Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Актуальные проблемы российского менеджмента в условиях мирового финансового кризиса. Коллективная монография
.pdf
-181-
показателей. При этом вся система стандартов качества жизни
приобретает вид многоуровневой пирамиды, стержнем которой
являются федеральные стандарты, являющиеся базовыми и не
подлежащими изменению на всех последующих уровнях дезагрегации. На региональном и особенно муниципальном уровнях
номенклатура и конкретные значения величины стандартов
могут дифференцироваться в зависимости от особенностей
территориальной организации производства, состояния социальной сферы и пр.
В целом, формирование номенклатуры стандартов качества жизни на уровне города должно опираться на два основания. Во-первых, они должны разворачиваться в той же плоскости, что и система показателей качества жизни. Во-вторых, в
качестве базы для определения искомого перечня выступает
заданный стратегией саморазвития набор операциональных
целей социального развития территории.
Сущность процедуры формирования номенклатуры
стандартов качества жизни заключается в отборе ограниченной
совокупности индикаторов, прямо корреспондирующихся с
системой показателей качества жизни в соответствии с приоритетными целями социального развития города. При этом принципиальным является избранный методологический подход к
построению итогового перечня, при котором исходной категорией является категория максимально возможного сохранения
показателей, отражающих различные стороны качества жизни, а
не отбора минимально необходимого их количества.
Таким образом, встраивание системы стандартов качества жизни населения в общую стратегию управления процессами развития города осуществляется посредством изменения ряда
функций и основных направлений применения этого нового
типа социальных нормативов.
Величина любого стандарта качества жизни, особенно
это уровне города, не должна опускаться ниже минимальных
социальных стандартов, поскольку последние фиксируют предельно допустимый уровень ряда ключевых социальных показателей. Таким образом, минимальные социальные стандарты
образуют нижнюю границу количественных величин стандартов
качества жизни, нарушение которой является основанием для
-182-
вступления в действие системы государственных мер социальной поддержки населения.
Важной функцией системы стандартов качества жизни
является индикация степени социального неблагополучия в
обществе. Отклонение фактических значений показателей качества жизни от стандартов в сторону значений, зафиксированных
системой минимальных социальных стандартов, может выступать в качестве меры социальной напряженности.
Муниципальное реформирование, происходящее в экономическом пространстве современного российского города,
недостаточно учитывает специфику центробежных тенденций и
развитие дифференциации социально-экономических параметров отдельных локальных частей городского пространства.
Результативность реализации качества жизни города в
значительной мере определяется позицией органов городского
самоуправления, деятельность которых должна быть направлена
на создание необходимых условий и принятие конкретных мер,
направленных на достижение стратегических ориентиров и
целей социально-экономического развития города.
Список использованных источников
1. Васьков С.Т. Территориальное управление в новых
хозяйственных условиях. М.: Экономика, 1990. с. 192.
2. Городская целевая программа «Молодой семье - до-
ступное жилье» на 2004-2010 годы. Краснодар, С.20
3. Иванов С. А., Тишин Е.В. Стандарты качества жизни
в системе социального управления - СПб: ИСЭП РАН. 1998. С.
67.
4. Ильин И.А. Экономика городов: региональный аспект
развития. М.: 2003.148 с.
-183-
РАЗДЕЛ 5. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ
ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ
КРИСИСА
Веселова Н.Ю.
РОЛЬ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ В РАБОТЕ
HR-МЕНЕДЖЕРА
Вопрос о смене работы рано или поздно встает перед
каждым, поскольку у специалиста не всегда есть возможность
роста и развития в рамках одной компании. С этой точки зрения
профессия менеджера по персоналу хороша уже тем, что она
востребована в самых разных отраслях бизнеса, будь то производство, торговля, IT или банковская сфера.
Для повышения собственного профессионального уровня
и рейтинга на рынке труда у менеджера по персоналу есть два
пути: работать в разных областях бизнеса или же сменить собственную специализацию - заняться подбором сотрудников,
обучением, кадровым делопроизводством, организацией компенсаций и льгот. Но здесь перед HR-сотрудником возникает
дилемма. С одной стороны, взаимодействовать с «привычным»
персоналом легче, и потому проще пойти в другую компанию в
той же отрасли. А с другой стороны, многие стремятся сменить
сферу, чтобы избежать эмоционального выгорания на работе и
расширить свой профессиональный кругозор.
Те, кого привлекает незнакомая отрасль, могут быть
наиболее полезными организации (главное - чтобы они владели
необходимыми технологиями), потому что они свободны от
«местных» стереотипов и могут привнести новый взгляд и подход к выполнению функций.
Таким образом, в условиях кризиса кадровых ресурсов
во главу угла ставится знание HR-специалистом методов работы
и его собственная гибкость, способность к обучению, умение
ориентироваться в разных отраслях и применять эффективно
свои профессиональные компетенции.
-184-
Рассмотрим разные отрасли бизнеса с точки зрения HRменеджера. Безусловно, каждая узкопрофильная деятельность
имеет свою специфику, и управление персоналом не исключение. Однако чтобы разобраться в особенностях этой сферы на
том или ином рынке, не требуется много времени, ведь бизнеспроцессы разные, а люди почти везде одинаковые.
Несомненный плюс для карьеры менеджера по персоналу - опыт работы в разных областях бизнеса, конечно компетенции, навыки, умения и знания технологий, позволяющие ему
быть эффективным специалистом в любой отрасли. Но часто в
силу стереотипности мышления работодатели при поиске HRсотрудника хотят видеть профессионалов, с высоким уровнем
компетенций, из компаний аналогичного профиля, рассчитывая
на то, что такие люди быстрее адаптируются и будут более
эффективными по сравнению с другими. Иногда эти требования
оправданы. Например, в ситуации start-up привлекают HRменеджера с того же рынка, чтобы быстрее сформировать эффективную команду.
Модным становиться привлечение специалистов из западных компаний (любой отрасли), т.к. они владеют современными HR-технологиями.
Если же задачи, стоящие перед кадровым менеджером,
не ограничиваются подбором, а предполагают стратегическое
планирование, управление персоналом и организацию работы
подразделения в целом, в таком случае важна не сфера деятельности предыдущей компании, а уровень профессиональной
компетенции и подготовки специалиста, его практический опыт
решения подобных задач.
И, конечно, большую роль играют масштабы того предприятия, куда приходит специалист. Если оно имеет полноценную службу персонала, которая включает отделы, занимающиеся основными направлениями (подбор, кадровое
администрирование, обучение и развитие, компенсации и льготы), то в этом случае не имеет значения, из какой отрасли пришел новый сотрудник. Если же речь идет об HR-generalist, то в
интересах компании подбирать его из той же отрасли - ведь он
уже знает, где и каких людей искать, и у него есть контакты с
фирмами-провайдерами
-185-
Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая
общие для всех видов деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения) - это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются
некоторыми проблемами.
Прежде чем приступить к характеристике принципов
необходимо рассмотреть есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и "компетентность»
передают следующие смыслы:
Способность, необходимая для решения рабочих задач и
для получения необходимых результатов работы, чаще всего
определяется как компетентность.
Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция [1].
На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и
компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично
описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Общая модель компетенций имеет две характерные черты: она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить; она должна предусматривать разные
варианты применения [2].
Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенция осуществить на основе ключевых принципов, и
если сам процесс создания моделей хорошо освоен.
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества.
1. Привлечение к разработке модели людей, которые бу-
дут использовать эту модель. Это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. Поэтому не удивительно, что каждый
сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции,
которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональ-
-186-
ные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на
отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить
разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще
лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в
разработку модели компетенций. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все
сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о
том, что и почему происходит в компании. Осмотрительное
планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего
им ожидать[3].
Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит оттого, что конкретному человеку
необходимо знать о компетенциях.
Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе
устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой
информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если
сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их
роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это
нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения
непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования.
Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что
после интервью их положение в компании может драматически
измениться.
3 Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным
интересам. Чтобы компетенции воспринимались как нужное
начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы.
Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на
-187-
компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче
осознать нужность компетенций на своем участке работы, если
они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно
станет общим, если сама модель связана со многими отделами,
со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Стандарты поведения, включенные в общие
компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Например, большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском
исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода
чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но
мужской стереотип описания поведения делает компетенции
менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и
женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке
моделей компетенций.
Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности
модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты
деятельности необходимо разумно сбалансировать.
Рассмотрим, ключевые шаги в создании модели компетенций
Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции
похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем
можно построить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в
применении модели, то модель принесет большую пользу[4].
Управление персоналом на основе хорошо отработанных
компетенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников
компании. Для создания правильной модели компетенции нельзя
полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и
квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нужны
специальные навыки и совершенная техника анализа.
-188-
Но методов анализа и вариантов организации разработки
моделей компетенций существует так много, что невозможно
сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели
- единственно правильный.
Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то,
что вполне можно указать последовательность основных шагов
при составлении модели компетенций:
получение заказа от руководства компании
уяснение цели
планирование проекта
создание команды для сбора информации и анализа информации
выбор конкретной техники анализа
сбор информации
подготовка информации для анализа
анализ информации
проектирование модели компетенций
проверка валидности проекта компетенций
проверка и завершение модели компетенций
запуск модели в работу[4].
Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя
разные фирмы и продвигались по одним и тем же ступеням,
задачи каждой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, чтобы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации,
Выдерживание указанной последовательности ценно уже
тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса
задач требуются профессиональные навыки и определенные
условия деятельности.
С самого начала для создания модели компетенций необходимо сформировать дееспособную команду из HR-
менеджеров. Только имея профессионально подготовленную
команду, можно достичь настоящего успеха.
Данная информация посвящена раскрытию содержания
ступеней, перечисленных выше, и сориентирована, в основном,
на создание общей модели компетенций. Представленные ком-
-189-
ментарии, разъясняют, чем разработка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.
Следует отметить, что в нынешних условиях российского менеджмента и мирового кризиса очень важно подобрать
персонал, который бы понимал цели организации и имел интерес к профессиональной деятельности.
Основная проблема здесь заложена в руководителях по
кадрам, которые, к сожаленью, зачастую ставят на первое место
функциональность, а не работу с людьми. Особенно это ярко
проявляется в сфере услуг. Специалистов много - а разработанных компетенций для этой сферы практически нет.
Следует отметить, что эффективность и профессионализм специалиста определяется тем, насколько хорошо руководитель по кадрам знает конкретный бизнес и поведение людей,
работающих в нем.
Очень важно отметить, что формирование модели компетенции зависит от HR-менеджера. Этот шаг позволяет ему по
новому взглянуть на свои компетенции и получить сотрудников
со свежим взглядом на проблемы создавшиеся в компании,
фирме.
В случае отказа руководства от формирования модели
компетенций, это может привести к потере интереса, менеджера
по кадрам и сотрудников, к работе и к организации в целом.
Другая проблема, которая чаще всего возникает у работников особенно в условиях кризиса это смена деятельности,
отрасли, переход в другую компанию структуру и т.д.
На сегодняшний день работодатели предпочитают нанимать специалистов из той же отрасли, в которой ведет свою
деятельность компания. Однако зачастую этот подход неоправдан, более того, иногда такая практика вредит организации. К
примеру, для подбора сотрудников редких профессий предприятие нанимает рекрутера, предъявляя к нему жесткие требования
- опыт работы на том же рынке и знание основных игроков.
Такой специалист, переходя в новую компанию, продолжает
работать так как работал раньше - внутри определенного сегмента рынка, используя привычные для себя технологии и методы, кроме того, у него велик соблазн переманивать людей с
-190-
бывшего места работы и из «компаний-спутников». Минусы
заключаются в том, что в этом случае есть риск нанести вред
репутации предприятия - зачастую внутри рынков владельцы
организаций договариваются не переманивать персонал у друга,
а движение одних и тех же кадров в отрасли не приносит новых
технологий, идей и подходов, нет притока «свежей крови».
Например, у сотрудников по кадрам, существует определенная специфика работы, это типично и для других профессий
(отбор, найм, аттестация и др.). Однако, следует иметь ввиду,
что при переходе на новый рынок, им придется освоить его
особенности.
Кроме владения профессиональными технологиями
управления персоналом и умения разбираться в положениях
трудового законодательства, для эффективного выполнения
своих функций HR-менеджер должен знать:
1 Цели, миссию, стратегические задачи, стоящие перед
компанией. Это позволяет выстраивать в ней всю систему
управления персоналом.
2 Основные бизнес-процессы, виды деятельности предприятия (производственные, общую схему работы и т.д.), а
также соответствующие им профессии. Эти знания помогают
структурировать HR-pecypc, понять типичные для данного
бизнеса кадровые проблемы, определить результаты, которых
должны достигать те или иные группы сотрудников в компании.
Именно незнание этих аспектов приводит к тому, что, приходя в
новую организацию, менеджер по персоналу предлагает неадекватные и/или неэффективные технологии работы, например,
существенные вложения в долгосрочное обучение, мотивацию и
др. Приходя в новую организацию, особенно в иной отрасли,
кадровик должен понять все процессы работы в ней, усвоить
профессиональные термины, разобраться в специфике профессий и ключевых групп персонала, узнать, как «рождается» прибыль, где формируются затраты бизнеса и как HR-pecypc данного предприятия влияет на его доходы и расходы [2].
3 Продукт (товары, услуги) организации, его особенности, конкурентные преимущества и отличия от других на рынке.
Необходимо понимать и тенденцию его развития (увеличение
ассортимента, брендирование торговых марок, повышение
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]