Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

ГЛАВА

6

Определение ключевых результатов

Определив цель, вы переходите к уточнению ожидаемых от нее результатов. Чем будет измеряться успех?

Ключевыми результатами: именно они служат мерилом успеха в достижении цели. Ключевой результат нужен, чтобы всем было ясно, как мы узнаем, что добились желаемого.

Ключевые результаты очень важны для того, чтобы сместить акцент с действий на влияние. Они не только вносят ясность и позволяют сосредоточиться на конечной цели — они также дают возможность отслеживать успехи через регулярные промежутки времени, чтобы проверять, на правильном ли вы пути, и предпринимать необходимые корректирующие действия, пока не стало слишком поздно. Наконец, ключевые результаты используются для подведения итогов в конце

71

квартального или годового цикла OKR — они дают объективную возможность оценивать и извлекать уроки.

Ключевые результаты должны вносить ясность

Для каждой цели вам необходимо иметь три–пять ключевых результатов, складывающихся в усПешное достижение этой цели. Три–пять ключевых результатов — оптимальное число: так коллектив четче поймет цель. Если у вас ключевых результатов меньше, вы вряд ли учли все необходимые аспекты успеха. Когда их намного больше, размывается ясность и исчезает фокус.

В целом ключевые результаты представляют собой количественные, объективно измеримые итоги влияния на достижение цели.

Если, к примеру, вы ставите цель «заслужить любовь и доверие клиентов», одним из ключевых результатов может быть «увеличить NPS (индекс потребительской лояльности) на пять пунктов».

Он четко отражает влияние на достижение цели, а NPS можно объективно измерять в течение квартала или года с помощью опросов клиентов и других инструментов.

Бизнес-ценность важнее вложенных усилий

Я постоянно сталкиваюсь с одной и той же ошибкой: руководители понимают под ключевыми результатами приложенные коллективом усилия, а не полученный бизнес-результат. Ключевые результаты, понимаемые как объем работы, определяются заданиями и, по сути, отражают действия, которые должны быть выполнены, а не их предполагаемое влияние.

Цели, ориентированные на получение бизнес-ценности, начинаются с мысли о завершении, а не о начале. Если вы начнете с прилагаемых усилий, то будете понимать, что куда-то двигаетесь, но не будете знать куда. Если вы начнете с отдачи или влияния, то сможете, отталкиваясь

от них и постепенно двигаясь к началу, разработать нужные проекты и ключевые инициативы.

Этот, казалось бы, простой сдвиг в критериях оценки успехов в достижении цели служит одним из главных преимуществ OKR: он позволяет переключить внимание команды с выполняемых действий на то, как она воздействует на достижение целей как самой команды, так и организации.

Как должен выглядеть ключевой результат?

Рассмотрим два разных ключевых результата. Один сформулирован правильно, другой нет. Цель при этом поставлена такая: «Радовать пользователей и повышать их вовлеченность».

•Правильно: увеличить MAU (число активных пользователей в месяц) с 50 000 до 85 000.

•Неправильно: добавить новые интеграции на страницы товара и улучшить навигацию, чтобы повысить конверсию посетителей.

Теперь посмотрим, чем хороша первая формулировка и чем плоха вторая.

Умение формулировать правильные ключевые результаты, как и цели, приходит с практикой. Составление OKR, которые оказали бы воздействие на каждого сотрудника организации, — едва ли не главная часть всего планирования.

Не всегда влияние, которое окажет на бизнес достижение поставленной цели, можно измерить в течение того же квартала или года. Я часто наблюдаю это при разработке продукта, когда отдачей за определенный

период работы служит создание чего-то нового, — но влияние этого нового станет измеримым лишь по прошествии времени. В таких случаях на этапах планирования, подготовки и реализации могут быть полезны опережающие показатели — ключевые результаты, подтверждающие, что вы движетесь в правильном направлении. При этом в следующих кварталах у вас уже будут OKR, измеряющие влияние проделанной ранее работы. Лучше всего распределять работу таким образом, чтобы результат был виден в том же квартале или году, но, если это невозможно, целесообразно ввести опережающие показатели.

Обязательные и амбициозные ключевые результаты

Как и цели, ключевые результаты могут быть обязательными либо амбициозными. Обычно ключевые результаты достижения обязательной цели предполагают, что она будет достигнута на 100%.

Амбициозный ключевой результат либо превышает прежние стандарты, либо выходит за рамки обязательств, которые ответственный за него сотрудник взял бы на себя в обычном случае. Хорошим результатом считается достижение поставленной цели на 70–80%.

Сочетать обязательные ключевые результаты с амбициозными вполне допустимо. Тип ключевых результатов определяется тем, считаете ли вы обязательной или амбициозной саму цель.

Процесс формулирования ключевых результатов

Вот пример того, как ключевые результаты определяются на практике. Знакомьтесь, это Сьюзен. Сьюзен — генеральный директор компании по разработке программного обеспечения. Сьюзен и ее команда

поставили цель на уровне всей организации: «Добиться рекордного роста выручки».

Прежде чем вдаваться в подробности, Сьюзен и ее команда останавливаются, чтобы обдумать эту задачу в самом общем виде. Что означает

«рекордный рост выручки»? Если в прошлом году ее рост составил 25% и организация получила доход $100 млн, возможно, в этом году можно замахнуться на 30%-ный рост. Тогда ключевой результат может быть следующим:

Ключевой результат: довести рост выручки до 30%.

С другой стороны, Сьюзен и ее команда могли бы выразиться конкретнее, обозначив рост в долларах, чтобы команда была сосредоточена на целевом показателе:

Ключевой результат: повысить выручку до $130 млн.

У некоторых организаций может быть несколько видов поступлений: постоянный доход, выручка по счетам-фактурам и даже соотношение дохода от товаров и услуг. Для внесения ясности можно добавить и эту конкретику — а можно оставить ее на усмотрение отделов, чтобы вопрос решался на более низком уровне. Если просто добавить этот контекст в ключевой результат, последний будет выглядеть примерно так:

Ключевой результат: $130 млн выручки по счетам-фактурам.

Такой ключевой результат вносит ясность в вопрос, что значит добиться рекордного роста выручки. Он позволяет организации видеть прогресс с течением времени и при необходимости вносить коррективы. Однако в нем не хватает сбалансированности. Захочет ли организация добиться рекордного роста любой ценой? Если мы предполагаем, что ответ отрицательный, не мешает добавить ключевой результат, который и прояснил бы этот вопрос, и обеспечил защитные механизмы для организации. Допустим, команда Сьюзен также хочет повысить прибыль — с 13% в прошлом году до 15% в этом. Тогда они добавят для поставленной цели еще один ключевой результат:

Ключевой результат: повысить прибыль до 15%.

Это также объективно измеримый результат. Показатели выручки и прибыльности, скорее всего, отслеживаются в финансовых системах или электронных таблицах финансового отдела. Программные решения OKR можно подключать к системам финансовой или

бизнес-аналитики для автоматического обновления ключевых результатов, чтобы можно было видеть, как идет выполнение OKR.

Возможно, Сьюзен и ее команда пожелают также сфокусироваться на долгосрочной перспективе, чтобы целевой показатель дохода стал еще более сбалансированным. Стремясь достичь цели по увеличению дохода, компания настраивает себя на успех в будущем — успех, которого она сможет добиться, если будет работать с правильными клиентами. Получится примерно следующее:

Ключевой результат: 60% новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.

Итак, вот к чему пришли Сьюзен и ее команда, определив эти три ключевых результата:

Цель: добиться рекордного роста прибыли.

•Ключевой результат 1. Довести выручку по счетам-фактурам до $130 млн.

•Ключевой результат 2. Увеличить прибыль до 15%.

•Ключевой результат 3. 60% новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.

Разработав от трех до пяти соответствующих ключевых результатов, которые помогут им достичь каждой цели, Сьюзен и ее команда смогут оценить влияние, которое их работа оказывает на высшие бизнесприоритеты компании.

Проверка необходимости и достаточности

Определив цель и ее ключевые результаты, проведите так называемую

проверку необходимости и достаточности.

Посмотрите на свою цель и ее ключевые результаты и спросите себя: «Все ли эти ключевые результаты необходимы для достижения нашей цели?»

ГЛАВА

7

Определение ключевых инициатив

Не забывайте, что OKR должны высвечивать основные приоритеты вашей компании, а не распыляться на все виды ее деятельности. Это касается и целей, которые вы ставите, и показателей, которые вы отслеживаете, и работы, которую ваша команда выполняет для достижения поставленных целей.

Важно отличать повседневные процессы, необходимые для того, чтобы работа не останавливалась, от ключевых инициатив и проектов, которые будут способствовать достижению основных целей.

Что вообще такое ключевая инициатива? Это работа, которую необходимо проделать для достижения какой-либо цели. Здесь также потребуется проверка необходимости и достаточности, которую только что прошли наши ключевые результаты. Ключевые инициативы будут

78

существовать бок о бок с ключевыми результатами, необходимыми и достаточными для достижения поставленных целей.

Ключевой инициативой может стать любой проект на уровне организации или команды. Она также может быть делегирована конкретному отделу или рабочей группе: такая инициатива становится целью для этой команды, с собственными ключевыми результатами и инициативами.

Ключевые инициативы должны создавать контекст

Разрабатывая ключевые инициативы, необходимо учитывать четыре характеристики:

1.Обеспеченность ресурсами. OKR ограничены сроками, поэтому работа, проводимая для их достижения, должна быть по силам вашей команде. Установите реалистичные и амбициозные (но достижимые) сроки для ключевых инициатив, взятых на себя вами и вашей командой, и убедитесь, что у вас есть необходимые ресурсы, инвестиции заинтересованных сторон, время и деньги.

2.Фокусировка. Большая ошибка, которую многие допускают при планировании работы, заключается в чрезмерной амбициозности. Притом что у каждой цели может быть множество ключевых инициатив, лучше всего, как правило, выбирать лишь несколько на квартал и реализовать их с максимальным качеством. Критически оценивайте свою способность и способность вашей команды удерживать инициативу в фокусе и постоянно задавайтесь вопросом, не слишком ли вы разбрасываетесь. OKR нужны, чтобы сохранять фокусировку, но, когда вы начинаете планировать работу, которую будете выполнять для достижения цели, эта фокусировка зачастую теряется.

3.Отслеживаемость. Ключевая инициатива должна быть отслеживаемой, чтобы вы знали, по-прежнему ли вы на пути к цели. Ее привязка к ключевым результатам должна быть очевидна.

4.Ясность. Ключевая инициатива — это не один из тысячи проектов на вашем графике. Это основной приоритет организации. Она должна быть четко прописанной, чтобы в ней мог быстро разобраться любой руководитель высшего звена или сотрудник, желающий понять, почему именно это является приоритетом.

Ключевые инициативы на практике

Вернемся к Сьюзен, генеральному директору нашей вымышленной компании по разработке ПО, и ее цели.

Цель. Добиться рекордного роста выручки.

•Ключевой результат 1. Довести выручку по счетам-фактурам до $130 млн.

•Ключевой результат 2. Увеличить рентабельность до 15%.

•Ключевой результат 3. 60% новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.

Чтобы получить выручку по счетам-фактурам в размере $130 млн, компания могла бы использовать следующую стратегию: добавить $25 млн в виде дохода от новых клиентов и увеличить доход от существующих клиентов с $100 млн до $105 млн.

Чтобы воплотить эту стратегию в жизнь, потребовались бы следующие ключевые инициативы:

•Ключевая инициатива 1. Получить $25 млн дохода от новых клиентов.

Эта ключевая инициатива может быть спущена в отдел продаж, чтобы стать для него целью.

•Ключевая инициатива 2. Разработать новые предложения и повысить уровень обслуживания существующих клиентов.

Это могло бы быть инициативой в масштабах всей компании: над ней бы сообща трудились отделы продукта, продаж и работы с клиентами.