Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие-1
.pdf
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влия-
ние на формирование исследуемой управленческой системы каждого
фактора в отдельности и определять степень воздействия на данное
состояние, при этом необходимо факторы ранжировать и отбирать
наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систе-
му с подобной системой в передовой организации, а также выявить
соответствие ее нормативного положения и состояние в прошлом
периоде.
Экспертно-аналитический метод основывается на грамотном
привлечении высококвалифицированных специалистов. При его использовании необходимо разработать форму систематизации записей
для сбора непредвзятых мнений и заключений экспертов, что позволяет выявить основные направления совершенствования по рассматриваемому вопросу. Он наиболее эффективен при многошаговой экспертизе, однако не всегда обладает высокой точностью, так как критериальная
система оценок субъективна.
Морфологический анализ позволяет изучить всевозможные ком-
бинации организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций. Морфологическую матрицу можно получить, если записать столбиком все действующие функции, а затем напротив каждой указать возможные варианты ее выполнения. Смысл
метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на подзадачи, которые легче решать по
отдельности.
Деловая (ролевая) игра дает участникам возможность попракти-
коваться в управленческой ситуации, приближенной к «реальной
жизни», в этом случае происходит качественный групповой поиск
решения поставленной проблемы. В ходе работы группа получает
управленческую информацию, а затем пытается разобраться в ситуации, оценивая действия того или иного персонажа.
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, проце-
дуры и мысли преобразуются в практические действия. К основным
качествам хороших тренеров относят: терпение и такт, отсутствие навязывания своего мнения обучающимся, хорошее знание психологии
управления, прекрасное владение вербальными и невербальными
средствами коммуникации.
Презентацию результатов наработок малых групп в основной
группе проводят после того, как участникам представили новую тему
или концепцию и дали им задание для работы.
271
Подвижные игры представляют собой исследование, обучение и
подкрепление работы с помощью активной деятельности с элементами соревнования и сотрудничества. Они могут оживлять и стимулировать обучение, поэтому следует включать в учебный процесс различные виды двигательных упражнений.
4. Деловая игра
Среди активных методов обучения все большее распространение приобретает метод деловых (управленческих) игр, поэтому следует уделить этой форме обучения особое внимание. В связи с тем
что деловая игра представляет собой своеобразное моделирование
процессов и механизмов принятия решений в менеджменте с использованием математической или организационной модели, нужно рассмотреть
те правила, которые необходимо соблюдать при ее проведении, и некоторые особенности, которые следует учитывать в ходе работы. Метод деловых игр как метод обучения и тренировки студентов
обладает высокой эффективностью, он позволяет:
– формировать профессиональные знания, умения и навыки для
выполнения в будущем своих служебных обязанностей, особенно при
принятии управленческих
решений в условиях неопределенности ры-
ночных отношений;
– развивать способность к системному анализу проблем, целей,
прогнозированию ситуации и планированию, комплексному использованию информации, а также тренировать умение разрабатывать новые идеи;
– стимулировать творческое аналитическое мышление и личные
качества студентов, развивать способности дискутировать и общаться с людьми: ясно и убедительно излагать
свои мысли, отстаивать
свою точку зрения, находить причинно-следственные зависимости
между явлениями.
В деловой игре студенты обычно разбиваются на группы по трипять человек, анализируют предлагаемую ситуацию, принимают и обсуждают принятые решения, а также вступают между собой в определенные деловые отношения, которые могут носить характер соперничества, взаимодействия
либо состязания. В деловой игре процесс
выработки решений происходит в условиях поэтапного уточнения
необходимых факторов, анализа поступающей информации, выраба-
272
тываемой в ходе игры. Особенностями деловых игр являются следующие:
– жизненность и типичность конкретных ситуаций, рассматри-
ваемых в ходе игры;
– регулярное повторение задач и процедур, составляющих сущ-
ность игры;
– конфликтность и скрытые резервы (отсутствие конфликтности
исключает саму постановку проблемы, а отсутствие резервов не позволяет разрешить ситуацию);
– отсутствие полной
информации, т. е. принятие решения в ус-
ловиях неопределенности, в условиях риска или противодействия;
– динамичность процесса управления, влияние принятых ранее
решений на изменение обстановки в последующие моменты;
– действующие лица: игроки, исполняющие роли должностных
лиц; игроки-эксперты, оценивающие результаты; игроки-организаторы, готовящие материалы, выдающие информацию и направляющие ход
игры;
– наглядность последствий принимаемых решений;
– определенные правила и регламент игры.
С помощью деловых игр можно имитировать управление фирмой, а затем анализировать эффективность принятых решений. В таких играх изначально заложена возможность принимать решения
и организовывать их исполнение. Использование временного фактора
в играх позволяет студентам определить стратегию поведения на дли
-
тельное время. Деловая игра дает возможность участникам увидеть
результаты своих действий, сравнить их с показателями конкурирующих групп и скорректировать разработанные планы.
Выделяют несколько этапов проведения деловой игры: подготовка, порядок проведения и оценка полученных результатов. Подготовка деловой игры должна учитывать следующие аспекты:
Формулирование названия, которое должно быть точным и
1.
кратким, отражать сущность деловой игры и быть легко запоминающимся.
Источники деловой игры, которыми могут быть результаты
2.
исследования, печатные материалы, конкретная кадровая деятельность.
Учебные цели. Игра не является самоцелью, это часть изучае-
3.
мого курса, изложенная другим способом, поэтому необходимо тщательно продумывать, как гармонично вводить игру в учебный про-
273
цесс. Оптимальным вариантом будет возможность сочетания деловой
игры с другими активными методами обучения.
Проведение деловой игры может быть запланировано как в начале изучаемого курса, так и на любом его этапе. Если программа
обучения начинается деловой игрой, то за ней должен идти цикл лекционного материала для того, чтобы обучающиеся смогли
осознать
свои действия, причину того или иного поведения и привести в систему получаемые знания. Кроме того, игра способствует появлению у
студентов массы вопросов правового или нормативного характера,
имеющих прямое отношение к изучаемой теме, освещение этих проблем в последующих лекциях с интересом воспринимается студентами, так как почва для
этого уже подготовлена.
Если деловая игра проводится после цикла лекций, то студенты
уже знакомы с теорией, методами решения управленческих задач или
анализа исследуемых проблем. Сравнение полученных результатов
игры с теоретическими положениями убедит студентов в целесообразности применения данных методов, что позволит закрепить полученные знания.
Состав участников игры. Здесь необходимо определять со-
4.
став участников, их специализацию и сферу практической деятельности в зависимости от тематики деловой игры. Сложность решаемых
управленческих проблем всегда должна учитывать уровень подготовленности участников игры.
Регламент определяется планируемой продолжительностью
5.
деловой игры, кроме этого, также устанавливаются ограничения во
времени при прохождении определенных этапов и количество циклов
игры.
Описание игры, или сценарий, включает в себя развернутое
6.
изложение сущности игры и последовательности ее выполнения.
Здесь даются методические указания игрокам, приводятся варианты
расчета, справки, таблицы, схемы и предоставляется вспомогательная
документация.
В деловой игре выделяют следующие этапы:
1. Введение в игру.
2. Разделение студентов на группы.
3. Изучение ситуации (сценария).
4. Обсуждение ситуации в
группах, разработка групповой
структуры и распределение ролей внутри группы.
5. Игровой процесс (анализ ситуации, разработка долгосрочных
планов, принятие решения, его оформление).
274
6. Подведение итогов игры, анализ деятельности групп и оценка
исполнения ролей студентами.
7. Разбор оптимального варианта.
8. Общая дискуссия.
Введение в деловую игру проводится как подготовительное занятие, в ходе которого студенты знакомятся с общей поставленной
задачей и правилами игры. Этот этап помогает студентам выяснить
цель игры и избежать вопросов, которые могут
возникнуть при знакомстве с ситуацией. Введение в игру можно провести накануне,
в конце занятий.
При разделении студентов на группы необходимо учитывать
пожелания студентов играть те или иные роли. В отдельных случаях
можно поручать некоторые роли специально отобранным студентам.
Также важно выделить актив, центральную группу, которая координировала бы деятельность остальных
групп и разрабатывала организационную схему взаимодействия. Целесообразно включать в эту
группу существующего лидера, так как часто успех деловой игры зависит от деятельности именно центральной группы. Оптимальным
количеством членов группы является 3–7 человек. После распределения ролей студенты знакомятся с исходной ситуацией с учетом исполнения конкретной роли.
Изучение управленческой
ситуации (сценария) происходит через знакомство с необходимыми для работы материалами. Каждая
группа на этом этапе должна понять свою позицию, которой она
должна придерживаться в ходе игры. Заранее представленные правила определяют степень жесткости поведения игроков и степень взаимодействия команд разного уровня управления. При изучении характеристики ситуации следует также
выяснить краткую предысторию
фирмы, описание начальных условий реальной ситуации, возникшей
в фирме и требующей принятия грамотного управленческого решения, и провести ее системный анализ.
После знакомства с ситуацией начинается ее обсуждение
в группах и распределение ролей между учащимися. Обычно указание на необходимость разработки управленческой структуры группы
содержится в инструкции,
где дается описание ролей игроков, экспертов, организаторов. При подведении итогов игры деятельность студентов оценивается внутри группы.
После изучения ситуации, распределения ролей и выявления поставленной перед каждой группой цели начинается первый этап игры.
В соответствии с принятой в группе стратегией определяются требо-
275
вания к кандидатам, распределяются кадровые резервы по структурным подразделениям, между руководителями устанавливается договоренность о совместных действиях. Таким образом, производятся
все необходимые действия, предусмотренные правилами игры и имитирующие управленческий процесс принятия решения.
Вся информация, отражающая деятельность групп, должна заноситься в специальные формуляры, которые в соответствии с задачами
данного игрового периода передаются преподавателю для обработки, после которой начинается следующий этап игры. Общее число
периодов определяется заранее и зависит от объема расчетов, числа
групп и времени, отведенного для проведения игры. Если участники
игры считают, что на предыдущих этапах ими приняты неправильные
решения, то при желании можно вернуться назад
и возобновить игру
с момента, где была допущена ошибка.
При подведении итогов деловой игры должны проводиться анализ деятельности групп и оценка исполнения ролей студентами. Преподавателю необходимо оценить разработанные группами проекты
решений, уровень эффективности взаимоотношений между группами
и внутри групп. Студентам следует после окончания игры анализировать свои действия. Группы
должны сравнить стратегию конкурентов
со своими разработками, а также эффективность предложенных стратегий принятия кадровых решений.
После анализа деятельности групп следует познакомить студентов с оптимальным вариантом принятия решений. При этом необходимо, чтобы идеи студентов и их кадровые решения в ходе игры были
оценены с точки зрения теории и
практики, иначе игра не будет иметь
логического завершения.
Необходимость общей итоговой дискуссии вызвана практикой,
так как управленческие решения, принятые группой, не всегда отражают мнения всех студентов. Поэтому надо дать возможность всем
студентам высказывать свое мнение, не оценивая его, что позволит
обучающимся получить моральное удовлетворение от игры. Кроме
этого, может сложиться
определенное мнение о проведенной игре,
которым игроки хотят поделиться с преподавателем. Иногда в выступлениях студентов можно услышать грамотную оценку качества игры
и советы по ее совершенствованию. Такая информация всегда должна
использоваться преподавателем для доработки игры.
Роль преподавателя при проведении деловой игры разнообразна.
До начала проведения игры он является инструктором,
в процессе иг-
ры – консультантом, по окончании ее – резюмирует итог, а также вы-
276
ступает как руководитель дискуссии. Все это требует от преподавателя соответствующих знаний и умений. Поэтому преподаватель должен чувствовать специфику данной формы обучения, так как игра –
это активное моделирование управленческих процессов, и здесь инструкциями и правилами всего предусмотреть нельзя. Каждый раз одна
и та же игра проходит по-разному из
-за разного опыта и уровня подготовленности аудитории, поэтому преподаватель в любом случае
должен уметь вести игровой процесс в нужном направлении. В то же
время он сам не должен вмешиваться в игру. Необходимо предоставить студентам самостоятельность, и только в тех случаях, когда игра
заходит в тупик, можно дать совет,
устранить неясность, но ни в коем
случае не помогать принимать решения, которые – от начала и до
конца – должны быть результатом деятельности самих обучающихся.
Следует учитывать, что деловая игра – это не соревнование конкурентов, она должна проходить в атмосфере творчества, эмоционального
подъема, что способствует повышению степени усвоения материала.
5. Тренинг
Тренинг – это форма активного обучения, обычно направленная
на комплексное усвоение теоретических знаний и практических умений. Эффект тренинга предопределяется сочетанием узко поставленной задачи и использованием широкого набора упражнений и игр для
достижения цели обучения, обеспечивающей максимально полную
включенность человека в процесс. Основной задачей тренинга является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до автоматизма. Исходя из общей структуры деятельности,
выделяют главные направления работы, которые являются приоритетными для проведения тренингов:
– совершенствование культуры управленческой деятельности
всех уровней;
– повышение качества работы руководителей и рядовых испол-
нителей;
– развитие служебной инфраструктуры и совершенствование
системы управления.
По типу ожидаемого результата различают:
Тренинги личностного роста, предполагающие, что основным
результатом для прошедшего тренинг человека станут изменения в
личностной сфере, так как они нацелены на формирование или изме-
277
нение его мировоззрения, развитие ценностных и мотивационных
структур.
Командные тренинги в качестве основного результата предла-
гают формирование и совершенствование командных взаимоотношений. Они нацелены на создание сплоченного коллектива, способного
эффективно решать стоящие перед ними цели и задачи. Сюда же относятся тренинги, целью которых является формирование определенной корпоративной культуры.
Тренинги выработки навыков и освоения знаний предполагают,
что основным результатом такой работы будет усвоение участниками
заданных практических навыков и теоретических знаний. Их разделяют на три группы:
– профессиональные – в данном случае результат работы пред-
полагает освоение необходимого набора характерных для данной
профессии знаний, представлений, умений, способов действий, формирующих и повышающих уровень компетенции в управленческой
области;
– общекультурные, когда результатом является приобретение
определенных навыков и формирование способностей, необходимых
для эффективного функционирования в разных типах деятельности.
Сюда относят тренинги общения, коммуникации, формирования
мышления, ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. п.;
– бизнес-тренинги – здесь результатом работы является ком-
плексное изменение деятельности в целом, которое приводит к улучшению каких-либо значимых производственных показателей.
По типу организации процесса различают следующие тренинги:
Процедурные, которые предполагают заданную траекторию
прохождения пути по тренингу, слабо учитывающую особенности
участников. При этом существует жесткое управление процессом
проведения занятия и четкое задание рамок выполняемых упражнений. Их достоинство – гарантированность передачи необходимого
объема информации и получения требуемого результата для участника тренинга, так как они позволяют эффективно использовать временные ресурсы, кроме этого, такие тренинги эффективны для решения типовых задач. От ведущего здесь требуется только хорошее знание стандартных процедур проведения тренинга и способов их осуществления, поэтому мастерство тренера здесь играет меньшую роль.
Самоорганизующиеся – они характеризуются тем, что задаются
общие рамки действий. Тренер чаще всего выступает фасилитатором
процессов, содействует включению в интенсивную работу всех уча-
278
стников. Тренинги данного типа учитывают индивидуальные особенности обучающихся людей. Как правило, результативность данного
типа тренингов в значительной степени зависит от мастерства ведущего, а основным недостатком может быть трудность в оценке полученных достижений.
Модульные тренинги предполагают существование большого
набора стандартизированных упражнений и заданий, которые предлагаются участникам в зависимости от анализа управленческой ситуации, пожеланий, выявленных потребностей, уровня подготовки и т. п.
Они сочетают в себе достоинства двух предыдущих типов. Характеризуются высокой степенью управляемости процесса, а также более
высокой гибкостью в ходе проведения работы, чувствительностью
к участникам и складывающейся ситуации. Данный тип тренинга
предъявляет высокие требования к ведущему, поскольку он обязан
быть хорошим диагностом и должен сочетать фасилитаторские способности с возможностью жесткого управления, уметь гибко переключаться с одного типа действия на другой.
Обычные тренинги полезны и необходимы там, где человеку
для достижения определенных результатов нужны в основном конкретные навыки. Тренинги отличаются малым количеством теории и
большой практической наработкой конкретных умений и навыков в
условиях, приближенных к реальности. Недостаток тренингов заключается в том, что отработка получаемых навыков не дает универсальных решений в любых жизненных ситуациях, а позволяет найти ограниченный набор поведенческих шаблонов, пусть и эффективных, но
не учитывающих все многообразие возможных нюансов.
В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально суще-
ствующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. Ввод теоретической информации по рассматриваемой проблеме со стороны коуча минимален. При таком
обучении участники в результате тренинга получают решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известной информации, состоит в ярко
выраженном инновационном характере обучения, что влияет на результативность всей деятельности. Этот тип тренингов оптимальным
образом сочетает теоретические знания и эффективную применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга
проектных предложений по совершенствованию реально существующей производственной или управленческой деятельности, составлению плана действий, выбору ответственных за его выполнение лиц
279
и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.
Надо отметить, что коучинг, т. е. обучающий менеджмент
coaching), – это новая концепция корпоративной культуры, которая
(
основывается на открытости, доверии и согласованности действий и
целей самой организации и ее сотрудников. Обучающий менеджмент
включает в себя методики исследования «открытых» проблем, которые могут иметь несколько возможных решений, при этом он не отвергает традиционный менеджмент, более того, использует результаты исследований,
считающихся классическими для менеджмента,
особенно в области мотивации. Задача менеджера заключается в раскрытии потенциала личности работника с целью максимизации
производительности и эффективности деятельности.
Управленческий поединок – это технология, которая позволяет
учиться отстаивать свои интересы, не конфликтуя с людьми, уважать
и понимать позицию другой стороны, сохранять отношения, успешно
вести борьбу за перехват и удержание управления. Поединок был
разработан В. Тарасовым, директором Таллиннской школы менеджеров, с целью формирования навыков и умений административного
персонала.
В управленческих поединках рекомендуется
принимать участие
всем, кому важно уметь грамотно отстаивать свою позицию в сложных жизненных ситуациях, а также эффективно вести переговоры,
достигая цели и уважая интересы партнера. Поединок судят три судейские коллегии по три человека: одна из них представляет мнение
работников, вторая – мнение собственников, а третья – мнение делегирующих на переговоры
. Правила и порядок проведения управлен-
ческих поединков следующий:
В поединке принимают участие два соперника, каждому со-
1.
пернику помогает один секундант. Контролирует проведение поединка арбитр. Соперник с секундантом располагаются за игровым столом
напротив противников.
Для проведения поединка задается некоторая ситуация, в ко-
2.
торой описываются предмет конфликта, положение и цели ее участников (например, собственника, руководителя, менеджера, обычно
3–4 роли). В процессе поединка может происходить уточнение и развитие ситуации. Действует правило: последующие дополнения не
должны нарушать предыдущих, однако присутствует возможность
поставить под сомнение и отвергнуть
сомнительные дополнения.
Не допускаются заведомо маловероятные дополнения (стихийные
280
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]