Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5495 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Развитие предпринимательства и факторы деловой активности в Беларуси (социологический анализ)

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
информационной закрытостью, особенно касательно раскрытия структу-
ры собственности и реальных собственников компаний;
использованием в решении корпоративных конфликтов так называемого
административного ресурса;
финансовой закрытостью, связанной, в том числе, и с уклонением от на-
логов;
слабым контролем деятельности высшего менеджмента; назначением на выс­шие управленческие должности не по профессиональным качествам, а «своих», доказавших личную лояльность основному собственнику (особенно в этом отношении выделяются государства Средней Азии, где к общим проблемам КУ примешиваются местные традиции общественной жизни, а на должности менеджеров зачастую устраивают ближних и дальних родственников, среди которых нередко наблюдается воровство, причем воспринимается оно как своего рода полулегальное «кормление»);
недостаточной эффективностью и профессионализмом работы совета директоров, незначительным количеством в его составе независимых дирек­торов;
значительной частью государства в акционерном капитале и ее пре ­имущественным правом на управление, в том числе некорпоративными методами;
для некоторых стран, например Украины, большой распыленностью акци­онерных капиталов между гражданами страны, которые неосознанно стали собственниками ввиду особенностей модели приватизации, и наряду с этим высоким уровнем концентрации собственности у финансово-промышленных групп. Впрочем, стоит учитывать, что низкая активность мелких акционе­ров, их нежелание учавствовать в управлении капиталами отмечается также и в ст ранах Запада;
формальным использованием большинством акционерных обществ про­цедуры КУ.
При всем сказанном выше хотелось бы отметить еще один момент, общий для большинства постсоветских государств (но не для Беларуси). Речь идет о том, что участие государства в собственности компаний ограничивается распоряжением государственными активами, т. е. юридическими действиями, которые закачиваются на стадии контроля использования по назначению и со­хранности имущества. Государственные органы не занимаются в части своей доли капитала организацией и управлением деятельностью корпорации, т. е. не выступают в качестве полноценного акционера1. При этом, по причине бюрократического характера осуществления процедур контроля, зачастую снижают динамику и эффективность управления компанией.
1
Радионова, Н. В. К вопросу о совершенствовании системы управления государственны­ми корпоративными правами [Электронный ресурс] / Н. В. Радионова. – Режим доступа: https:// cyberleninka.ru/article/v/k-voprosu-o-sovershenstvovanii-sistemy-upravleniya-gosudarstvennymi­korporativnymi-pravami. – Дата доступа: 17.03.2019.
111
4.3. Корпоративное управление предприятиями государственной собственности
Если говорить о корпоративном управлении предприятиями государст­венной собственности, то оно в отличие от частных компаний не столько на­правлено на разрешение противоречий (так как по существу противоречий нет – в госпредприятии совмещены функции собственника и управления: на предприятии государство в конечном счете выступает самым главным топ-ме­неджером), сколько на обеспечение воспроизводства, эффективного использо­вания и трансформации предприятий с целью реализации социальных и эко­номических интересов общества и государства, т. е., в условиях рыночного хозяйства государство выступает и как собственник, и как акционер, и как топ-менеджер предприятия. При этом управление государством своей же соб­ственностью может осуществляться как напрямую, так и посредством испол­нительного органа (менеджмента) методом корпоративного управления. Однако факт совмещения в государственном предприятии функций государства-соб­ственника, ориентированного на увеличение средств для общего блага стра­ны, и субъекта рыночных отношений, стремящегося при меньших затратах получать больше прибыли, развиваться за счет инвестиций, участвовать в кон­курентной борьбе за рынки сбыта, увеличивать биржевую стоимость капита­ла и др., порождает ряд факторов, ограничивающих возможности эффектив­ного использования на них основных принципов КУ.
Одним из таких факторов является институциональная среда, характерная для модели КУ, используемой на постсоветском пространстве. Она характери­зуется концентрацией крупных пакетов акций в руках узкого круга инвесто­ров (отдельных лиц, кланов или государства), низкой степенью ликвидности рынков капитала и значительной долей инвестиций, привлеченных из «род­ственных» банков либо из государственного сектора. Подобная среда типична для компаний стран Азии, Латинской Америки, значительной части конти­нентальной Европы, а также России, Казахстана и Украины. В этих регионах собственность, как правило, сконцентрирована в нескольких крупных блоках, которые доминируют в управлении принадлежащими им компаниями, поэто­му и практика корпоративного управления отражает прежде всего интересы крупнейших акционеров (государства или частных собственников). К этим факторам можно добавить значительный государственный сектор экономики, неразвитость рынка ценных бумаг, недостаточно активные интеграционные процессы, не способствующие динамичному развитию экономики. Кроме того, несмотря на то что в мировой практике корпоративные структуры занимают­ся выпуском корпоративных ценных бумаг, в крупных государственных орга­низациях некоторых стран (например, Беларуси) в основном не осуществлено разделение функций регуляторного надзора и собственника, проведение IPO (публичное размещение дополнительных выпусков акций) на международ-
112
ных и отечественной биржах. В целом же система корпоративного управления на госпредприятиях не получила должного развития, несовершенными явля­ются процедуры корпоративного контроля, а корпоративная культура только начинает зарождаться. С одной стороны, эти предприятия представляют со­бой резерв повышения капитализации, а с другой – остаются закрытыми для инвесторов.
Изучение опыта таких стран, как Россия, Казахстан и Украина, намного раньше, нежели Беларусь, вступивших на новый путь управления предприя­тиями – КУ, показал, что существует ряд проблем, которые необходимо учи­тывать при его использовании.
1. Прежде всего это вопрос прозрачности и информационной открытости: излишняя открытость может привести к утечке стратегически важной инфор­мации, а закрытость может лечь в основу действий менеджеров в ущерб инте­ресам главного акционера.
2. Не менее сложен вопрос баланса между независимостью и профессио­нализмом членов совета директоров (наблюдательного совета), так как поиск одновременно независимых и вместе с тем профессиональных директоров очень затруднителен. В частности, очень сложно найти независимого дирек­тора, который обладал бы достаточным опытом и знаниями для эффектив­ного участия в управлении и мог бы адекватно оценить действия и планы менеджмента.
3. Еще более сложны вопросы мотивации труда членов совета директоров, стимулирующей их к работе с наибольшей ответственностью.
4. Одной из проблем в компаниях государственной собственности являет­ся низкая мотивация представителей государства – независимого директора из-за отсутствия достаточного количества человеческих ресурсов для осу­ществления эффективного управления компаниями с государственным уча­стием (нередко один представитель государства является членом совета ди­ректоров в десятках акционерных обществ).
5. Низкий уровень исполнительской дисциплины, отсутствие связи ре­зультатов труда и поощрения. Важно учитывать, что должность – предста­витель государства является дополнительной к основной. Отмечается недо­статочный уровень квалификации представителей государства, директив­ный метод принятия важных стратегических решений и т. д.
6. Совет директоров, как правило, выступает передаточным звеном. Сове­ты директоров зачастую занимаются транслированием решений, принятых на более высоком уровне. По важным проблемам они единогласно голосуют по предписаниям правительства. В то же время у представителей отсутствует личная заинтересованность в принятии решений, т. е. не выполняется прин­цип фидуциарной ответственности. Вследствие этого совет директоров по фак­ту не является тем органом, который принимает решения по таким вопросам, как назначение-увольнение генерального директора, формирование стратеги­ческой политики инвестирования и др.
113
7. Мотивация и стимулы к повышению эффективности работы менедж-
мента имеют не долгосрочный, а краткосрочный характер.
8. Быстрые темпы экстенсивного роста компании (холдинга) влекут риски: приобретая большое число активов, компания часто сталкивается с уменьше­нием управляемости по причине того, что быстро растущая компания сложно контролируется. Следование политике масштабных слияний также осложняет усвоение отчетности и способствует приукрашиванию результатов через бух­галтерские приемы. Под угрозу попадает кредитоспособность госкомпаний и их финансовая дисциплина.
9. Государство создает для акционерных обществ дополнительные проблемы:
а) государство ставит непростые, более комплексные цели, чем частный собственник. Например, в достижении цели сбалансированного развития эко­номики, решения социальных задач государству выгодно, чтобы компании, выступающие естественными монополиями, инвестировали денежные сред­ства в инфраструктуру;
б) государство под влиянием обстоятельств может настоять на вложении средств в направления, которые не обеспечат эффект в долгосрочной перспек­тиве. Следствием этого является снижение конкурентоспособности предприятия;
в) в госпредприятиях отсутствует собрание акционеров. Его заменяет со­вет директоров (наблюдательный совет), который создается государственным органом. Данный совет осуществляет контроль деятельности исполнительно­го органа (дирекции, менеджеров) на производстве, который формируется го­сударством. Чрезмерное административное влияние государства на работни­ков предприятия препятствует увеличению прибыли. Создается противоре­чие между государственной и коммерческой системами управления;
г) ограниченность стимулов к повышению финансовых показателей. Госкор­порации практически не подвержены риску банкротства и поглощения. В слу­чае наличия инвесторов, желающих повысить эффективность деятельности компании, у них нет шансов реализовать свои задачи. При финансовых затруд­нениях государство через контролируемые банки способно помочь компании.
Это не полный перечень проблем и противоречий, возникающих в процес­се внедрения корпоративных форм управления на госпредприятиях. Для их решения необходимо понять, обеспечит ли корпоративное управление в госу­дарственных компаниях конкурентоспособность и экономическую эффектив­ность компании и экономики, позволит ли контролировать в интересах госу­дарства и общества.
4.4. Опыт корпоративного управления на белорусских предприятиях
Поскольку в Республике Беларусь государственные активы находятся в дру­гом состоянии, нежели в России и Украине, а также управляются иначе, перед ней стоят несколько иные проблемы с внедрением принципов КУ на предпри­ятиях с определенной долей госсобственности. Беларусь пришла к идее необ­ходимости введения принципов КУ в экономике позже, чем Россия, Украина
114
и Казахстан. Основной причиной обращения к ним явилось неустойчивое и убыточное функционирование части предприятий с высокой долей государ­ственной собственности. Если в крупных частных предприятиях процесс КУ находится на начальной стадии, то в госпредприятиях, несмотря на рекомен­дации правительства, в основном на уровне формальных установок. Хотелось бы отметить, что в подходах к вопросам, связанным с корпоративным управ­лением, осуществляемым в Беларуси, существует мнение, что целью корпора­тивного управления является повышение рыночной эффективности, конку­рентоспособности компаний. Истинность этой точки зрения не так очевидна и однозначна. Дело в том, что развитое корпоративное управление обеспечи­вает конкурентоспособность корпорации лишь опосредованно, через повыше­ние финансовой эффективности корпоративной деятельности – речь идет об упрощении привлечения капиталов, инвестиций, причем на лучших услови­ях. Более того, организация системы корпоративного управления может при­водить даже к некоторым издержкам, например к росту бюрократизации и, соответственно, к меньшей гибкости корпорации1. Главной же задачей кор­поративного управления является разрешение именно проблемы согласова­ния интересов и доверия. Для этого в рамках корпоративного управления ре­шаются такие вопросы, как защита интересов инвесторов, обеспечение равен­ства акционеров, правила раскрытия информации и обеспечение прозрачно­сти компании для инвесторов и т. д.
Кроме того, белорусские условия требуют обратить внимание на вполне определенные аспекты корпоративного управления. Это обусловлено высо­ким уровнем участия государства в управлении экономикой, и в рамках кор­поративного управления разговор идет о формах этого участия. На сегодняш­ний день в Республике Беларусь сложилась административная система управ­ления государственной собственностью. При этом не хотелось бы придавать этому определению чисто отрицательные коннотации. Такая система имеет и минусы, и плюсы, и можно обсуждать, насколько она эффективна. Государ­ственный аппарат во владении и управлении собственностью склонен решать проблемы, не связанные напрямую с экономической эффективностью. Тут можно говорить о широком спектре аспектов: от решения социальных про­блем до получения чисто аппаратных выгод. В любом случае проблема эф­фективности лежит вне рамок настоящего обсуждения. Однако остро стоит другой вопрос, связанный с возможностью привлечения инвестиций. Очевид­но, инвестор, вкладывая в предприятие свои активы, желает иметь возмож­ность в определенной степени контролировать деятельность предприятия. Инвестору необходима достаточная прозрачность деятельности администра­ции предприятия, как в производственной, так и в финансовой сфере. При этом интересы основного владельца не должны ущемлять интересов минори­тарных инвесторов. Вместе с тем понятно, что целью инвестора является одно –
1
Бериева, К. Ю. Анализ финансирования малого бизнеса в Российской Федерации / К. Ю. Бе-
риева // Молодежь и наука. – 2014. – С. 54–63.
115
получение прибыли на вложенный капитал и максимально возможной гаран­тии сохранности капитала. Поэтому, решая вопрос об инвестировании, он дол­жен быть уверен, что управление предприятием осуществляется с теми же целями.
Решению названных выше проблем и должна служить развитая система корпоративного управления. При этом изменения в системе корпоративного управления прямо связаны с изменением управления государственными акти­вами – как минимум речь идет об ОАО с преобладающим участием государ­ства. Важно отметить, что ситуация с унитарными предприятиями или ОАО, которые государство контролирует полностью и не имеет планов по привле­чению инвесторов, немного иная, и вопросы введения в них корпоративного управления стоят как минимум не так остро, а в ряде случаев и вовсе не име­ют смысла. В данном случае перед собственником – государством возникают другие проблемы, связанные с попытками вывода активов, прямого воровства имущества предприятия и иными деликтами, неэффективностью менеджмента.
Но самая главная проблема внедрения КУ на предприятиях Беларуси за­ключается в формальном характере его реализации, обусловленном отсут­ствием на данный момент влиятельных социальных групп, заинтересованных в экономических реформах, связанных с введением корпоративного управле­ния. А исторический опыт показывает, что именно этот фактор является ос­новным для экономического реформирования. Можно привести пример Юж­ной Кореи, где внедрение корпоративного управления отягощалось традициями азиатского управления – такой важнейшей особенностью, как семействен­ность. Вплоть до кризиса 1990-х годов подобное положение воспринималось как норма, но острота кризисных явлений потребовала кардинальных реше­ний. Государством были проведены реформы, одним из важных моментов ко­торых стало продвижение корпоративного управления. Целью выступало вне­дрение мировых (западных) стандартов управления и открытости корпоратив­ного управления в целях привлечения иностранных инвестиций, повышения уровня доверия инвесторов. Показательна история компании Samsung, кото­рой, несмотря на убытки, удалось пережить кризис 1990-х годов, но структу­ра управления осталась прежней. Акции компании торговались только вну­три Южной Кореи, и капитализация компании была невелика. Это было свя­зано с так называемым азиатским стилем управления, когда все решения корпорацией принимались внутри семьи основателя и хозяина предприятия. Кроме того, менеджмент в соответствии с местными традициями подразуме­вал пожизненный найм и продвижение по выслуге лет. Реформы по изменению системы управления компаниями были связаны с именем внука основателя компании Ли Гон Хи. Одним из важнейших направлений стало внедрение корпоративного управления, в том числе политика по отношению к внешним инвесторам. Вследствие этого существенно выросла капитализация Samsung и решительно увеличились возможности привлечения средств в форме инве­стиций и кредитов на лучших условиях.
116
Нужно заметить, что, хотя экономика Южной Кореи в лице ее крупней­ших компаний после кризиса 1980-х годов пошла по пути реформирования, новшенства не были поддержаны всеми, и многие старые руководители, осно­ватели компаний, не желали изменять традициям, которые, по их мнению, в свое время привели к успеху. Однако в целом возобладала новая стратегия, и время доказало ее успешность. Но необходимо понимать, что сами реформы, направленные на разрушение привычных, традиционных форм организации деловой жизни и управления, осуществились и привели к успеху лишь потому, что были выгодны капиталистическому классу в Корее, отражали их базовые интересы, т. е. в корейском обществе был класс, заинтересованный в описан­ных изменениях, причем класс влиятельный и достаточно консолидированный.
Проблема белорусских реформ в сфере КУ сегодня, на наш взгляд, заклю­чается в том, что пока все влиятельные социальные группы (классы) белорус­ского общества заинтересованы в статус-кво. Парадоксально, что не только чиновники, занятые в управлении белорусским государственным сектором, но и бизнес не проявляет энтузиазма. Конечно, белорусский бизнес был бы не прочь инвестировать и получить долю собственности в ныне существующем государственном имуществе, разумеется, в условиях корпоративной прозрач­ности и независимости корпоративной деятельности от деятельности, не свя­занной с получением прибыли, зачастую диктуемой государством. Однако в ситуации такой прозрачности и равенства перед законом представители бе­лорусского бизнеса обосновано испытывают неуверенность, что активы будут скуплены куда более богатыми конкурентами из-за рубежа. Есть и другие ос­нования для сомнений, в частности касательно всей системы управления го­сударственными активами.
Когда мы говорим об изменении системы государственного управления, то речь идет прежде всего о централизованной системе управления, которая должна прийти на смену существующей сегодня – отраслевой. Суть центра­лизованной системы управления состоит в том, чтобы управлением государ­ственными производственно-экономическими активами занимался единый централизованный орган, причем в рамках института корпоративного управ­ления. При этом, не административно, а в первую очередь формируя советы директоров в части своей доли собственности и через них влияя на стратегию развития предприятий, а также действуя в направлении совершенствования законодательного регулирования деятельности компаний. Еще раз повторим, речь идет о предприятиях, где осуществлено или планируется привлечение негосударственных инвестиций с уступкой доли собственности инвестору.
На сегодняшний день существует отраслевая система управления, в рам­ках которой отраслевые министерства административно, чуть ли не в ручном порядке, руководят деятельностью предприятий. Основная проблема совре­менного этапа реформирования заключается в том, что нельзя совместить от­раслевую систему управления и корпоративное управление. Попытки органи­зовать советы директоров, включая в них независимых директоров и иных
117
лиц, усложняются с прямым управлением со стороны соответствующих ми­нистерств и ведомств. Вследствие этого должности в совете директоров оста­ются синекурами, а люди, их занимающие, не в состоянии оказывать реаль­ное влияние на деятельность предприятий.
В этой коллизии можно выделить социологическую проблему, связанную с тем, что введение централизованного государственного управления госу­дарственными активами наталкивается на неявное сопротивление достаточно крупных и влиятельных социальных групп – директорского корпуса пред­приятий и чиновничества, занятого в министерствах этим управлением на данный момент и лишающегося в случае реформы не только рычагов влия­ния, но и оправдания собственного профессионального и социального сущест­вования. Ведь в случае введения централизованной системы роль министерств и ведомств существенно изменится, их влияние снизится, а в существующем количестве занятых работников не будет никакой необходимости. Аппарат многочисленных министерств и ведомств, реально управляющих сейчас госу­дарственной собственностью, непосредственно заинтересован в сохранении и укреплении существующей системы. Поэтому любые попытки привлечь бюрократию этих министерств и ведомств к реформированию управлением госсобственностью в организации корпоративного управления заведомо про­вальны, а любые проекты реформ, предложенные такими чиновниками, будут направлены на консервацию в том или ином виде существующего положения.
4.5. Структура и субъекты корпоративного управления на предприятиях Беларуси
Корпоративное управление представляет собой систему организационно­экономических, правовых и управленческих отношений, регулируемых нормами законодательства, внутренними нормативными документами и многоуровне­вой структурой управления, между акционерами (собственниками) предприя­тия, советом директоров, руководителями высшего звена, менеджерами, а так­же другими заинтересованными лицами. Для эффективного функционирова­ния данной системы должен быть разработан действенный механизм управ ления, учитывающий все его структурные элементы: объекты и субъекты управле­ния, цели, функции, методы управления, а также правовое и информационное обеспечение. Внутренняя согласованность и взаимодействие элементов струк­туры корпоративного управления обуславливают успех предприятия в опре­делении и достижении конечной цели и сохранении корпоративных преи­муществ.
В каждой стране структура корпоративного управления имеет определен­ные характеристики и институциональные элементы, которые отличают ее от структур корпоративного управления других стран. Но, несмотря на отличия, в основу формирования национальной структуры корпоративного управления, как правило, закладываются принципы, определенные международной прак-
118
тикой функционирования корпоративных институтов. К четырем главным принципам корпоративного управления любой национальной управленческой системы относятся: 1) принцип участников – предполагает, что любая система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций, долей хозяйственного общества; 2) равное отношение к участникам – обеспечивает равное отношение ко всем владельцам акций или долей, включая миноритар­ных акционеров и иностранных инвесторов; 3) роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией – подразумевает, что любая система корпоратив­ного управления должна признавать предусмотренные законом права всех за­интересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между хозяйствен­ным обществом и всеми заинтересованными лицами в целях увеличения до­ходности (достижения иных целей, поставленных при создании общества), создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпо­рации; 4) раскрытие информации и прозрачность – означает, что система кор­поративного управления должна быть четкой и понятной как для инсайдеров, так и для третьих лиц, а также обеспечивать своевременное раскрытие точной информации обо всех существенных аспектах функционирования общества, включая финансовое положение, результаты деятельности, сведения о струк­туре собственности и управления1.
Реализация описанных выше принципов корпоративного управления слу­жит залогом обеспечения баланса интересов участников корпоративных от­ношений и важным фактором принятия инвестиционных решений, а соблю­дение надлежащей практики корпоративного управления поможет повысить степень доверия со стороны как иностранных, так и отечественных инвесто­ров и снизить стоимость привлечения капитала. При построении управленче­ской структуры необходимо соответствовать требованиям, предъявляемым различными инвесторами и правилами листинга к корпоративному управле­нию. Но в то же время при развитии системы корпоративного управления сле­дует воздерживаться от простого копирования положений различных кодек­сов корпоративного управления и принятия неработающих документов. Во главу угла должна быть поставлена целесообразность: предприятиям надле­жит внедрять отдельные элементы корпоративного управления, следуя по­ставленным целям и задачам, принимая во внимание масштаб деятельности предприятия и стадию его развития, а также ожидания по отношению к пред­приятию со стороны стейкхолдеров. Конечно, крупные предприятия имеют более сложную структуру управления, которая становится для них реальным фактором повышения конкурентоспособности как на рынках товаров и услуг, так и на рынках капитала (см. рисунок).
Прозрачность функционирования предприятия основывается на стандарт­ных правилах бизнеса, к которым относится проведение ежегодного общего соб­рания акционеров, непрерывное и регулярное информирование собственника
1
Шахуб,  М. Корпоративное управление государственными предприятиями / М. Шахуб //
Журн. белорус. гос. ун-та. Экономика. – 2018. – № 1. – С. 51.
119
ражд
р

Общее собрание акционеров
избрание
Структура управления
отчетность
Совет директоров
отчетность
утверждение,избрание
отчетность
Внешний
аудит
Ревизионная
комиссия
Комитет по
корпоративному
управлению, кадрам
и вознаг
избрание
Председатель
Правления
отчетность
Внутренний контроль и риск-менеджмент
Служба по
финансовому
контролю
ениям
Служба риск­менеджмента
Комитет
по
стратегии
отчетность
Правление
административное подчинение
Департамент
внутреннего
конт
Комитет
по
бюджету
оля
Комитет
по
аудиту
Корпоративный
Департамент
внутреннего
аудита
Менеджмент
компании
контроль
секретарь
подчинение
Персонал компании
Структура управления предприятием
по вопросам, способным повлиять на ее финансовое состояние, а также предо­ставление полной и достоверной информации как собственнику компании, так и заинтересованным лицам. Одной из важнейших функций собрания явля­ется выбор и назначение членов совета директоров, установление вознаг­раждения и размера дивидендов, а также контроль за их деятельностью, утверждение годовых финансовых отчетов, разработка возможных попра­вок в устав или других нормативных документов компании, разрешений на выпуск дополнительных акций, осуществление и отмена сделок. Кроме того, во время собраний акционеры голосуют акциями за основные статьи баланса за год, включая финансовые отчеты компании и другие важные решения и сделки.
На управление предприятием с государственным участием большое влия­ние имеют государственные структуры. Министерства и иные государствен­ные ведомства, осуществляющие функции владельческого надзора, назначают представителей государства на каждое предприятие с государственным уча­стием. Представители государства (как правило, это сотрудники государ­ст венного органа) назначаются в советы директоров и голосуют по акциям
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности