Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие-1
.pdf
использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.
Преимущества функциональных организационных структур:
более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Одним из вариан-
функциональной структуры является дивизионная (департамент-
тов
ная), которая может быть построена по продуктовому, региональному
(географическому), потребительскому принципам.
Адаптивная организационная структура – это гибкая структу-
ра, способная изменяться (адаптироваться) к требованиям среды.
Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур,
успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Выделяют следующие типы адаптивных структур:
проектная – временная структура, создаваемая для решения
–
конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для
решения проблемы собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего структура
распускается;
матричная – это особый вид организации, целиком построен-
–
ной по проектному типу, но действующей длительное время.
По вертикали здесь строится управление по отдельным сферам
деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в
сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности
управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Технология – это способ преобразования сырья в искомые про-
дукты и услуги. Тип используемой технологии задает важные параметры, определяющие особенности исполнителей, в том числе
тип
совместной деятельности, который является способом взаимодей-
ствия в рамках коллективного решения задач или проблем и описы-
91
вает способ организации коллективного труда. Существуют следующие типы взаимодействия:
совместно-взаимодействующий тип – характеризуется обяза-
тельностью участия каждого в решении общей задачи; интенсивность
труда исполнителей примерно одинакова; особенности их деятельности определяются руководителями; как правило, мало изменчивы.
Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников;
совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем,
что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в оговоренное место;
совместно-последовательный тип отличается от совместно-
индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале
в работу включается один участник, затем – второй, третий и т. д.;
совместно-творческий тип деятельности зародился в сферах
науки и искусства, где участники научного или творческого проекта
создавали нечто новое, что нельзя создать по имеющимся правилам и
технологиям. В этих коллективах формируется особый тип деятельности –
сотворчество, когда каждый участник процесса является
равноправным создателем нового.
Под
финансами понимают денежные и другие средства, кото-
рыми располагает или может привлечь организация для выполнения
собственной деятельности. Выделяют три основные функции финансов: распределительную, стимулирующую и контрольную.
Управление означает процесс координации различных дея-
тельностей с учетом их целей, условий выполнения и этапов реализации.
(
управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг
Тип управления – это характеристика того, как принимаются
управления) управленческие решения. Существуют следующие типы
управления:
1. Первый тип характеризуется
коллективистской управленче-
ской формой, которая предполагает единоличное принятие решений
лидером коллектива. Такая управленческая форма соответствует ор-
ганической организационной культуре, при которой сотрудники орга-
низации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления –
92
авторитет
руководителя, который предполагает большой аванс доверия со сто-
роны коллектива.
Аванс нарушения норм у каждого руководителя
свой, поэтому если руководитель обладает большим авторитетом, он
может более существенно и в течение длительного срока нарушать
установленные правила.
2. Второй тип характеризуется
рыночной управленческой фор-
мой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с
законами рынка. Главным рычагом воздействия на персонал служат
деньги. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если
он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам. Эта управленческая форма соответствует
предпринимательской организационной культуре, в которой су-
ществуют активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и ростом уровня вознаграждения.
3. Третий тип управления связан с
бюрократической управлен-
ческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило,
вышестоящим руководителем. Главным рычагом управления оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого действия (приказов, наказаний). Сильным руководителем при таком типе управления называют такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма свойственна
бюрократической организационной культуре, которая
характеризуется технологически дисциплинированными сотрудниками, строго выполняющими свои функции и приказы начальства.
4. Четвертый тип управления, возникший в
(совместной) организационной культуре
тической управленческой формой.
Этот тип связан с использованием
, характеризуется демокра-
партиципативной
закона как главного рычага управления. Для такой культуры характерно присутствие профессионалов, ориентированных на достижение
результата и стремящихся к собственному профессиональному развитию.
5. Пятый тип управления характеризуется
диалоговой управлен-
ческой формой. Для этого типа управления характерно распределение
управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном и равноправном участии всех субъектов
управления. Главным рычагом управления здесь являются знания.
Взаимосвязь типов управления и совместной деятельности в зависимости от используемой технологии представлена ниже (табл. 2).
93
Таблица 2
Связь организационных культур, управленческих форм
и типов совместной деятельности
Тип совместной деятельности Управленческая форма Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий Коллективистская Авторитет
Совместно-индивидуальный Рыночная Деньги
Совместно-последовательный Бюрократическая Сила
Демократическая Закон Совместно-творческий
Диалоговая Знания
Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Выделяют следующие особенности персонала организации: индивидуального поведения, группового поведения и поведения руководителей.
Индивидуальное пове-
дение характеризуют следующие особенности:
– индивидуальные способности, склонности и одаренность;
– специфика мотивации, т. е. специфика потребностей человека,
представление о целях профессиональной деятельности;
– индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрение, представления о мире;
– демографические – половые и возрастные особенности;
– национальные и культурные особенности – усвоенные через
опыт способы, правила и нормы поведения, которые
определяют ре-
акции человека в конкретных ситуациях.
К особенностям
группового поведения относятся:
– особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
– феномены групповой динамики – этап развития коллектива,
особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.
Особенности
поведения руководителей являются одной из ком-
плексных проблем, так как самих руководителей можно рассматривать:
– как субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
– членов некоторой группы, обладающей корпоративной культурой;
– функционеров определенной управленческой технологии
(типа управления), обладающей своими правилами поведения.
94
3.2. Основные подходы к управлению персоналом
В теории и практике управления человеческой стороной организации выделяют четыре концепции, которые развивались в рамках
трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.
Экономический подход к управлению дал начало концепции ис-
пользования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее ме-
сто занимает техническая (инструментальная, т. е. направленная на
овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка
людей на предприятии. Основными принципами концепции использования трудовых ресурсов являются: обеспечение единства руководства, соблюдение строгой управленческой вертикали, фиксирование
необходимого и достаточного объема контроля, разделение полномочий между
начальством и подчиненными, обеспечение дисциплины.
Краткое описание экономического подхода представлено в табл. 3.
Таблица 3
Характеристика экономического подхода к управлению
Условия эффективности Особые затруднения
Четкая задача исполнения Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна Неповоротливая бюрократическая надстройка
Производство одного
и того же вида продукта
Человек ведет себя запланированно
Если интересы работников возьмут верх над
целями организации, возможны нежелательные
последствия
Использование ограниченных возможностей
персонала эффективно при низкоквалифицированном труде
В рамках
органического подхода сложились концепция управле-
ния персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.
Кадровая функция из регистрационно-контрольной стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование
карьеры значимых для организации фигур. Предприятие стало восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде
(табл. 4), при этом концепции основывались на двух точках зрения,
способствовавших развитию нового видения организационной реальности.
95
Характеристика органического подхода
Условия эффективности Особые затруднения
Таблица 4
Подчинение целей организации
взаимодействию с окружающей
средой
Улучшение управления за счет
внимания к потребностям людей
Взгляд на организацию с точки
зрения взаимодействия целей,
стратегии, структуры и других
измерений
Выделение различных подсистем
организации
Не учитывается социальность организации
как продукта взглядов, норм, верований
Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на
выбор
Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо
организма в целом
Предположение о том, что работники должны удовлетворять свои потребности через
организацию
Первый взгляд, исходивший из отождествления организации с
человеческой личностью, ввел в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, рождение, взросление, старение организации. Второй взгляд, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого
мозга (организация как мозг, перерабатывающий информацию), позволил взглянуть на организацию как
на собрание частей, соединен-
ных линиями управления, коммуникации и контроля.
Развивающийся в последнее время
ходит из
концепции управления человеком и из представления об ор-
ганизации как культурном феномене. Организационная культура
гуманистический подход ис-
–
целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования,
становится одним из объяснительных принципов.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям
видеть и понимать события определенным образом и придавать значение своему собственному поведению. Каждый аспект организации
нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность.
Гуманистический подход фокусируется на человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С этой точки зрения важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей.
96
Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в
терминах
жизненного цикла, означающего как процессуальность раз-
вития, так и его стадийность. Это означает, что ни одно предприятие
не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а
всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Периоды, проживаемые фирмой в рамках
однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику
управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют
принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, –
лами развития.
Первая стадия развития организации – ее
стадиями; периоды, в которых организация
цик-
формирование. Здесь
для предприятия важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю, организовать продажу и сервис, поэтому тип
стратегии используется
предпринимательский. Работники должны
быть новаторами, инициативными, готовыми рисковать; существует
малая сменяемость ведущих сотрудников.
Если организации удается найти свое место на рынке и «раскрутить» свой товар, то она переходит в следующую стадию –
интенсив-
ного роста. На этой стадии развития фирма растет, увеличивается
объем продаваемого товара, число персонала, количество филиалов,
расширяются направления деятельности. Тип стратегии –
динамиче-
ский рост. Особенности персонала характеризуются организацион-
ной закрепленностью, тесным взаимодействием и гибкостью в изменяющихся условиях.
Если предприятию удается стабилизировать источники дохода и
закрепиться на рынке в качестве полноправного агента, то оно может
перейти к третьей стадии –
стабилизации. Здесь для организации
важно максимально стабилизировать свою деятельность, поэтому
выбирается тип стратегии –
прибыльность. Для этого организация
старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.
Особенности персонала заключаются в том, что служащие достигают
максимальных результатов (количества и качества) при невысоком
уровне затрат и низком уровне риска.
Следующая стадия –
кризис, или спад, характеризуется сниже-
нием эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Тип стратегии –
ликвидация. Персонал – работники, не приверженные фирме,
готовые работать короткое время.
97
Однако организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если сможет найти новый,
привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке, т. е. наступает стадия
возрождения. Тип стратегии здесь предпри-
нимательский, особенности персонала – гибкость к изменяющимся
условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить
временный дискомфорт в условиях и оплате труда.
3.3. Управление конфликтом
В основе конфликта лежат различия интересов и ценностей. Интересы – альтернативное разнообразие потребностей в конкретных
жизненных обстоятельствах, а также осознаваемая субъектом форма
проявления его потребностей. Ценностные ориентации –
приоритеты,
вызванные ресурсной дефицитностью, которая никогда не может
быть преодолена полностью. Таким образом,
конфликт – это процесс
развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов
и ценностных ориентаций.
Исходным признаком конфликта является
конфликтная си-
туация, т. е. обострение отношений, перерастающее при определен-
ных обстоятельствах в конфликт. Она включает в себя участников
конфликта, объект и мотив.
Участники конфликта, или оппоненты, обладают определенной
силой или, как говорят, рангом, зависящим от уровня позиций, которые защищает оппонент в конфликте. Развитие конфликта часто
является следствием попыток оппонентов понизить ранг своего противника.
Объект конфликта – внешняя причина, приведшая к возникно-
вению конфликтной ситуации. Основной характеристикой объекта
является его неделимость, так как если объект можно разделить и
способ этого деления признается всеми сторонами, то конфликтная
ситуация не возникает.
Мотив конфликта – внутренняя психологическая причина
вступления людей в конфликт.
Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные
на овладение объектом для единоличного манипулирования им, называются
инцидентом, в результате чего конфликтная ситуация пере-
растает в конфликт. Инциденты бывают двух видов:
инцидент информационный – событие, которое помогло осо-
знать хотя бы одному из взаимодействующих субъектов отличие его
98
интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников
взаимодействия;
инцидент деятельный – это повод для объявления конфронта-
ционных действий по поводу различия интересов и ценностных ориентаций.
Конфликты делят на следующие
типы:
1) деловые и эмоциональные. Деловой конфликт имеет в своей
основе выраженный объект. Эмоциональный конфликт может не
иметь выраженного объекта и развиваться исключительно на основе
мотивов оппонентов. Деловые конфликты, не находящие разрешения
в течение длительного времени, имеют устойчивую тенденцию к перерастанию в эмоциональные конфликты, часто даже с «потерей»
конфликта;
2) целенаправленные
и нецеленаправленные (много мелких
объектов);
3) альтернативные конфликты.
Источники конфликтов в организациях, имеющие деловой ха-
рактер:
1) несбалансированность рабочих мест;
2) большое число руководителей, от которых исходит управляющая информация для одного подчиненного;
3) численность подчиненных у руководителя превышает порог
управляемости;
4) порочные круги управления. Они возникают тогда, когда
функции и средства не распределены по рабочим местам (должностям), т. е. «все отвечают за все» (или – никто ни за что).
Источники конфликтов на основе личных контактов, имеющие
эмоциональный характер:
1) необщительность и скрытость внутри своей группы;
2) ориентация на референтную группу. Отношения внутри тре-
угольника: группа – человек – руководитель. В таком треугольнике
человек находится постоянно, и постоянно перед ним стоит дилемма,
на кого ориентироваться в тех случаях, когда требования со стороны
руководителя отличаются
от сложившихся в группе норм поведения;
3) противоречия между ролями лидера и администратора.
Диагностировать конфликт – значит сделать первый шаг к его
разрешению, и для этого необходимо установить следующие факторы:
1) истоки конфликта: объекты, мотивы, способы борьбы;
2) «биографию» конфликта: начальную конфликтную ситуацию,
инциденты, которые уже происходили, кризисные точки;
99
3) стороны конфликта: характеристики, ранги и роли оппонентов, личные отношения между ними;
4) исходные отношения сторон к конфликту: признание сущест-
вования конфликта, надежда на помощь третьей стороны, начальные
условия оппонентов.
Выделяют следующие
1)
конфронтационная (военная) – стороны стремятся обеспе-
фазы развития конфликта:
чить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого;
2)
компромиссная (политическая) – стороны стремятся по воз-
можности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на
общий компромиссный вариант;
3)
коммуникативная (управленческая) – выстраивая коммуни-
кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы.
Кризис – это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз
конфликта, представляет собой такое взаимодействие субъектов, при
котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе.
Напряженность не возникает раньше самого конфликта, а является
его признаком, поэтому после перехода из одной фазы в другую напряженность спадает, а в случае кризиса – усиливается.
Управлять
конфликтом – значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из него в следующую фазу. Урегулированием конфликта называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. Существуют следующие
способы регулирования конфликтов:
–
конфронтация (соперничество) – стремление, активно и инди-
видуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в
ущерб интересам другой стороны;
–
приспособление, означающее принесение в жертву собствен-
ных интересов ради интересов другой стороны;
–
уклонение (избегание) – стремление выйти из конфликта, не
решая его;
–
компромисс как метод взаимных уступок;
–
сотрудничество – когда принимаются решения, полностью
удовлетворяющие интересы обеих сторон.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]