Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

МАСШТАБИ РОВАНИЕ

Широкое развертывание OKR

 Поддержка руководства

 OKR распространяются на остальную часть компании и встраиваются в крупные инициативы в масштабах всей организации

 OKR прочно встроены в бизнесритмы всей организации сверху донизу

 Инструмент OKR выбран и начинает применяться во всей организации

Этап 4. Руководство, отделы и команды

Теперь, когда вы внедрили OKR на уровне руководства и отдела, пришло время распространить их на отдельные команды. Согласно модели зрелости OKR, вы находитесь на этапе масштабирования.

На данном этапе крайне важно обучить менеджеров и их команды составлять, отслеживать и измерять OKR.

Помните, что первый шаг на этом этапе — совместная разработка менеджерами и их командами OKR на командном уровне. Если этот процесс прошел гладко и члены команды прониклись пониманием процесса, значит, пора переходить к следующему и заключительному этапу внедрения OKR — внедрению индивидуальных OKR.

Этап 5. Руководство, отделы, команды и отдельные сотрудники

На модели зрелости OKR эта заключительная фаза представляет собой среднее состояние между масштабированием и интеграцией, к которой в идеале должна привести.

На этом этапе вы распространяете OKR на уровне рядовых сотрудников в виде ключевых инициатив и проектов, чтобы они получили ясное представление о том, какой вклад их повседневная работа вносит в OKR команды, отдела и компании.

Поскольку сотрудники уже знакомы с процессом OKR по совместной работе над составлением OKR команды, а до этого прошли посвящение в OKR со стороны высшего руководства и руководителей отделов, этот заключительный этап должен восприниматься как естественное развитие ситуации.

Вот что от вас требуется, чтобы поддержать сотрудников на этом этапе:

•Широко распространяйте информацию о сути OKR уровня компании, отдела и команды, чтобы сотрудники понимали, как увязать свои OKR с общей картиной.

•Запланируйте специальные тренинги/коучинги по разработке индивидуальных OKR.

•Как руководитель команды регулярно общайтесь с членами команды в режиме индивидуальных встреч, чтобы узнать, как проходит процесс составления OKR.

•Используйте программное обеспечение OKR, чтобы следить за успехами и трудностями в достижении OKR на протяжении всего квартала.

Последнее замечание: если ваша организация не хочет начинать внедрение OKR с руководства, для первоначального развертывания можно использовать пилотную модель программы.

В этой модели отдельные подразделения (например, отдел маркетинга, ИТ-отдел или команда разработчиков продукта) проводят внедрение OKR сразу на всех уровнях своей иерархии с привлечением руководителей команд и отдельных сотрудников. Вот как это происходит:

1.При поддержке высшего руководства группа устанавливает еженедельный график проверок прогресса на один-два квартала, опытным путем выясняя, какие аспекты программы наиболее действенны, и внося гибкие изменения. Попутно руководители команд сообщают руководству об успехах, проблемах и рекомендуемых поправках.

2.Когда отдельные подразделения и руководство входят в удобный для них ритм, составляется план тренингов по распространению OKR на остальную часть организации.

Какой бы тип пилотной программы вы ни выбрали, важно выяснить, что в ней лучше всего подходит для вашей организации. Имейте терпение: чтобы привыкнуть к переменам, обычно требуется несколько кварталов. Однако вскоре вы войдете в устойчивый ритм, и ваша программа OKR будет расти и совершенствоваться естественным образом вместе со всей компанией.

А мы переходим к шагу 3, основному этапу начала работы с OKR: это объединение плана вашего проекта и плана коммуникации.

Шаг 3. Объединение плана проекта и плана коммуникации

Хотя программы OKR, как правило, варьируются от компании к компании, после завершения поэтапного внедрения OKR типичный цикл OKR выглядит следующим образом:

Типичный цикл внедрения OKR

Вот основные рубежи проекта, которые вам следует пройти, чтобы убедиться, что все в вашей организации осведомлены о том, что происходит и чего от них ожидают.

Рубеж 1. Стартовое совещание, где объявляется о переходе на OKR

Первый рубеж такой же, как и для любой крупной инициативы: вы проводите стартовое совещание. Оно, как правило, проводится на уровне руководства, но с участием OKR-чемпиона и руководителей отделов.

Цель такого совещания — определить параметры первоначального запуска программы и разработать план действий для главных заинтересованных лиц.

Обычно я рекомендую использовать при составлении этого плана матрицу ответственности, такую как RACI (исполняет, несет ответственность, консультирует до исполнения, оповещается после исполнения) или RAPID (предложение, согласие, исполнение, ввод, решение).

Программа OKR направлена на повышение ответственности, а для этого распределить подотчетность нужно с самого начала.

В основе повестки установочного совещания будут стоять три вопроса:

1.Собрать команду и прояснить ролевые ожидания исходя из ключевых ролей, которые мы обрисовали ранее в этой главе.

2.Определить основные вехи (рубежи) внедрения OKR и следующие шаги. Здесь описан примерный порядок таких рубежей на этапе внедрения OKR для руководства.

3.Установить ожидания. Независимо от того, на каком этапе вы находитесь — внедрения OKR на уровне руководства, отдела, команды или рядовых сотрудников, — убедитесь, что всем ясно следующее:

•Что ожидается от каждой роли.

•Сроки выполнения для всех членов задействованного коллектива.

•Когда и как будет запрашиваться и обрабатываться обратная связь.

Рубеж 2. Определите стратегию

и план коммуникации для OKR на уровне компании

OKR на уровне компании развертываются сверху вниз, формулируются на уровне руководства и должны быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, поддерживаемой в течение всего года.

Когда внедрение на уровне руководства завершится, настанет время подвести итоги и составить план коммуникации для внедрения на уровнях отделов и команд.

Даже если цели не формулируются в виде конкретных показателей, очень важно в предельно прозрачной и ясной форме сформулировать направление, в котором движется организация: в этом и состоит огромная ценность OKR. Цели компании зададут тон всем OKR и всей работе, которая будет выполняться в дальнейшем.

ЭТАП 1. ВНЕДРЕНИЕ OKR НА УРОВНЕ РУКОВОДСТВА, 30–60–90

Обзор этапа с начала до конца

Примерный план коммуникации

Электронные письма, которые вы рассылаете по компании или отделу (в зависимости от масштаба внедрения OKR), должны довести до сведения пользователей ваши намерения, установить ожидания и дать упреждающие ответы на вопросы. Они выглядят примерно так:

Коммуникация на уровне компании или отдела

Электронное письмо №1. OKR + Намерения

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: Руководитель-инициатор

•Что такое OKR?

•Почему мы переходим на OKR?

•Что OKR дадут нашей компании?

•Что это означает для вас конкретно?

Электронное письмо №2. Намерения + Ожидания

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: OKR-чемпион

•Кто будет участвовать в процессе OKR?

•Кто такие OKR-чемпионы?

•Почему мы инвестируем в OKR-чемпионов?

•Когда мы используем OKR?

•Как это меняет текущий процесс планирования?

•Почему мы переходим на платформу OKR?

•Каковы ожидания от использования платформы?

Электронное письмо №3. План внедрения

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: OKR-чемпион

•Как мы планируем внедрять OKR?

•Каковы основные сроки?

Электронное письмо №4. OKR компании + Ресурсы OKR

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: OKR-чемпион

•Каковы ОKR нашей компании?

•Каковы ожидания от того, что мы сейчас делаем согласно OKR компании?

•Как нам согласовать OKR?

•Где можно получить больше информации об OKR?

•Где можно получить помощь по работе с OKR?

Электронное письмо №5. Окончательная доработка OKR

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: OKR-чемпион

•Все ли наши OKR окончательно доработаны?

•Где можно найти наши OKR?

Электронное письмо №6. Проверка прогресса OKR

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: OKR-чемпион

•Как часто нужно проводить проверки прогресса OKR?

•Как выглядит качественная проверка прогресса?

•Когда мы обсудим наши OKR?

Электронное письмо №7. Анализ, оценка и планирование

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: OKR-чемпион

•Когда мы будем оценивать и подводить итоги наших OKR?

•Что значит подводить итоги OKR, как мы будем это делать?

•Каковы сроки оценки и планирования на следующий квартал?

Электронное письмо №8. Результаты OKR + Уроки

Адресат: Вся компания или отдел Отправитель: OKR-чемпион

•Каковы основные результаты наших OKR?

•Что мы празднуем?

•Чему нас научил этот первый цикл OKR?

Рубеж 3. Внедрение квартальных OKR высшего уровня

После того как определилась стратегия высшего уровня, пора привлечь

кобсуждению остальную часть организации для получения обратной связи и приступить к следующему уровню планирования.

Не удивляйтесь, если этот процесс окажется итеративным. Вы узнаете о зависимостях, рисках и возможностях, которые, возможно, не были выявлены на первоначальных встречах для планирования.

«Для компании или организации в целом начните с годовых OKR, а затем разработайте квартальные, — советует президент Ассоциации выпускников Intel Говард Джейкоб. — Групповые и командные OKR следуют из квартальных, а большинство индивидуальных OKR выводятся из групповых/командных. Отдельные сотрудники могут также создавать годовые OKR по карьерному/личностному развитию на год и реализовать их поквартально.

Например, в индивидуальные OKR можно вписать завершение внешнего обучения, либо подготовку к продвижению по службе или

кновому проекту, либо намерение стать внутренним тренером/настав- ником/коучинг-консультантом, чтобы развить как свои навыки, так и навыки коллег».

Вконтексте этого важного рубежа актуальны следующие действия:

1.Распределите ключевые результаты по корпоративным целям между соответствующими командами.