Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие предпринимательства и факторы деловой активности в Беларуси (социологический анализ)
.pdf
создание эффективно работающих команд;
формирование корпоративной культуры.
Определяющая роль в разработке долгосрочных стратегических планов
и формировании стратегии отводится совету директоров, ответственность за
ее реализацию несет менеджмент, а непосредственно процесс реализации стратегии предполагает вовлечение всех сотрудников. Корпоративная стратегия
определяет долгосрочное направление и перспективы развития предприятия
в целом и касается сферы деятельности организации, средств и форм ее функционирования, системы взаимоотношений внутри организации, ее позиции
в окружающей среде1 и представляет собой совокупность корпоративных целей и основных способов их достижения.
Формирование корпоративной стратегии – это единая система, создаваемая по принципу «от старта до финиша» по направлению к конечным целям,
и как управленческий процесс включает следующие этапы:
анализ внешней и внутренней среды;
определение миссии и видения, постановка целей;
выработка стратегии развития;
определение необходимых ресурсов;
поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих добиваться поставленных задач;
контроль реализации стратегии и ее корректировка в случае необходимости.
В условиях рыночной конкуренции от предприятий, в том числе и с долей
государства в уставном фонде, требуется опережающее создание и развитие
уникальных ресурсов и способностей. В этом плане содержание успешных
стратегий предполагает создание собственных, трудно копируемых организационных компетенций как гарантии лидерства в бизнесе.
Стратегические корпоративные цели раскрываются в деловых стратегиях
(включающих портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии) и конкретизируются в функциональных стратегиях, задающих направления развития производства, маркетинга, финансовой, кадровой, административной и других подсистем.
Следующий этап процесса планирования деятельности предприятия –
определение тактики реализации выбранной стратегии: стадия текущего
и оперативного планирования. Область текущего (тактического) планирования включает экономическое (определение уровня экономических показателей работы предприятия) и финансовое планирование (определение обеспеченности финансовыми ресурсами и финансового положения предприятия).
Краткосрочные и оперативные планы представляют собой систему экономически целенаправленных решений, на основе которых можно предпринимать
1
Шелкоплясов, А. Д. Разработка стратегии корпоративного управления / А. Д. Шелкопля-
сов // Бизнес в законе. Экон.-юрид. журн. – 2009. – № 1. – С. 456.
131
текущие действия для получения дополнительного объема производства продукции с наименьшими затратами.
Оценка последствий принятых решений предполагает владение техно-
логиями принятия решений и обеспечение таких требований к управленческим решениям, как обоснованность, своевременность, полнота содержания,
полномочность и согласованность с принятыми ранее решениями. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, выбор осуществляется в пользу альтернативы с наибо лее
благоприятными общими последствиями.
Анализ ситуации на рынке и оценка внешних возможностей и угроз
по отношению к компании входит в число важнейших управленческих ком-
петенций, поскольку от способности успешно и оперативно реагировать на
различные воздействия извне зависит нынешнее и будущее состояние компании. Анализ внешней ситуации позволяет выделить наиболее существенные
в рассматриваемый период времени контролируемые и неконтролируемые
факторы, что в совокупности с «ревизией» внутренних и внешних возможностей предприятия позволит выработать эффективные сценарии решения возникающих проблем.
Прогнозирование тенденций изменений в компании и на рынке в целом
предполагает построение научно обоснованных прогнозов перспектив развития рынка, анализ динамики покупательского спроса и позволяет эффективно
оценивать возможности компании для сохранения и завоевания конкурентных преимуществ, оптимального использования собственных и заемных ресурсов, определения направлений дальнейшего развития и целесообразности
инвестиций.
Создание инновационной среды в компании (обстановки, стимулиру-
ющей перемены и рождение новых идей) неразрывно связано с формированием инновационной деловой культуры. Инновационная культура предприятия
объединяет вопросы науки, образования, культуры с социальной и профессиональной практикой и обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям,
их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни.
Навыки управления изменениями включают компетенции в сфере орга-
низационной динамики. При формировании компетенций в сфере управления
процессом трансформации с практической точки зрения важна оценка организационной готовности к изменениям. По мнению специалистов в области
организационных изменений1, перечень необходимых для преобразования
предприятия компетенций должен соотноситься с десятью шагами перемен:
1) стимулировать потребность в переменах; 2) выявлять изъяны в ценностях;
3) обозначать изъяны на основе картирования деловых процессов; 4) проводить (ре)дизайн деловых процессов; 5) оценивать требуемые инвестиции;
1
Rouse W. B. Necessary Competencies for Transforming an Enterprise / W. B. Rouse // J. of En-
terprise Transformation. – 2011. – № 1. – P. 71–92.
132
6) принимать решения и содействовать их выполнению; 7) реализовывать
план действий и обеспечивать коммуникации в рамках внедрения изменений;
8) контролировать и адаптировать план реализации; 9) институционализировать произошедшие изменения; 10) формировать способности меняться.
Актуализация навыков управления изменениями подтверждается результатами международных исследований, которые фиксируют рост числа организаций, создающих штатные должности специалистов в сфере управления
изменениями1. Такая практика имеет место, как правило, в крупных, более зрелых с точки зрения системы управления компаниях. По данным исследования
2016 г., в банковской сфере должности по управлению изменениями имелись
в 84 % компаний, в сфере транспорта и логистики – в 75, в производстве потребительских товаров – в 73, в коммунальном хозяйстве – в 70, в нефтегазовой сфере – в 67, в страховании – в 66, в сфере финансовых услуг – в 64 %
компаний.
Создание эффективно работающих команд предполагает обеспечение
условий. Это прежде всего определение ясных и понятных целей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, наличие определенных достижений в процессе взаимодействия, возможность найти свое
место, «нишу» в формальной структуре организации и влиять на принятие
решений.
Формирование корпоративной культуры. Актуализация вопросов корпоративных отношений и корпоративного поведения в компаниях является
еще одной положительной стороной внедрения корпоративного управления.
Корпоративные отношения включают взаимодействия, возникающие между
всеми заинтересованными сторонами, участвующими в реализации принятой
корпоративной модели. Корпоративные отношения необходимо рассматривать
как разноуровневые, происходящие и внутри предприятия, и вне его. Соответственно, гармонизация корпоративных отношений зависит от тех условий, которые задаются как внешней, так и внутренней средой корпорации. Корпоративные отношения включают внутрикорпоративные (внутрифирменные) связи, охватывающие собственников (акционеров) и менеджеров, менеджеров
и наемных работников, и внекорпоративные (внефирменные), включающие
деловое сотрудничество с контрагентами корпорации (ее поставщиками, потребителями, кредиторами, клиентами и заказчиками) и институтами внешней
среды (государством, местными органами управления, обществом в целом
и его представителями).
2
В основе корпоративного поведения – уважение прав и законных интересов его участников, поэтому особую значимость введение стандартов корпоративного поведения приобретает в хозяйствующих субъектах, где имеет
1
Stise, R. 2016 Change Management Trends [Электронный ресурс] / R. Stise // Prosci [Site]. –
Режим доступа: http://blog.prosci.com/2016 - changemanagement-trends. – Дата доступа: 28.12.2016.
2
Зубкова, Н. В. Взаимосвязь внутрифирменного планирования и корпоративного управ-
ления / Н. В. Зубкова // Вестн. ОГУ. – 2009. – № 1. – С. 35–39.
133
место разделение собственников и управленцев и существует вероятность
возникновения конфликтов интересов.
Стандарты (или программа) корпоративного поведения выступают базисом
системы коммуникаций и обратной связи внутри и вне компании, основой организационного развития компании и ее успешного взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Основные правила взаимоотношений с заинтересованными лицами и нормы деловой этики прописываются в Кодексе деловой этики и Кодексе корпоративного поведения. Приверженность каждого сотрудника принятым нормам ведет к формированию корпоративной культуры компании, укреплению
ее репутации на рынке и помогает придерживаться конкурентных стратегий
развития предприятия. Корпоративное поведение оказывает влияние на привлечение капитала, обуславливает экономические показатели деятельности
и способствует эффективной деятельности предприятия, в том числе по увеличению стоимости его активов, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности. Таким образом, применение практики делового поведения способствует стабильному развитию компании и росту
благосостояния ее акционеров.
Условиями успешной реализации корпоративной программы деловой этики выступают следующие: 1) доступность сотрудникам (в том числе новым)
текста Кодекса деловой этики; 2) обучение правилам его использования в повседневной деятельности в привязке ко всем внутренним положениям и процедурам компании; 3) мониторинг и проведение внутрикорпоративных исследований состояния корпоративной культуры и уровня деловой этики сотрудников компании.
Эффективную корпоративную культуру отличает готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой; слаженность, взаимодействие, «командный дух»; удовлетворенность работой и гордость за ее результаты; преданность организации и готовность соответствовать ее стандартам; высокая требовательность к качеству труда1.
В условиях традиционных для бизнеса рисков (экономических, социальных,
экологических, технологических, региональных и международных) принятие
совместных решений группой управленцев зачастую связано с противоречиями в мнениях и позициях. Поэтому стандарты корпоративного поведения являются действенными антикризисными инструментами, обеспечивающими
эффективное управление компанией.
Рассмотренные ключевые управленческие компетенции по-разному преломляются в зависимости от занимаемой позиции в структуре корпоративного управления.
Наиболее важные решения, определяющие деятельность Общества, утверждает общее собрание акционеров. Решения, связанные с повседневным руко-
1
Бондаренко, В. В. Управление формированием инновационной среды в корпоративной
культуре организации / В. В. Бондаренко, Ю. М. Шабанов // Изв. ПГПУ им. В. Г. Белинского. –
2011. – № 24. – С. 30–33.
134
водством текущей деятельностью и оперативными вопросами, принимаются
исполнительными органами Общества. Промежуточное положение между общим собранием акционеров и исполнительным органом занимает совет директоров (наблюдательный совет), являющийся ключевым органом в системе
управления акционерным обществом. Члены совета директоров не управляют бизнесом, а направляют менеджмент на решение стратегических задач
и контролируют ситуацию методом коллективного принятия решений. Сфера
ответственности совета директоров включает раскрытие информации о деятельности предприятия; определение направлений деятельности компании;
обозначение подходов к осуществлению инвестиций; составление планов
и бюджетов; создание механизмов внутреннего контроля в компании; оценку
результатов деятельности предприятия и его исполнительных органов управления; разработку системы и методов мотивации и стимулирования персонала; исполнение решений общего собрания акционеров; формирование корпоративной культуры.
Для того чтобы совет директоров надлежащим образом выполнял свои
обязанности и вносил реальный вклад в управление обществом, члены совета
директоров должны обладать знаниями, навыками и опытом, необходимыми для принятия решений, относящихся к компетенции совета директоров.
В связи с этим в уставе и внутренних документах общества рекомендуется
закрепить конкретные требования к членам совета директоров1. Например,
наличие юридического, экономического или иного образования, а также опыт
работы в сфере деятельности предприятия. Та или иная квалификация может
быть обусловлена сферой деятельности компании.
Независимый директор – это сторонний эксперт, который формально не
входит в число высших менеджеров предприятия и не имеет личного интереса в этом бизнесе в виде акций, высоких вознаграждений, опционов, премий
и т. п., действует от имени всех акционеров компании, в том числе и миноритарных. Сфера его ответственности очерчивается контролем за выполнением
управленческих решений, внутренним аудитом и контролем, риск-менеджментом и др.
Независимый директор обеспечивает независимую оценку ресурсов предприятия, процедур назначения и вознаграждения высших руководителей,
этических стандартов компании, эффективности процедур внутреннего контроля, управления рисками, подготовки финансовой информации, процедур
бизнес-планирования и анализа результатов деятельности, внутреннего аудита, соблюдение стандартов корпоративного управления. Функции независимого директора в компании включают2 помощь топ-менеджерам при разра-
1
Дмитриев, Е. О. Правовой статус совета директоров (наблюдательного совета) акционерных обществ по российскому законодательству / Е. О. Дмитриев // Вестн. Омского ун-та. Сер.
Право. – 2012. – № 4 (33). – С. 85–93.
2
Дубовик, А. Профессия «независимый директор» и его компетенции [Электронный ресурс] / А. Дубовик. – Режим доступа: https://www.cn.ru/management/strategy/orgstr/ned.shtml. –
Дата доступа: 10.07.2019.
135
ботке стратегии компании; анализ результатов деятельности топ-менеджмента, проверку их на соответствие целям и задачам компании, инициирование
увольнения или замены членов высшего управленческого звена в случае необходимости; определение необходимого уровня мотивации исполнительных
директоров; контроль достоверности финансовой информации компании, обеспечение надежности системы финансового контроля и риск-менеджмента;
контроль эффективности системы предоставления информации о компании,
содействие добровольному раскрытию информации путем включения в годовой отчет максимально полной информации для акционеров, которая позволит им оценить результаты деятельности компании за год.
В сферу ответственности независимого директора также входит участие
в подготовке и проведении собрания акционеров и заседаний совета директоров, анализ перспективности компании, а также проведение крупных сделок,
аудит, раскрытие информации о деятельности компании, управление корпоративной культурой, решение вопросов социальной ответственности.
Помимо обозначенных корпоративных и специальных профессиональных
компетенций независимый директор должен иметь особые личностные качества: независимость суждений, смелость в принятии решений, готовность
конструктивно отстаивать свою позицию, умение оппонировать.
Исполнительный орган в системе корпоративного управления представлен менеджерами предприятия – руководителями различного уровня, занимающими постоянную должность в компании, осуществляющими все функции
управления компанией и наделенными полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности. Требуемые компетенции на данном уровне корпоративного управления определяются объемом полномочий
и сферой деятельности (генеральный менеджмент (управление деятельностью
компании в целом) либо функциональный менеджмент (управление определенными сферами деятельности компании или ее хозяйственных звеньев:
производство, маркетинг, финансы, инновационная деятельность, персонал
и т. д.)), а также масштабом принимаемых управленческих решений (от стратегических решений до оперативных решений и распоряжений и исполнительских работ).
Таким образом, будучи призванным обеспечивать согласованность целей
и баланс интересов различных заинтересованных сторон, корпоративное управление выступает инструментом упорядочивания происходящих на предприятиях бизнес-процессов и обеспечения его эффективного функционирования.
Вместе с тем корпоративное управление является лишь одним из факторов
повышения эффективности работы предприятия, а успешная реализация принципов корпоративного управления и эффективное решение управленческих
задач зависит от профессионализма и компетенции работников. Это означает,
что успешность развития компании определяется как качеством корпоративного управления, так и качеством управления развитием бизнеса, которое
обеспечивает приумножение вложенных средств и рост стоимости компании.
136
Кроме того, ненадлежащее корпоративное управление или слепое копирование опыта зарубежных корпораций может привести к серьезным осложнениям в деятельности компании: занижению стоимости бизнеса, снижению конкурентоспособности компании, искажению результатов производства и потерям со стороны заинтересованных лиц. В связи с этим одним из важнейших
направлений корпоративного управления представляется формирование высокопрофессионального кадрового потенциала. Одним из эффективных методов могут быть так называемые университеты корпоративного управления,
обеспечивающие обучение и переобучение корпоративной культуре управления уже существующего на предприятиях кадрового состава, что исключает радикальную смену кадрового состава административно-управленческого
аппарата.
Глава 5
ОЦЕНКА РЕГУЛИРУЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ГОСУДАРСТВА
КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
5.1. Сущность и значение института оценки регулирующего воздействия
в развитии экономики
На основании практики регулирующего воздействия можно сделать вывод, что хотя абсолютно точный алгоритм государственного регулирования
развитием предпринимательства в принципе невозможен, тем не менее неверное решение той или иной проблемы может привести к большим потерям.
Кроме того, в некоторых ситуациях с течением времени принятые управленческие решения могут стать неэффективными или даже ошибочными. Поэтому
задача системы регулирующего воздействия государства должна быть направлена не на поиск окончательных, единственно верных решений, а на минимизацию тех объективных и субъективных помех, которые влияют на принятие
управленческих решений в сфере развития предпринимательства.
Эффективным механизмом выявления сложностей и проблем в развитии
предпринимательства и повышения деловой активности в стране является институт оценки регулирующего воздействия государства на стадии формирования проектов реформ в сфере развития предпринимательства. По самому
общему определению оценка регулирующего воздействия (ОРВ) нормативных
актов применяется с целью прогнозирования поведения субъектов экономической деятельности и населения при принятии того или иного нормативного
акта путем анализа выгод, издержек и рисков с обязательным изучением потенциальных альтернатив государственного вмешательства. На основании
проведенного анализа формируется заключение о соответствии целей разработки такого акта и предложенного актом содержания. Оценка регулирующего воздействия также позволяет прогнозировать неочевидные возможности
поведения населения и предпринимателей1. Опыт развитых стран показал эффективность государственного регулирования посредством такого института,
так как он представляет собой деятельность, в рамках которой определяются
основные проблемы и цели регулирования, намечаются механизмы достижения целей, а также анализируются достоинства и недостатки каждого из них.
Являясь значимым способом диалога бизнеса и власти, оценка регулирующего воздействия представляет собой один из наиболее важных инструментов повышения качества регулирования, имеющихся в распоряжении органов
1
Детерминанты качества анализа регулирующего воздействия, ОЭСР [Электронный ресурс]. – 2006. – Режим доступа: https://www.oecd.org/gov/regulatory-policy/42047676.pdf. – Дата
доступа: 12.07.2019.
138
государственного управления. Его цель состоит в том, чтобы повлиять на выбор политиков и сделать так, чтобы они, пользуясь научно обоснованными
методами анализа возможных последствий различных вариантов регулирования, отдали предпочтение наиболее действенному и эффективному из них.
В идеале процедура ОРВ должна включать в себя три последовательных этапа –
ОРВ на стадии концепции, ОРВ на стадии проекта нормативно-правового акта
и так называемая ретроспективная ОРВ, осуществляемая через несколько лет
после вступления в действие данного нормативного акта. На каждой из стадий важным элементом являются публичные консультации, предназначенные
для изучения реакции бизнес-сообщества на изменения в регулировании отношений. Как правило, они включают экспертизу на уровне лидеров бизнессообщества, представителей науки, профессиональных экспертов, политических деятелей, а также рядовых представителей предпринимательства. Если
специалисты обсуждают проекты реформирования на конференциях, съездах, парламентских слушаниях и пр., то наиболее доступной формой публичных обсуждений для предпринимательского общества являются онлайнобсуждения и информация о проектах на официальных сайтах. Предполагается, что по итогам проведения публичных консультаций информация должна
поступать и в ведомство-разработчик, и в орган-заказчик. Разработчику надлежит учесть замечания и предложения предпринимательства как субъекта регулируемых отношений, откорректировав разрабатываемый документ,
а заказчик ОРВ (Президент, Совет Министров, министерство, парламентские
комиссии, общественные организации и др.) должен сделать заключение об
оценке регулирующего воздействия предлагаемого ведомством изменения
в регулировании предпринимательских отношений. При этом необходимо
учитывать, что ОРВ – это не механизм принятия эффективных решений,
а способ получения дополнительной информации для принятия эффективных
решений.
Одним из существенных проблемных моментов оценки регулирующего
воздействия государства на развитие предпринимательства является сведение
его к вопросам исключительно экономической эффективности, в то время как
не менее важной, а в некоторых случаях даже более значимой является социальная, гуманитарная эффективность. В этом отношении чрезвычайно актуальной становится необходимость социологической оценки регулирующего
воздействия государства на развитие малого и среднего предпринимательства.
В отличие от оценки регулирующего воздействия социологическая оценка
осуществляется после проведения реформы и в процессе ее реализации в практике предпринимательской деятельности, что позволяет на основе полученных
данных скорректировать некоторые положения принятого документа. Социологическая оценка регулирующего воздействия (СОРВ) направлена на выявление общественного мнения бизнес-сообщества в разрезе реальных оценок
тех экономических последствий, к которым привела та или иная инновация
в правилах предпринимательской деятельности.
139
5.2. Методологические и технологические сложности проведения оценки
регулирующего воздействия
Опыт проведения ОРВ в России и развитых странах показал, что, несмотря
на то что качество публичных консультаций является достаточно точным показателем готовности к диалогу предпринимательства и государства, на данный момент проблемы с диалогом испытывают и власть, и бизнес. Власть, как
правило, не очень любит публично обосновывать свои действия, тем более
в режиме прямого диалога. Однако, как показывает реальная практика публичных обсуждений, реакция бизнес-сообщества также оказывается слишком
слабой. Причины данного явления можно объяснить различными факторами:
отсутствием привычки «слежения» за источниками такого рода информации;
недостаточным объемом размещаемой на сайте правовой информации об изменениях, предлагаемых для обсуждения; отсутствием мотива участия в обсуждении; неуверенностью в том, что предлагаемые изменения могут оказать
влияние на условия деятельности и др. Как показывают социологические
опросы, бизнес, с одной стороны, предпочитает кулуарное решение вопросов
с властью, с другой – не доверяет возможностям ОРВ. Отсутствие полноценных интернет-площадок (со свободно доступной информацией о публич ных
консультациях, итогах ОРВ) и низкая активность предпринимательства снижают потенциал института ОРВ, поскольку не соблюдаются базовые принципы
процедуры. Поэтому на первых порах, когда диалог бизнеса и власти только
налаживается, более надежным вариантом организации публичных консультаций является социологический опрос предпринимателей, так как именно
он позволяет обнаружить весь спектр альтернативных вариантов достижения
цели предполагаемых изменений с учетом интересов разных групп бизнес-сообщества – от индивидуальных предпринимателей до крупных бизнесменов,
их издержек и выгод, надежд и разочарований. При этом необхо димо постоянное социологическое сопровождение социально-экономических и правовых
инноваций и в последующие периоды.
В Беларуси оценка регулирующего воздействия на развитие предпринимательства пока не получила нормативного статуса, т. е. формально не институциализирована, поэтому зачастую осуществляется по запросу самого разработчика или инициаторов изменений (Президента и Правительства). Для того
чтобы уйти от конфликта интересов, когда один и тот же государственный
орган занимается разработкой принципов, отвечает за выполнение и проводит
мониторинг и оценку эффективности регулирующей политики, нужны и мониторинг, и оценка эффективности политики, осуществляемые независимыми экспертными институтами. Необходимы регулярные обследования как
предпринимательской активности, так и деловой среды. В России, например,
ОРВ стала нормой во многих регионах и на федеральном уровне. В результате
на федеральном уровне исполнительной власти Российской Федерации за период действия с 2010 г. институты ОРВ выдали отрицательные заключения
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]