими менеджерами наиболее значимых компетенций
для реализации управленческих функций, самооценки своих управленческих
навыков и потребности в их повышении, а также основных барьеров, снижающих эффективность реализации функций корпоративного управления. В качестве ключевых управленческих компетенций рассматриваются:
разработка долгосрочных стратегических планов;
планирование текущей деятельности компании;
оценка последствий принятых решений;
анализ ситуации на рынке, внешние возможности и угрозы по отношению
к компании;
прогнозирование тенденций изменений в компании и на рынке в целом;
создание инновационной среды в компании (обстановки, стимулирующей
перемены и рождение новых идей);
навыки управления изменениями;
1
Попова Е. П. Компетентностный подход к проблеме оценки эффективности деятельности
руководителя / Е. П. Попова, Т. К. Яковлева // Вопр. управления. – 2014. – № 5.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]