Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие-1
.pdf
4) помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.
Стратегический план включает в себя видение, миссию и об-
щие цели, определяющие место организации в будущем, а также выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации, план становится ориентиром для
принятия решений на более низких уровнях. Общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в текущей деятельности и называются задачами.
Планы действий любой организации можно охарактеризовать
либо как наступательные, либо как оборонительные.
Наступательные планы предполагают развитие организации и
предусматривают производство новых товаров и услуг, выход на
новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства.
Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие
высоким экономическим потенциалом предприятия.
План развития организации является по своей сути наступательным планом и включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности предприятия. Он определяет пути выхода на новые позиции и часто оформляется в виде
бизнес-плана.
Средние и мелкие фирмы, как правило, довольствуются оборонительными планами, которые нацелены на удержание своих позиций
на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план, который включает
в себя рекомендации по устранению факторов, создающих препятствия на пути развития предприятия: это могут быть конкретные виды
убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно
работающая собственность, отдельные организационные единицы.
Программы определяют развитие одного из важных аспектов
в деятельности предприятия.
Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на
определенный аспект деятельности и развития организации, они
имеют установленную стоимость, график выполнения, включают
технические и финансовые параметры, т. е. отличаются уровнем
проработки.
Кроме указанных видов плановых документов предприятию
необходимо составлять вспомогательные планы, которые нужны для
лучшей организации планирования: план организации планирования,
51
планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы
обратной связи и программы оценки планов.
Непосредственному планированию предшествует разработка
содержания и последовательности процесса планирования. Содержание планирования включает следующие элементы, зависящие от величины предприятия:
– крупное предприятие нуждается как в стратегическом плане,
так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования; кроме этого, необходимо подготовить проекты развития новых товаров и новых подразделений;
– небольшие фирмы упрощают процесс планирования, сводя его
к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов; однако если небольшая организация ориентирована
на создание наступательных планов, она также должна подготовить
проект развития своего производства.
Последовательность действий по планированию должна четко
соответствовать выработанным этапам.
В процессе планирования принимают участие высшее руководство организации, команда плановиков, а также руководители и специалисты подразделений. Между ними обязанности распределяются
следующим образом:
Высшее руководство определяет основные направления и
последовательность планирования, занимается разработкой стратегии
фирмы и принятием решений по стратегическому планированию,
а также определяет общие цели развития и основные способы их
достижения.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты
подразделений занимаются разработкой оперативных планов.
В обязанности специалистов входит анализ внутренней и внешней
среды организации и составление прогнозов. Руководители
подразделений оценивают альтернативные стратегии, предложенные
для организации.
Плановики наряду с другими специалистами осуществляют
анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды предприятия.
Вместе с менеджерами они участвуют в составлении прогнозов о
возможном будущем организации и занимаются подготовкой
прогнозной части окончательного плана.
В зависимости от того, на каком уровне предприятия составляются планы, различают три метода планирования: ретроградное,
прогрессивное и обратное.
52
При ретроградном планировании происходит составление
планов «сверху вниз». Зафиксированный руководством предприятия
общий типовой план разбивается нижележащими ступенями
планирования на частные планы. Затем он уточняется и служит
следующему уровню планирования в качестве типового плана. Такое
направление планирования имеет то преимущество, что установки
всех частных планов в большой мере соответствуют целевой
установке всего предприятия. Однако существует опасность, что
вышележащие уровни планирования будут задавать нижележащим
уровням плановые данные, которые не смогут быть выполнены из-за
возможно ложной информации, выданной нижним уровнем
планирования.
Прогрессивное планирование начинается на самом нижнем
уровне планирования. Частные планы передаются на вышестоящие
ступени, где их координируют, подводят итоги и передают дальше,
пока не будет достигнут высший уровень планирования.
Преимущество заключается в том, что планирование исходит
непосредственно от заинтересованных лиц, которые имеют доступ к
необходимой информации. Проблема этого метода заключается в том,
что частные планы, переданные на вышерасположенные уровни
планирования, могут противоречить друг другу по содержанию.
Недостатки обоих методов планирования могут быть исключены благодаря применению обратного метода, при котором руководство предприятием составляет сначала предварительный типовой
план, затем из него выводятся предварительные частные планы (ретроградный ход). Тогда от нижнего уровня планирования вверх до руководства предприятием идет проверка плановых заданий относительно их реализуемости (прогрессивный ход). Если при этом необходимы отклонения от типового плана, то проблемы координации
должны идти снизу. Недостаток этой концепции планирования заключается в довольно больших затратах времени.
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два
типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность. Системы планирования этого типа называют детерминированными системами.
Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют
53
вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Вариантами
вероятностных систем планирования являются следующие:
– планирование, основанное на системе жестких обязательств.
Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует
высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида
может быть планирование контракта с хорошо знакомым,
проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только
внезапные, форс-мажорные обстоятельства;
– планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации полной
неопределенности. Такой вид планирования в меньшей степени
характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт
хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в
большей степени – для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами;
– планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот тип планирования является промежуточным между пер-
выми двумя: с одной стороны, такое планирование сталкивается
с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой
стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной
среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.
Обоснование планов развития предприятия осуществляется на
основе системы прогрессивных технико-экономических нормативов и
норм. Под нормой понимается максимально допустимая величина абсолютного расхода сырья, материалов, топлива, энергии и т. д. на изготовление единицы продукции (или выполнение определенного
объема работы) установленного качества. Норматив представляет собой величину относительную, характеризует степень использования
орудий труда, предметов труда, их расходование на единицу площади, веса, объема и т. д. Действенность экономических нормативов определяется их научной обоснованностью, стабильностью и динамичностью. Научная обоснованность отражает реальные связи между явлениями, стабильность обеспечивается неизменностью нормативов в
плановом периоде, а динамичность – периодическим пересмотром
норм, приведением их в соответствие с изменившимися условиями
производства и внешней среды.
54
2.2. Бизнес-планирование
в деятельности предприятия
В условиях рыночной экономики бизнес, чтобы стать жизнеспособным и прибыльным, нуждается в планировании. В современной
быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться
положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Только тщательное и ответственное планирование бизнеса может существенно помочь в выживании предприятий
и достижении ими стабильно высоких результатов. В наибольшей мере бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям,
функционирующим в условиях высокой неопределенности, так как
оно решает следующие важные проблемы:
– определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
– конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
– привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со
стороны потенциальных инвесторов фирмы;
– помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.
Таким образом, одним из основных программных документов
предпринимателя, желающего начать или расширить свое дело, является бизнес-план – план развития организации, который может быть
разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и
для уже существующих экономических организаций на очередном
этапе их развития. Он представляет собой документ, позволяющий
оценить эффективность и надежность вложения средств в реализацию
коммерческого проекта, и предназначен для достижения следующих
целей:
– сообщения об идее заинтересованным лицам;
– привлечения денежных и иных средств в форме инвестиций
для реализации проекта;
– оценки инвестором надежности и привлекательности своих
вложений;
– эффективного управления реализуемым проектом.
Разрабатывая бизнес-план, предприниматель продумывает свою
рыночную стратегию, соизмеряет свои замыслы с реальностью и различными ресурсными ограничениями. Это позволяет при реализации
замысла избежать таких фундаментальных ошибок, как нехватка ка-
55
питала для основания и функционирования предприятия, и отрицательный баланс движения денежных средств. Хорошо проработанный
бизнес-план является инструментом контроля и управления предприятием, поскольку служит основой для сопоставления намеченных
результатов с фактическими достижениями.
В отличие от традиционного плана организации, бизнес-план
учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому
делу. Помимо инвесторов, заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы. Для
начинающего предпринимателя бизнес-план – это, по сути, все, чем
он может привлечь внимание инвесторов. Уровень составленного
бизнес-плана становится показателем надежности и серьезности
предпринимателя и его дела. Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и
возможными инвесторами (например, банками). Особенно необходим
бизнес-план при ведении переговоров с иностранными фирмами.
Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3–5 лет, иногда больше.
Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует
ряд различий:
– в отличие от стратегического плана, бизнес-план включает не
весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая
связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса.
Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы
стратегий организации;
– стратегические планы – это обычно планы с растущим гори-
зонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана
его результат анализируется, что отражается на корректировке или
пересмотре стратегического плана. Нередко затем к стратегическому
плану добавляется очередной годичный период. Бизнес-план имеет
четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные
планом цели и задачи должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана,
ближе к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
– в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение,
чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными
частями структуры бизнес-плана.
56
Близким «родственником» бизнес-плана можно назвать такой
документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). ТЭО – это
еще один вариант плана развития предприятия. В связи с этим функции технико-экономического обоснования во многом близки функциям бизнес-плана.
Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что техникоэкономическое обоснование – это специфический плановый документ
для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый
акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфичном характере ТЭО по
сравнению с бизнес-планом. В состав технико-экономического обоснования рекомендуется включать:
1. Анализ спроса на продукцию, товары или услуги, планируе-
мые к производству.
2. Производственные показатели:
2.1. Наличие конструкторской, технологической и другой доку-
ментации.
2.2. Производственная программа.
2.3. Перечень необходимых для выполнения программы машин,
оборудования, инструментов, сырья и материалов.
2.4. Наличие производственных мощностей или проект их соз-
дания.
2.5. Имеющееся в наличии оборудование и другие элементы ос-
новных производственных фондов.
2.6. Рентабельность отдельных видов продукции или услуг.
2.7. Величина амортизационных отчислений.
3. Финансовые показатели:
3.1. Намечаемая выручка от реализации продукции или оказания
услуг.
3.2. Размер материальных и других приравненных к ним затрат.
3.3. Предполагаемые отчисления в бюджет.
3.4. Чистая прибыль.
3.5. Фонд оплаты труда.
3.6. Размер создаваемых прочих фондов.
4. Социальные показатели:
4.1. Предполагаемая численность работников.
4.2. Ожидаемый размер оплаты труда.
57
4.3. Средняя реализация на одного работающего.
4.4. Возможность использования труда инвалидов и пенсионеров.
Бизнес-план как форма обоснования предпринимательского
проекта постепенно вытесняет технико-экономическое обоснование
из сферы плановой деятельности бизнеса. В нем заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного, финансового
и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности
фирмы.
Последовательность составления и принципы детализации бизнес-плана для разных компаний и проектов не совпадают. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе
вновь полученной информации и применения различных сценариев.
В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес-плана
и общепризнанные принципы его разработки. Следуя требованиям
сценарного подхода, имеет смысл разработать несколько альтернативных прогнозов изменения значения исходных данных, соответствующих пессимистичному и оптимистичному вариантам развития
проекта. Жестко регламентированных форм и структуры бизнесплана не существует, однако в нем следует предусмотреть следующие
разделы:
1. Обзорный раздел (резюме) – представляет собой краткий об-
зор бизнес-плана и включает следующую информацию:
– наименование проекта;
– характеристика организации, обращающейся за предоставле-
нием средств (наименование, организационно-правовая форма и форма собственности, среднесписочная численность, уставный фонд,
оборот за последний год, почтовый адрес и телефон, банковские реквизиты, фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта);
– описание проекта с указанием того, происходит ли создание
нового предприятия или расширение существующего дела;
– описание предприятия, его специфических черт, этапов его
развития;
– краткие сведения о квалификации управленческого персонала,
о размере долей его участия в капитале предприятия;
– описание ситуации на рынке и в отрасли, преимущество продукции или услуг предприятия;
– собственные ресурсы компании, ее текущее финансовое состояние;
58
– долгосрочные, краткосрочные цели проекта, тактический план
и краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;
– степень согласования проекта с федеральными, региональными и отраслевыми приоритетами;
– потребность в инвестициях, направления их использования,
предполагаемые источники финансирования и порядок их возвращения инвесторам;
– наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т. д.;
– основные экономические показатели эффективности проекта;
– возможные риски и система страховок.
В случае необходимости или возможности привлечения иностранных инвесторов резюме составляется также на английском языке. В резюме также отражается степень конфиденциальности изложенной информации.
2. Описание предприятия. В этом разделе необходимо охарактеризовать предприятие, обратив внимание на его отличия от других
компаний, присутствующих на рынке:
– цели и задачи на ближайший период и перспективу;
– перечень основных владельцев и роль каждого в основании и
деятельности предприятия;
– финансирование предприятия в динамике;
– достижения предприятия и показатели его финансовой эффек-
тивности за последние три года;
– организационная структура и кадровый состав;
– возможность увеличения доли предприятия на рынке;
– территориальное расположение клиентов;
– основные конкуренты и их сильные стороны;
– существующий уровень технологии, используемые ноу-хау;
– анализ издержек, сильных и слабых сторон предприятия;
– местоположение предприятия с учетом транспортных маги-
стралей.
3. Описание продукции (услуг) представляет собой подробную
характеристику производимой предприятием продукции, делается
сравнение с конкурентами, анализируются планы развития производства. В разделе указываются функциональное назначение продукции,
стоимость в зависимости от объемов производства, универсальность,
соответствие принятым стандартам, стадия реализации продукта (идея,
рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т. п.), требования к контролю качества, гарантийному и послегарантийному
обслуживанию, патентно-лицензионная защита. Анализ продукции
59
конкурентов подразумевает описание функциональных и потребительских свойств, принципы их ценообразования и способы стимулирования сбыта.
4. Анализ рынка показывает, что предлагаемая продукция имеет
свой рынок сбыта, также здесь просчитываются затраты, связанные
с выходом на рынок, и возможные риски. Рассматриваются размеры
рынка, уровень и тенденции его развития, динамика цен за последние
5 лет, прогнозы относительно развития рынка в будущем, предполагаемая доля рынка, которую займет продукция предприятия, особые
цели на рынке.
В процессе изучения потребителей продукции определяется тип
потребителей, их географическое расположение и мнение о продукции. Анализ стратегий продвижения продукции на рынок позволяет
выявить и обосновать ценовую политику, рекламу, стимулирование
сбыта, сервисное и гарантийное обслуживание. В ходе характеристики конкурентов дается перечень основных конкурентов, их сильные и
слабые стороны, финансовое положение, уровень технологии, удельный вес в обороте рынка, используемые стратегии маркетинга и возможная реакция конкурентов.
5. Производственный план описывает путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию.
Здесь отражаются все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике), который должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах
для его реализации. В описании технологического процесса рассматривают:
– обеспеченность сырьем, комплектующими изделиями, энергией;
– потребность и условия приобретения технологического и про-
чего оборудования;
– потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, ком-
муникациях;
– возможности совершенствования технологии производства;
– требования к контролю качества на всех этапах производства
продукции.
6. План сбыта отражает стратегию продаж в различные временные периоды и показывает цену продукции, методы ценообразования
и установления гарантийного срока, схему реализации продукции,
время на сбыт, уровень запасов, процент потерь, условия оплаты,
возможное время задержки платежа.
7. Финансовый план дает возможность оценить способность
проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, дос-
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]