Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные проблемы российского менеджмента в условиях мирового финансового кризиса. Коллективная монография
.pdf
-11-
ные, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно
приведет (может привести) к изменению формы или содержания
всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных.
В этом смысле термин «система» может быть по смыслу заменен
другим термином — «механизм», который должен быть гибким
и эффективным.
При таком восприятии понятия организации менеджер
ориентируется на то, что он может вносить любые изменения (не
противоречащие законодательству, здравому смыслу и общепринятой этике и морали) в деятельность организации, но при
этом он вынужден помнить о том, что изменение любого элемента целостной системы повлечет за собой изменение функционирования и других элементов, а, в конце концов, — и всего
механизма, т. е. состояния всей системы в целом. Вот в этом-то,
может быть, и заключается самая главная трудность в деятельности менеджера, в процессе которой возникают вопросы: те ли
изменения происходят с другими элементами системы, на которые он полагается при внесении изменения в функционирование
одного из них, предусмотрел ли он, что при изменении способа
функционирования одного из элементов другие элементы также
будут подвержены каким-то определенным (и вынужденным)
изменениям. Именно поиск ответов на эти вопросы характеризует деятельность менеджера и составляет основу его заботы в
кризисных условиях и при обеспечении гибкости организации.
Для того, чтобы построить в организации систему гибкого антикризисного управления, необходимо оценить, готово ли
предприятие к серьезным переменам и каким требованиям оно
должна отвечать, чтобы перейти к гибкому развитию. По мнению автора, обеспечению гибкости развития способствуют
восемь принципов менеджмента. Следование предприятием
этим принципам будет означать, что оно может создать у себя
систему антикризисного гибкого управления, обеспечивающую
успех. Принципы наглядно изображены на рис.1. и снабжены
развернутым комментарием.
К сожалению, еще большое количество российских
предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику
и конечному потребителю, что оказывает отрицательное влияние на их конкурентоспособность на рынке. В практике управ-
-12-
ления гибким развитием предприятия в современных условиях
Принцип № 1
Принцип № 2
Принцип № 3
Принцип № 4
Принцип № 8
Принцип № 7
Принцип № 6
Принцип № 5
Фокус на потребителе и повышении конкурентоспособности
Лидерство руководства в обеспечении гибкости развития
Вовлечение персонала в развитие предприятия
Процессный подход в гибком развитии предприятия
Системный подход к управлению гибким развитием
Постоянное стремление к развитию предприятия
Принятие эффективных решений, основанных на фактах
Оптимизация влияния внешней среды (поставщики, заказчики и т.д.)
хозяйствования появились два новых термина – заказчик и
конечный потребитель. Организация-изготовитель продукта
(услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, а в
роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.
Рисунок 1 - Принципы менеджмента, обеспечивающие
гибкое развитие предприятия в условиях кризиса
Принцип № 1. Фокус на потребителе и повышении конкурентоспособности
На сегодняшний день множество предприятий продают
свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают,
что забота о продукте заканчивается после получения за него
денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспективу, приводит к
тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка
оказывается краткосрочным, если предприятие не работает над
выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра.
Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который
лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя.
Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные
связи от конечного потребителя к производителю. Данный
-13-
принцип позволит повысить конкурентоспособность предприятия, тем самым, обеспечив вектор гибкого развития в будущем.
Принцип № 2. Лидерство руководства в обеспечении
гибкости развития
Руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы совершенствования
управления. Для российских предприятий типичная картина,
когда руководитель назначает ответственного за переход к
гибкому управлению и ждет немедленных результатов в виде
повышения доходности организации. Однако улучшения ситуации не возникает, если управленческие решения по преобразованию деятельности предприятия не берет на себя менеджер
высшего ранга. Описание процессов, использование компьютерной техники дают только дополнительную информацию для
принятия правильного управленческого решения. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Но ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как
он:
- не обладает таким количеством информации о пробле-
мах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
- не может задать всех вопросов для выяснения всех про-
блемных моментов;
- не обладает полномочиями для изменения принципов и
стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего
уровня);
- без участия руководителей всех уровней консультант
может только провести интервью и получить информацию о
деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию
о системе менеджмента и ее проблемах. Если бы деятельность
сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было
бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, способного решить все проблемы организации за ее руководителя.
Опыт успешных фирм свидетельствует, что они достигли
прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосред-
-14-
ственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности.
Принцип № 3. Вовлечение персонала в развитие предприятия
Опыт перехода к гибкому развитию предприятия и внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20–25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и
внедрении непосредственное участие. Такое количество часто
называют критической массой.
Принцип № 4. Процессный подход в гибком развитии
предприятия
Планируемый результат перехода к гибкому развитию
предприятия достигается эффективнее, когда деятельностью и
соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Процессный подход к управлению не является панацеей
для организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления.
Такой подход заставляет руководителя определить источники и
систему поступления информации о процессе, правила работы и
принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для
достижения наилучших результатов.
Процессный подход стоит на четвертом месте среди
восьми принципов. И действительно, строить в организации
процессную систему гибкого управления без информации об
удовлетворенности потребителя, без участия (лидерства) руководства, без наличия в организации критической массы обученного и готового к переменам персонала невозможно, поэтому
прежде чем приступать к такому проекту, необходимо провести
оценку организации к изменениям и изучить степень реализации
всех предыдущих принципов.
Принцип № 5. Системный подход к управлению гибким
развитием
Выявление взаимосвязанных процессов в управлении
гибким развитием предприятия, их понимание и управление ими
как системой повышает результативность и эффективность
организации в достижении ее целей.
-15-
Управление деятельностью любого предприятия должно
рассматриваться как система, охватывающая всю деятельность
организации, увязывающая в единое целое всех подразделений
для достижения максимального эффекта. Управление любой
организацией следует рассматривать как создание и управление
системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени. Такая система должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме,
разумеется, форс-мажорных.
Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности
действий между подразделениями и процессами резко снижает
управляемость организации и ее потенциал гибкого развития.
Проблемы появляются на несогласованных стыках. Характерная
черта, отмечаемая зарубежными экспертами в российской промышленности, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы.
Руководители нередко вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции,
снижается результативность управления в целом.
Принцип 6. Постоянное стремление к развитию предприятия
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. В процессе
обеспечения гибкости развития система управления должна
быть нацелена на повышение эффективности организации. Это
значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет
причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности ею потребителей
и по результатам мониторинга принимать оперативные управленческие решения.
Принцип № 7. Принятие эффективных решений, основанных на фактах
-16-
Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. Обработка информации
должна быть построена по принципу обеспечения достоверности
и наглядности. Так, графическое отображение информации
всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр.
Применение методов математической статистики позволяет
повысить вероятность принятия оптимального решения в процессе гибкого развития предприятия.
Принцип № 8. Оптимизация влияния внешней среды
Организация и ее поставщики, заказчики и прочие субъекты внешней среды предприятия взаимозависимы, а взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Так, стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок, будет относиться к предприятию как
к стабильному потребителю и надежному партнеру, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.
Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой
бизнес будет для поставщика областью повышенного риска, и
он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски
повышением цен. В этом случае конкуренты ужесточают свои
стратегии на рынке, и антикризисная устойчивость предприятия
может значительно снизиться.
Таковы теоретические основы построения в организации
системы гибкого управления предприятием. Если руководитель
успешной организации ответит, что в организации, которую он
возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно
использовать процессный подход в обеспечении гибкого развития предприятия. В таком случае руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению данного подхода.
Рассмотрим эту программу действий более подробно. Организация должна:
1. Выявить процессы — определить объекты управле-
ния, из которых состоит организация, определить, сколько таких
-17-
объектов должно быть в организации, чем они занимаются,
какую приносят прибыль для организации, в чем заключается
«полезность» каждого объекта для гибкого развития организации.
2. Определить их последовательность и взаимосвязь, т.е.
последовательность выполнения основных и вспомогательных
процессов, их взаимосвязь, что является результатом каждого из
процессов, кому и в каком виде он передается.
3. Определить критерии и методы для измерения резуль-
тативности действий — создать систему обеспечения информацией о ходе процесса гибкого развития предприятия. Установить
однозначные «правила игры» между персоналом и высшим
руководством организации. Определить, по каким методикам и
какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было
оценить степень эффективности каждого этапа повышения
гибкости развития предприятия и управления им. Установить
критерии оценки для каждого из показателей.
4. Обеспечить наличие ресурсов и информации — уста-
новить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует
помнить, что персонал является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых
показателях является обязанностью высшего руководства организации.
5. Вести анализ эффективности гибкости развития пред-
приятия на основе регулярного отслеживания информации о
ходе процессов. Нельзя для принятия решения использовать
информацию, собранную и обработанную по различным методикам.
6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучше-
ния результатов гибкого развития предприятия — руководители
должны не только регулярно анализировать ход процессов, но и
принимать решения по всем случаям отклонений показателей от
установленных критериев.
В целом, результаты гибкого развития предприятия оцениваются с позиций пяти заинтересованных групп: собствен-
-18-
ников (инвесторов), клиентов организации, поставщиков, сотрудников и общества. Эффективность и результативность
процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации, для чего отчетные
показатели предоставляются на собрание акционеров. В зависимости от размеров организации и ее сложности в процессе
управления организацией могут быть выделены подпроцессы,
которые ведут организационную и подготовительную работу в
процессе управления. Эти подпроцессы могут осуществлять:
отдел антикризисного управления, отдел стратегического развития, административный аппарат, частично службы маркетинга,
рекламы и PR (рис.1. 2).
Название блока «Отдел стратегического развития» является весьма условным. Наличие такого блока не означает, что
для гибкого управления организациями обязательно нужно
создавать такой отдел. Гораздо важнее, чтобы для процесса
управления организацией выполнялись следующие функции:
• сбор и анализ данных управленческого учета (финансо-
вая информация, данные о производительности труда, о распределении ресурсов, о компетенции персонала);
• сбор и анализ данных о внешнем окружении организации (удовлетворенность потребителей, состояние рынка сбыта и
рынка труда, ситуация в обществе, технологические новинки).
Проведение SWOT- и PEST-анализа внешней информации;
• подготовка проектов управленческих решений на основе анализа данных;
• контроль исполнения решений, принятых топ - менеджментом.
-19-
Генеральный директор
Отчетность
Цели
Аппарат контроля
исполнения и
подготовки решений
Отделы антикризисного и
стратегического
управления развития
Принятие
решения
доработка
Управленческое
решение
Информация о
выполнении решения
Показатели гибкого
развития
Отчетность
Рисунок 2 - Процесс гибкого управления организацией
На рис.2. пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» по-
казывают, что может быть ситуация, когда генеральный директор и собственник являются одним лицом, что достаточно часто
встречается в российской практике. Генеральный директор
отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации,
— собрания акционеров. Акционеры компании не входят в
штатное расписание компании, не занимают в компании должностей (за редкими исключениями).
Направление стрелки процесса гибкого управления организацией справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по управлению сетью процессов
организации.
гда собственники, создавшие бизнес, нанимают директора (гене-
В российской практике часто встречается ситуация, ко-
рального директора), которому поручается управление компанией. Проблемой для наемного директора в этой ситуации является
чрезмерно большое вмешательство собственников в управление
организацией, поэтому часто приходится регламентировать
деятельность собрания акционеров, чтобы построить систему
гибкого управления.
-20-
При анализе процесса гибкого управления организацией
в первую очередь следует обратить внимание на следующие
факторы:
• какие службы и подразделения выполняют в организа-
ции «штабные» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всей организации? К
таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся
ранее отдел стратегического развития организации, плановодиспетчерский или планово-экономический отделы, административный отдел и канцелярия, отдел PR или связей с
общественностью;
• кто является основным потребителем результатов дея-
тельности? У организации может быть пять групп лиц, заинтересованных в ее деятельности, а именно: потребители, собственники, сотрудники, поставщики и общество. Поэтому
система управления организацией строится исходя из установленных приоритетов для каждой из групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребностей
общества, а для коммерческой организации собственники будут
устанавливать соотношение своих интересов с интересами
потребителей.
В целом внедрение системы стратегического управления
гибким развитием предприятия должно осуществляться в соответствии с определенной технологией. Практический опыт
внедрения систем стратегического управления, нашедший отражение в публикациях многих ученых, показывает, что разработку системы целей и показателей деятельности предприятия
целесообразно вести одновременно с регламентацией процесса
гибкости развития предприятия. Таким образом, гибкое развитие
предприятия должно опираться на процедуру разработки и
внедрения стратегии развития, а также реализацию разрабатываемых стратегий и контроллинг.
В целом, гибкое развитие предприятия должно базироваться на внедрении инновационных подходов в управлении, в
системе которых особая роль отводится мотивационному механизму — совокупности мотивов субъектов инновации, формирующихся под влиянием взаимодействия в инновационном
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]