Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

2.Конец квартала — идеальное время для этих руководителей, чтобы наметить цели по коучингу для самих себя и запланировать для своих команд ряд мероприятий по целеполаганию.

3.Структурированный, регулярный коучинг, проводимый директором по продажам на тему целей всех уровней — компании, команды и отдельных сотрудников, — способствует заинтересованности и вовлеченности всего отдела. Для устойчивого успеха в продажах это очень важно.

Если вы хотите добиться желаемых результатов в продажах, эффективный коучинг совершенно необходим. Начав с постановки целей, вы вместе с торговым представителем сможете выстроить план достижения успеха, одновременно помогая сотруднику осознать, каким образом его работа влияет не только на выручку, но и на стратегические цели организации.

Согласование продаж

Когда бизнес-среду начинает штормить, в ней обычно тонут амбициозные цели, о которых вам говорили ваши менеджеры по продажам, торговые представители и группы по стимулированию сбыта. Просьба к сотрудникам разработать собственную миссию и инициативы и обнародовать их — это только первый шаг в эффективном коучинге по достижению целей. Как только миссии и инициативы будут сформулированы, индивидуальные цели необходимо привести в соответствие с общей стратегией и миссией компании, чтобы создать максимально мощный инструмент для продвижения вперед и сохранения скорости.

Постановка индивидуальных целей — первый и очень важный шаг, но он не приведет к росту выручки, если все цели не будут согласованы. На то есть несколько причин. Во-первых, если разрозненные индивидуальные цели не будут сведены в общую, более масштабную, есть риск, что сотрудники будут двигаться в разных направлениях.

Во-вторых, руководители отделов продаж не могут научить других тому, чего не знают сами, так что, прежде чем согласовывать цели сотрудников, они должны четко уяснить себе цели компании.

Если руководитель в сфере продаж хорошо представляет себе индивидуальные цели команды и стратегические цели компании, он может увидеть, где эти наборы целей пересекаются. Согласование происходит, когда менеджер получает поддержку от команды и имеет возможность часто апеллировать к этим целям в рамках регулярного коучинга. Как мы обнаружили, отсутствие регулярного коучинга и самих навыков его проведения часто мешает директорам по продажам вовремя согласовывать цели.

Эффективное согласование целей может существенно повлиять на выручку:

•Оно улучшает и ускоряет операционные процессы, так как команды быстро переходят от стратегического планирования к исполнению.

•Оно вызывает чувство причастности к успеху организации, что, в свою очередь, способствует вовлеченности и удержанию сотрудников.

•Оно сокращает или исключает трату времени на посторонние задачи, так как все цели известны и согласованы.

•Оно обеспечивает устойчивую мотивацию и темп, сводя к минимуму «американские горки» неизбежных взлетов и падений продаж, поскольку менеджеры встраивают индивидуальные цели в процесс коучинга.

Согласование целей необходимо для сохранения динамики

По статистике, 40% результатов приходится на последнюю треть программы. Это подтверждает теорию градиента целей, согласно которой чем ближе мы подходим к цели, тем больше усилий прикладываем, чтобы ее достичь.

Согласование целей позволяет руководству быстро принимать стратегические решения. Поскольку команды уже работают над важнейшими инициативами, изменения могут вноситься на ходу: таким образом, меньше времени будет тратиться впустую из-за путаницы в целях или конфликта приоритетов.

Согласование целей повышает заинтересованность и сосредоточенность сотрудников и сокращает текучесть кадров

Согласование целей — незаменимый инструмент, служащий для того, чтобы информировать команду об ожиданиях, документировать прогресс и выявлять сильные и слабые стороны исполнителей. Если сотрудники понимают миссию компании и влияние на эту миссию их собственной работы, успех организации становится реальностью.

Апеллируя к внутренней мотивации сотрудника, вы задействуете самый мощный инструмент, которым располагаете как руководитель в сфере продаж. Вы должны знать, что движет сотрудниками в их карьерных или личных устремлениях (в разумных пределах). Коучинг дает прекрасную возможность задавать правильные вопросы, позволяющие проникнуть в суть намерений сотрудника.

Но осведомленность о миссии компании и целях отдельного сотрудника не будет иметь большой стратегической ценности, если вы не найдете способа их согласовать. Талант эффективного директора по продажам и состоит в умении согласовывать общие цели компании с индивидуальными целями торгового представителя. Так в его команде достигается компромисс между «хочу» и «должен». Если руководитель нашел правильный баланс между карьерными целями индивидуума и целями организации, отдельным сотрудникам отдела продаж будет легче ощущать собственную причастность к целям и брать на себя ответственность за их достижение.

И это все ведет к доходам

С точки зрения руководителя, одним из главных возобновляемых ресурсов отдела продаж служит энергия торговых представителей, направленная на цель получения дохода. Имейте в виду: если специалист по продажам не заинтересован, ему нелегко что-либо продать; зато если перед ним стоит четко сформулированная цель, он делает это без труда. Здесь «зачем» отдельного сотрудника пересекается с «зачем» всей организации. Постоянно возвращаясь в процессе коучинга к теме целей, корпоративным и личным «зачем», вы можете перенаправить внимание, уменьшить количество отвлекающих факторов и придать сотрудникам сил для успешного выполнения работы.

Образцы OKR для команды продаж

Примеры OKR для руководителей отделов продаж

•Цель. Обеспечить рекордный рост в IV квартале для повышения финансовой стабильности.

•Ключевые результаты:

•Выручить $3,5 млн посредством нового пайплайна продаж для среднего бизнеса.

•Сократить число несостоявшихся сделок со 100 до 25.

•Увеличить число еженедельных презентаций с 20 до 50.

•Ключевые инициативы:

•Реализовать сценарии продаж на новом рынке.

•Нанять четырех новых менеджеров по работе с клиентами.

•Сократить число несостоявшихся сделок.

•Цель. Оптимизировать пайплайн продаж, чтобы обеспечить более эффективную работу менеджеров по работе с клиентами.

•Ключевые результаты:

•Сократить цикл продаж с 35 до 24 дней.

•Повысить выполнение представителем квоты с 60 до 78%.

•Увеличить долю заключенных сделок с SQL (лидами) с 40 до 56%.

•Ключевые инициативы:

•Сессия по рассмотрению возражений для всех менеджеров по работе с клиентами.

•Новая система продаж, ориентированная на ценность, а не на функции.

•Цель. Добиться рекордных продаж в новом сегменте роста клиентской базы.

•Ключевые результаты:

•Заключить новые сделки с предприятиями на сумму $500 000.

•Заключить новые сделки в среднем сегменте рынка на сумму $300 000.

•Заключить новые сделки с организациями малого и среднего бизнеса на сумму $200 000.

•Ключевые инициативы:

•Разработать план допродаж для каждого сегмента.

•Создать триггеры внедрения продукта для каждого сегмента.

•Цель. Перейти к территориально ориентированной модели продаж.

•Ключевые результаты:

•100% менеджеров по работе с клиентами представили свою территориальную стратегию.

•Число лидов в регионе колеблется в пределах 20%.

•Ключевые инициативы:

•Разработать новую территориальную модель и систему вознаграждений.

•Объединить в пары менеджеров по работе с клиентами и SDR по территориальному принципу.

Примеры OKR для команды по развитию продаж

•Цель. Улучшить обработку входящих лидов.

•Ключевые результаты:

•Сократить максимальное время отклика на все запросы на сайте с 20 до 16 часов.

•Сократить максимальное время обработки 92% всех входящих запросов демоверсии продукта с 36 до 24 часов.

•Сократить время отклика в чате со 120 секунд до менее чем 90 секунд.

•Увеличить еженедельное количество заказов демоверсий продукта на 12%.

•Ключевые инициативы:

•Создать новые последовательности ответов для всех запросов демоверсий продукта с новых рынков.

•Составить расписание дежурств SDR.

•Цель. Усовершенствовать процесс квалификации холодных лидов.

•Ключевые результаты:

•Повысить долю входящих лидов, дошедших до стадии первого контакта (дискавери) за пять дней, с 38 до 48%.

•Запланировать 150 встреч с холодными лидами.

•Создать возможности для продаж на сумму $250 000.

•Увеличить процент повторных бесед с 25 до 35%.

•Ключевые инициативы:

•Провести аудит всех отклоненных холодных лидов, чтобы определить, почему они не соответствовали критериям.

•Внедрить инструмент для обогащения лидов.

•Цель. Повысить эффективность стратегии развития исходящих продаж.

•Ключевые результаты:

•Задействовать 125 уникальных учетных записей.

•Связаться с 300 MQL.

•Увеличить среднюю продолжительность разговора с 4 до 6+ минут.

•Увеличить продолжительность процесса исходящей продажи с 20 до 27 дней.

•Ключевые инициативы:

•Разработать новый сценарий исходящих продаж для SDR.

•Запустить маркетинговую кампанию для конкретных клиентов в ключевых индустриях.

Примеры OKR для менеджеров по работе с клиентами

•Цель. Увеличить охват и вовлеченность ключевых заинтересованных сторон у целевых клиентов.

•Ключевые результаты:

•Увеличить число холодных звонков с 20 до 25 в день.

•Увеличить число исходящих вводных писем с 20 до 25 в день.

•Увеличить число ознакомительных встреч с трех до пяти

внеделю.

•Увеличить коэффициент трансформации внешних встреч

впотенциальные предложения с 20 до 25%.

•Ключевая инициатива:

•Определите список главных целевых клиентов для каждого менеджера по работе с клиентами.

•Цель. Ускорить процесс инбаунд-продаж.

•Ключевые результаты:

•Сократить максимальное время ответа на все новые запросы о продажах с пяти до двух часов.

•Сократить среднее время от запроса до демонстрации с 48 до 36 часов.

•Сократить среднее время от предложения до принятия решения с пяти до трех дней.

•Увеличить число заключенных сделок с 7 до 10 в текущем квартале.

•Ключевая инициатива:

•Переработать «Вопросы и ответы» в разделе поиска потребителя.

Отдел маркетинга

Своеобразие отдела маркетинга в том, что направления деятельности и функции каждого члена команды очень узки и отличаются друг от друга. Если в отделе продаж или технической команде целые группы людей выполняют, по сути, одну и ту же работу, то в маркетинговый коллектив зачастую входят специалисты по развитию, менеджеры компаний, маркетологи продуктов, контент-маркетологи, дизайнеры, видеографы и многие другие. OKR объединяют всю эту разношерстную компанию посредством общей цели и общего понимания того, какой вклад вносит каждый.

Преимущества OKR для команды маркетинга

OKR приносят отделам маркетинга большую пользу. Сочетая в себе количественный и качественный аспекты, OKR привносят целенаправленную ясность в работу, охватывающую и то и другое. Перечислю несколько преимуществ, которые, по моему мнению, получают маркетинговые команды от использования системы OKR.

1.Сосредоточенность. Без четко определенных целей маркетинг превращается в стрельбу по движущейся мишени. OKR концентрируют усилия, но, кроме того, если ввести их с определенным намерением, охватывают еще и «мягкие» аспекты маркетинга, такие как создание бренда, интеллектуальное лидерство и качество контента, — то, что может не входить в традиционные, ориентированные на доход KPI, но имеет решающее значение для долгосрочного успеха.

2.Согласование функций. Маркетинг включает в себя множество непохожих аспектов, отдача от его кампаний и стратегий тоже бывает весьма разнообразной. OKR помогают согласовать

работу и сосредоточить ее на самом важном бизнес-результате,

к которому команда может идти сообща.

3.Переход от действий к результату. OKR помогают переключить установку с тактики на бизнес-отдачу; для команды, нацеленной на результат, эта смена ориентира может сыграть решающую роль.

Проблемы и как их решать

Проблема. Показатели в отделах маркетинга зачастую измеряют не только степень узнаваемости бренда и вовлеченности, но и выручку по всем разным воронкам продаж. При этом обычно каждая группа сотрудников трудится над своим набором показателей, не сверяясь с коллегами, и в итоге при складывании общего пазла выясняется, что многие фрагменты дублируют друг друга.

Решение. Установив общий для всего отдела маркетинга список целей, команды сосредоточат свои усилия так, что станут дополнять друг друга, и вопрос о двойной работе будет снят в процессе планирования, а не возникнет позже как неприятный сюрприз. Это заставит владельцев тех или иных показателей согласовывать работу, чтобы привести эти показатели в соответствие друг с другом.

Проблема. Каждая новая кампания обычно запускается в отрыве от остальных. Но это мешает понять, как каждая кампания способствует приближению к общей цели.

Решение. При использовании OKR отправной точкой служит биз- нес-цель, к которой вы стремитесь. Поэтому каждая кампания будет строиться так, чтобы работать на эту цель.

Как приспособить OKR к ритмам

и инструментам отдела маркетинга

Многие компании сталкиваются с одной и той же проблемой: как установить взаимосвязь между отделами продаж и маркетинга. На отдел маркетинга возложен широкий круг обязанностей, но во многих случаях они второстепенны по отношению к единственной задаче:

стимулированию роста дохода. Чтобы разобраться в этом соотношении, я обратился к руководителю отдела маркетинга и его коллеге из отдела продаж, с которыми мне приходилось сотрудничать.

Прекратите спорить из-за воронки продаж

Кевин Шайвли, серийный руководитель маркетинговых команд

Едва ли вы когда-либо слышали, чтобы руководитель отдела продаж пришел к руководителю отдела маркетинга и сказал: «Нам нужно обсудить выход нашего бренда в Twitter».

Если маркетинг не согласован с продажами, он, как правило, терпит неудачу. Маркетинговые программы успешны, когда успешна команда продаж, когда успешны клиенты или когда используются функции нашего продукта.

И все равно большинство маркетинговых целей и задач разрабатываются изолированно.

Яруководил внедрением OKR для маркетинговых отделов уже

втрех компаниях, и одна из самых больших ошибок, которые я видел и совершал сам, состоит в том, что мы не сотрудничаем с другими отделами, чтобы согласовать цели, приоритеты и обязательства.

В этом посте я поделюсь некоторыми примерами OKR, которые обеспечат взаимосвязь между отделами продаж и маркетинга. Но вначале я хочу рассказать о трех причинах, по которым это важно. На помощь я пригласил нашего вице-президента по продажам Криса Питчфорда.

Три причины для координации целей отделов маркетинга

ипродаж

1.Клиентский опыт

Маркетологу легче всего мыслить категориями показателей: посещений, лидов, коэффициентов конверсии, выручки и т.д. Но главное требование к маркетологу — мыслить человеческими категориями.