Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

Меган Полак полагает, что нужно стараться выходить за пределы своей команды и общаться с коллегами из других подразделений, с которыми вы давно не виделись. Эти простые действия, поддерживающие человеческие связи внутри компании, могут значительно снизить степень выгорания сотрудников.

7. Блокируйте время.

Избегайте усталости от Zoom: отмените ненужные совещания и верните сотрудникам время для целенаправленной работы. Сегодня многие организации специально «блокируют» в календаре всей компании время, когда нельзя назначать собрания.

Apeel настолько привержена этой идее, что поставила перед собой общекорпоративную цель: сократить время, затрачиваемое на совещания. Сотрудники могут использовать «блоки производительности», чтобы, исключив отвлекающие факторы, сделать все, что им нужно. В одни дни это работа, в другие — поход за продуктами. Мы поступаем так и в своей компании: освобождаем несколько дней в неделю, чтобы сотрудники могли наконец выключить камеры, прийти в себя и сосредоточиться на задачах, которые помогут им достичь ключевых результатов.

8. Записывайте совещания.

Записывайте совещания, чтобы сотрудники могли прослушивать их задним числом. Это может очень выручить родителей, которым приходится отключаться в середине дня, чтобы забрать детей из школы, или у которых малыш решил закатить истерику за две минуты до важного созвона. Эта простая тактика будет полезна каждому сотруднику в ситуациях, когда реальная жизнь вторгается в его жизнь в Zoom.

9. Боритесь с выгоранием посредством гибкости и творче-

ского подхода.

Одни из самых эффективных способов снизить выгорание сотрудников — гибкие графики. Стейси Кэрролл напоминает нам о самом главном: каждый сотрудник — это личность, и что хорошо для одного, не годится для другого.

Согласно исследованию, упомянутому в Harvard Business Review, 32% опрошенных работников сказали, что ни под каким видом не хотят возвращаться к работе в офисе, тогда как 21% заявили, что больше не хотят ни дня работать дома *.

Найдите способы удовлетворить обе группы. В отношении сотрудников, стремящихся работать удаленно (обычно это те, у кого есть дети или кому долго добираться до работы), проявите гибкость, чтобы они могли найти баланс между работой и личной жизнью. Превратите совещания один на один в «разговор на ходу», чтобы сотрудник мог сочетать обсуждение важных вопросов с небольшой разминкой. Что касается тех, кто предпочитает офис (часто это люди одинокие или те, чьи дети уже живут отдельно), то они, скорее всего, жаждут общения, поэтому важно найти способы обеспечить для них среду, похожую на офисную (см. следующий совет!).

10. Предложите сотрудникам поддержку, чтобы снизить выго-

рание.

Для борьбы с выгоранием сотрудников компания Apeel поставила перед собой общекорпоративную цель внедрить «продуманные инвестиции в каждого сотрудника, уделяя особое внимание оздоровительным и восстановительным программам», — говорит Меган Полак. Ключевые результаты при достижении этой цели включали в себя такие мероприятия, как ежемесячные кампании за здоровый образ жизни и другие, менее масштабные инициативы, призванные улучшить самочувствие коллектива.

Совет профессионала. Добавьте в список OKR на следующий квартал цели, связанные со здоровьем.

*Nicholas Bloom, “Don’t Let Employees Pick Their WFH Days,” Harvard Business Review, May 25, 2021, https://hbr.org/2021/05/dont-let-employees-pick-their-wfh-days.

Компания Unbounce в прошлом году также уделяла приоритетное внимание физическому и психическому благополучию. Помимо пособия на оздоровительные нужды в размере $500 всем сотрудникам был предоставлен доступ к приложению Headspace, посвященному медитации и осознанности. Компания также организовала виртуальные занятия по садоводству, кулинарии и искусству, чтобы ненавязчиво сплотить людей — особенно тех, кто переживал пандемию в одиночестве.

11. Активно используйте самые эффективные приемы борьбы

с выгоранием.

При удаленной работе легко постепенно отказаться даже от отлично показавших себя наработок, однако сейчас как никогда важно сделать акцент на их применении. Стейси поняла это на примере своей организации, когда менеджеры начали отходить от эффективного стиля руководства, который демонстрировали до этого.

Чтобы бороться с этим, она напоминает руководителям о том, что смысл управления в результатах, а не в «галочках».

Если сотрудники достигают цели, перестаньте зацикливаться на том, доступны ли они в Slack или Teams в момент, когда туда заходите вы: поощряйте их прогулки в середине дня, блокировку в календаре времени для тренировок и прочие занятия, которые, как вы знаете, вдохновляют сотрудников. Сосредоточьтесь на результатах их работы, а не на времени, проведенном ими за рабочим столом.

Образцы OKR для команды HR

Примеры OKR для HR-руководителей

•Цель. Добиться, чтобы сотрудники приходили на работу в хорошем настроении и трудились с энтузиазмом.

•Ключевые результаты:

•Повысить средний показатель опроса об удовлетворенности сотрудников с 75 до 90%.

•90% наших сотрудников посещают четыре или пять курсов по карьерному росту внутри компании.

•Увеличить процент выходных собеседований с 50 до 90%.

•Ключевые инициативы:

•Повысить мобильность занятости сотрудников внутри компании.

•Проводить интервью, чтобы выявить основные причины текучести кадров.

•Цель. Разработать всеобъемлющую программу разнообразия и инклюзивности (DEI).

•Ключевые результаты:

•80% сотрудников оценивают наши старания следовать принципам DEI на «хорошо» и «отлично».

•Увеличить коэффициент удержания на 10% для всех групп меньшинств.

•90% сотрудников посещают наше тематическое сообщество не реже чем раз в месяц.

•Увеличить разнообразие компании с 20 до 30%, чтобы лучше отражать местное сообщество, которому мы служим.

•Ключевые инициативы:

•Создать совет DEI.

•Предоставить всем сотрудникам возможность принимать участие в ежемесячных заседаниях совета DEI.

•Цель. Создать и запустить на нашем сайте современный портал по найму сотрудников.

•Ключевые результаты:

•Увеличить число посещений портала на 25% по сравнению с предыдущим месяцем.

•Сократить количество шагов для подачи заявок с трех до одного.

•Сократить время публикации на сайте новых объявлений о вакансиях с 5 дней до 24 часов.

•Ключевая инициатива:

•Разработать пилотный сайт для оценки заинтересованными сторонами.

•Цель. Сформировать культуру целеполагания посредством внедрения программы OKR по всей компании.

•Ключевые результаты:

•Провести 12 еженедельных тренингов по онбордингу и ознакомлению новых сотрудников с лучшими практиками OKR.

•80% сотрудников осуществляют еженедельные проверки прогресса.

•Сократить время рассмотрения и подготовки OKR на уровне отдела с 14 до 5 дней.

•После внедрения OKR 90% сотрудников оценивают показатели прозрачности и отчетности как высокие.

•Ключевые инициативы:

•Выбрать OKR-чемпионов в каждом отделе.

•Внедрить программное обеспечение OKR.

Отдел продаж

Отдел продаж играет важную роль в стимулировании общего роста бизнеса — от увеличения выручки до укрепления лояльности клиентов. Тем не менее, когда речь заходит о системе OKR, в этом отделе выявляется принципиальная проблема. Как устанавливать мотивирующие, завышенные цели, если квоты четко определены и привязаны к оплате труда? В этом разделе я расскажу о разнице между OKR и квотами, о том, как к ней приспособиться, а главное — почему OKR помогают повысить вовлеченность и прозрачность в команде продаж так, что это влечет за собой повышение культуры труда, производительности и в конечном счете бизнес-ценности.

Преимущества OKR для отделов продаж

Как правило, отделы продаж сосредоточены на квотах — индивидуальных целях, привязанных к достижению конкретного целевого показателя выручки. Но лучшие руководители отделов продаж знают, что одними квотами не создать масштабируемой программы продаж, рассчитанной на долгосрочный успех. Если вы и ваша команда сосредоточитесь только на квотах, то упустите из виду другие ключевые инвестиции, которые необходимо сделать, чтобы достигнуть устойчивого

ипродолжительного роста.

Вцелом, как я обнаружил, руководители отделов продаж добиваются наибольшего успеха при правильном сочетании амбициозных целевых показателей для команды и обязательных OKR, согласующихся с квотами. Мы рекомендуем устанавливать завышенную цель, на 20–30% превышающую квоту команды. Это побуждает команду и каждого сотрудника творчески подходить к общей задаче — не ограничиваться минимальным планом и мыслить шире (притом что рядом существует и дополнительная модель, учитывающая оплату труда).

OKR помогают отделам продаж концентрироваться на приоритетных инициативах и поддерживать процесс продаж в долгосрочной перспективе за счет следующих факторов:

•Мотивация. OKR формируют у команды продаж чувство сопричастности и осмысленности труда, сплачивая менеджеров по работе с клиентами, развитию входящих продаж, стимулированию сбыта, а также других членов команды вокруг общей цели. Для мотивированной команды продаж дух товарищества очень важен.

•Конкретизация ролей и повышение прозрачности. OKR обеспечивают прозрачность и проясняют роль каждого члена команды

впродвижении к поставленной цели. Отделы продаж часто чувствуют себя полностью оторванными от контекста, так как они

восновном сидят на телефоне (с потенциальными покупателями) или находятся в разъездах (с клиентами). OKR, помимо прочего, обеспечивают контекст для всей организации, так как прогресс

документируется и это дает всем представление о том, что происходит в разных отделах.

•Ориентация на долгосрочную перспективу. OKR помогают отделам продаж сосредоточиться на достижении бизнес-цен- ности и выстраивании стабильных отношений с клиентами, а не только на достижении квот продаж.

Проблемы и как их решать

Руководители отделов продаж обычно умеют адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам. Но лучший способ развить в себе эту способность — готовиться ко всем возможным сценариям. При внедрении практики OKR вы, скорее всего, столкнетесь со специфическими проблемами, свойственными отделам продаж.

Проблема. От бесчисленного множества организаций я слышал об одной и той же распространенной проблеме: сотрудники отдела продаж беспокоятся, что OKR станут всего лишь еще одним показателем, учитываемым при оплате их труда.

Решение. В процессе обучения OKR, которое вы проводите для отдела продаж, постарайтесь, чтобы сотрудники поняли, зачем вы внедряете новую методику и как OKR и квоты будут сочетаться в вашем конкретном отделе продаж. OKR вводятся для того, чтобы обеспечить ответственность, сотрудничество и личную причастность к бизнес-ценности компании, а не внедрить новый критерий индивидуального вознаграждения.

Проблема. У отделов продаж большая часть времени уходит на достижение квот. Инициативы, направленные на более масштабные, но не привязанные непосредственно к квоте цели, непонятны сотрудникам, их трудно разъяснить и расставить приоритеты.

Решение. Синхронизируйтесь с руководителями других отделов, чтобы обсудить, как их OKR связаны с доходами компании. Дискуссия покажет сотрудникам команды продаж, что эта связь неразрывна и что они должны думать, как внести в нее собственный вклад

и более творчески и слаженно подходить к движению продаж. Я бы также рекомендовал отделам продаж структурировать свои OKR, исходя не только из выручки.

Есть множество других моментов, которые следует учитывать при составлении OKR отдела продаж. Эти OKR имеют решающее значение для того, сколько ваши торговые представители прослужат в отделе. Сосредоточьтесь на изменениях в поведении и попробуйте ориентировать свои цели на управление процессами, повышение командного духа или укрепление кросс-функционального сотрудничества.

Как приспособить OKR к ритмам и инструментам отдела продаж

Управление отделом продаж предполагает больше итераций, чем многие другие виды деятельности. Чтобы оставаться успешным, торговый представитель должен уметь воспроизводить свой успех. Какой ход беседы, частота рассылки или форма подачи информации привели к самому большому числу сделок? Как я могу повлиять на бизнес в целом?

Чтобы ответить на эти вопросы, начать следует с коучинга. Сам я продажами не занимаюсь. Как серийный основатель, я хорошо разбираюсь в процессе продаж, но не могу назвать себя прирожденным тренером по продажам. Чтобы восполнить пробел, я попросил поделиться своими мыслями на эту тему Аманду Гейтс из People Stretch Solutions.

Но, прежде чем передать слово Аманде, я как бизнес-лидер хочу дать вам один совет. Отслеживайте показатели продаж, квоты и скорость параллельно с прогрессом вашей команды в достижении OKR. Независимо от того, используете ли вы программное обеспечение, электронные таблицы или белую доску, это даст вам и вашей команде полную картину, а вышестоящему руководству предоставит контекст, необходимый для анализа обоих наборов показателей. В идеале хорошо бы положить это в основу еженедельных и ежемесячных совещаний команды.

Все начинается с коучинга

Аманда Гейтс, People Stretch Solutions

Некоторое представление о важности постановки целей имеет каждый, и многие умеют их ставить. Тем не менее целеполагание — это набор навыков, который немногие компании развивают до уровня компетентности. Для предприятия отсутствие эффективного целеполагания не просто невинный недостаток лидеров в области продаж: это недостаток критический, от которого зависит, получите вы ожидаемый доход или зайдете в тупик.

Пусть это звучит как навязчивый «пунктик», но повторю еще раз: целеполагание — это навык, который может существенно влиять на вас лично, вашу команду по продажам и итоговые показатели всей компании. Навыки целеполагания — первый и самый важный шаг в коучинге для отдела продаж, если им руководит сильный тренер. И именно здесь все начинает разваливаться: очень мало директоров по продажам инвестирует в свои навыки коучинга, и этот плачевный пробел влечет за собой весьма тревожную статистику. Например, если у команды не будет хорошего коуча, ее покинут более 60% специалистов по продажам — в том числе, вполне возможно, лучшие из лучших!

Но пренебрежение коучингом имеет и другие серьезные последствия:

1.Неспособность достичь показателя продаж за квартал или даже за год.

2.Неспособность установить четкие ожидания и требовать отчета по ним.

Свяжите индивидуальные цели со стратегией организации

Короткая анкета поможет вам определить, выиграет ли ваш отдел

продаж от регулярных ролевых игр:

1.Сколько возможностей упущено из-за неподготовленности вашей команды?

2.Какими методами, если таковые у вас имеются, вы будете готовить продавцов к важной встрече с клиентом?

3.Не слишком ли ваши продавцы уверены, что умеют общаться с клиентами?

4.Формулируют ли ваши продавцы свои вопросы таким образом, чтобы получить максимум информации?

5.Не демонстрируют ли члены вашей команды свое стеснение и неуверенность на уровне мимики и жестов?

Многие специалисты по продажам считают свою квалификацию столь высокой, что в ходе встреч с клиентами позволяют себе «импровизировать». Продавцы часто говорят: «У меня огромный опыт. Никто не сможет меня переиграть». Это доказывает только одно: они чересчур самоуверенны, а может быть, наоборот, не уверены в себе.

Ни в одной другой профессии такое отношение не считается приемлемым; врач или юрист никогда не придет на встречу неподготовленным, руководствуясь «внутренним чутьем», проистекающим из уверенности, основанной на опыте! Почему же у продавцов столь низкие стандарты обучения и подготовленности? Хороший и несколько озадачивающий вопрос.

Оцените свои тренерские навыки, чтобы решить эту проблему

Если, решая эту проблему, вы проанализируете свои навыки коучинга, это может направить все торговое подразделение на путь

кпоставленным целям в области продаж:

1.Руководители в сфере продаж могут повысить эффективность работы отдела продаж с помощью целеполагания, входящего в набор навыков коучинга.