Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

работающий маховик, повышающий важность еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных совещаний.

Сюда входят и регулярные встречи с руководителем-инициа- тором для того, чтобы обменяться обратной связью и порекомендовать необходимые изменения или новые формы коммуникации в зависимости от того, как продвигается внедрение OKR.

3.Создавать возможности для обучения и повышать ответственность команд.

OKR-чемпион также поощряет целеустремленность и поддерживает в командах (любого уровня) ответственность за исполняемую ими роль. Он неустанно подчеркивает, насколько важна согласованность OKR и выполнение соответствующей им работы. Он также проактивно разъясняет команде соотнесенность работы, которую выполняет каждый сотрудник, с OKR более высоких уровней. Помните, что OKR — это неотъемлемая стратегическая функция, а не ненужная надстройка ради увеличения объема работы.

4.Праздновать победы в процессе OKR.

OKR-чемпионы не должны экономить на празднованиях. Отмечайте прогресс и инновации, рожденные в процессе OKR. Поощряя динамику и инновации, команда будет больше вкладываться в процесс, что придаст ему еще больший импульс. Обязательно документируйте эти празднования, чтобы при необходимости можно было на них сослаться.

OKR-чемпион — это суперпользователь, который понимает все тонкости OKR и может способствовать их оптимальному внедрению в компании. OKR-чемпионы помогают в успешном внедрении и использовании OKR внутри компании. Обычно в компании имеется несколько ответственных, в зависимости от ее размера. Как правило, они из разных подразделений организации и стараются лучше увязать OKR со своими сферами деятельности.

Джо Оттингер, OKR Advisors

Менеджер команды

МЕНЕДЖЕР КОМАНДЫ

Контролирует и укрепляет OKR внутри своей команды

Этап созревания OKR: Начало

Обнаруживает и использует возможности для обучения

Лидер, ориентированный на влияние

Менеджер команды заботится о том, чтобы члены команды четко разбирались в своих OKR и понимали, какую работу им необходимо выполнить, чтобы добиться наибольшего эффекта. Менеджер команды играет важную роль в должной реализации методологии и предназначения OKR.

Управляя процессом OKR в своем коллективе, менеджер команды берет на себя роль наставника, защитника и амбассадора: он управляет командой с упором на результаты и, помогая сотрудникам достигать целей, устраняет препятствия, чтобы команда не теряла концентрации на целях. Кроме того, он проактивно управляет рисками.

МЕНЕДЖЕР КОМАНДЫ Менеджер команды руководит конкретным коллективом и выступает

представителем рабочей группы сотрудников и подразделения.

Четыре ключа к успеху OKR для менеджера команды:

1.Планировать командные тренинги и принимать в них участие.

OKR меняют стиль работы команды, смещая акцент с действий (полезной работы) на влияние (отдачу). Чтобы ускорить внедрение OKR, команде потребуется немного поучиться. Вместе с OKR-чемпионом старайтесь, чтобы обучение давалось команде легко.

Демонстрируйте сотрудникам, насколько вы увлечены, задавайте вопросы на тренингах и старайтесь ответить на любые вопросы сотрудников об OKR на собраниях, начиная с составления и заканчивая использованием надлежащих инструментов для их достижения.

2.Составлять командные OKR, согласованные с OKR компании.

Менеджер команды должен понять, какой вклад призван

внести его коллектив в общее дело и как задействовать всех сотрудников, а затем вдумчиво составить командные OKR, которые будут мотивировать и вдохновлять всю команду на достижение амбициозных целей и даже больше.

3. Помогать сотрудникам в составлении индивидуальных OKR.

Доведя командные OKR до сведения сотрудников, менеджер команды должен облегчить дальнейший процесс, т. е. составление индивидуальных OKR. Он помогает сотрудникам четко устанавливать сроки и постоянно проверяет, не нуждаются ли они в какой-либо поддержке. Это особенно касается организаций, стоящих на ранних стадиях зрелости OKR.

Индивидуальные OKR следует добавлять в программу только после того, как сотрудники привыкнут следовать командным.

4.Придумывать и вводить в обиход командные ритуалы, связанные с OKR.

После того как командные OKR будут составлены и согласованы на всех уровнях, менеджер команды отвечает за ввод OKR в обиход как элемента ежедневных рабочих разговоров и ритуалов. Например:

•Индивидуальные беседы: «Давайте поднимем ваши OKR и посмотрим, как продвигается работа».

•Специальные проверки прогресса OKR: «Команда, на следующей неделе назначаю проверки прогресса по OKR [индивидуальные или групповые], чтобы посмотреть, как идет работа и чем я могу помочь».

•Оценка и закрытие: «Коллеги, не забудьте закрыть свои OKR: на следующем совещании будем оценивать, чего мы достигли и чего не достигли на пути к цели».

•Регулярные упоминания OKR на собраниях команды:

«Давайте каждый кратко расскажет о своей ситуации, чтобы быстро понять, как далеко мы продвинулись с OKR» или «Давайте решим, стоит ли уделять этому особое внимание, исходя из квартальных OKR. Сейчас я их открою».

Отдельный сотрудник

В этом разделе я вкратце расскажу о роли отдельного сотрудника, но больше внимания уделю другому: как сделать программу ценной для каждого сотрудника. Ведь именно их участие и вклад в работу имеют решающее значение для формирования установки на продуктивный рост с использованием OKR.

Человеческий фактор играет решающую роль в процессе OKR. Каждый отдельный сотрудник отвечает за воплощение в жизнь тактических решений, идущих на пользу миссии компании. Это работа первостепенной важности, и, чтобы процесс OKR был эффективным, показатели и отдача от этой работы должны фиксироваться регулярно и тщательно. Вот почему подзаголовок книги «Как распространить методологию OKR на всю организацию», а не «OKR для руководителей» или «OKR для избранных».

Чтобы программа OKR была успешной, необходимо добиться, чтобы каждый член команды ее понимал, мог объяснить другим — и был заинтересован в OKR. Если каждый сотрудник не станет владельцем OKR, у вас будет не команда, а толпа людей, не ощущающих своей

причастности к миссии компании; более того, их работа тоже не будет отвечать миссии, а это может дорого обойтись.

При внедрении OKR у отдельных сотрудников поначалу не будет индивидуальных OKR, но каждый из них станет наблюдателем при полной прозрачности всего происходящего в компании и, возможно, даже внесет свой вклад в разработку OKR в масштабах организации, а затем в масштабах отдела и команды. Даже при отсутствии индивидуальных OKR такая прозрачность и возможность привязать свою повседневную работу к OKR более высокого уровня чрезвычайно важны.

Таким образом отдельные сотрудники вовлекаются в движение и ритм OKR, так что, когда дело дойдет до индивидуальных OKR, они уже будут знакомы с процессом и, скорее всего, примут в нем активное участие.

Четыре ключа к успеху OKR для рядового сотрудника:

1.Как следует ознакомиться с OKR.

Руководители должны предоставлять сотрудникам необходимые для успеха обучающие ресурсы в виде тренингов и закрепляющих материалов, включая информацию о проверках прогресса, показывающих, как продвигается работа.

Сотрудники должны пользоваться этими ресурсами, чтобы быстрее освоиться с OKR, а также попросить, чтобы им дали некоторое время для знакомства с OKR, если оно не предусмотрено планами организации. Собственно, они могут просить

о любой необходимой поддержке, которой им не хватает.

2.Помнить, что дурацких вопросов не бывает.

Для компании нет ничего полезнее, чем заинтересованные сотрудники, которые понимают, куда движется организация и каков их личный вклад в общий успех.

Если вы рядовой сотрудник, проявляйте инициативу: поднимайте руку и задавайте любые вопросы об OKR. OKR — это ценная система, меняющая отношение к работе, но поначалу она может показаться сложной: как к любой новой структуре или методике, к ней необходимо приспособиться. И если у вас возник вопрос, касающийся OKR, скорее всего, таким же вопросом задается ваш сосед.

3.Регулярно проверять прогресс по OKR.

Мне часто приходилось наблюдать одну и ту же ошибку: в начале цикла сотрудники тратят массу времени и сил на составление OKR, но со временем и с появлением отвлекающих факторов начисто о них забывают. Это противоречит смыслу OKR, состоящему в том, чтобы приблизить команды к цели за счет большей сосредоточенности.

Установите режим напоминаний в календаре или воспользуйтесь автоматическими средствами в вашем текущем инструменте OKR, чтобы убедиться, что вы производите проверки прогресса по своим OKR регулярно, а не только в конце квартала или когда ими интересуется начальство (обычно к этому моменту уже поздно вносить коррективы, необходимые, чтобы не сбиться с курса).

4.Давать обратную связь.

Помните: обратная связь — это ваше все (так же, как вопросы). Если вы испытываете трудности при работе с OKR или не понимаете, чего от вас ожидают, сообщите об этом руководству, чтобы и вы, и ваша организация могли продолжать повышать уровень зрелости OKR.

HR-руководитель

Руководитель HR-службы (отдела кадров) вносит колоссальный вклад в успех любой организации. В обязанности начальника отдела кадров входят планирование преемственности, управление талантами, изменениями, производительностью, обучением и развитием и многое другое. Это большая ответственность, особенно учитывая огромные проблемы, стоящие сегодня перед организациями и их сотрудниками.

Есть несколько причин, по которым руководителю отдела кадров необходимо быть в курсе процесса OKR:

1.HR — одно из немногих функциональных подразделений в организации, деятельность которого охватывает всю компанию.

Если мы хотим проникновения OKR в умы, отдел кадров должен быть на нашей стороне.

2.HR-отдел зачастую располагает бюджетом и ресурсами, выделенными на обучение. Внедрение OKR похоже на разработку новой мышцы. Если вам нужно обучить всю организацию, HR-отдел — или, более конкретно, команды обучения и развития — может стать в этом большим подспорьем.

3.Первый же вопрос, который вы, скорее всего, получите от сотрудника, будет следующим: «Как OKR повлияют на оценку моей работы, вознаграждение и т. д.?» Поэтому вам необходим компетентный сотрудник отдела кадров, который будет участвовать в распространении единой информации о взаимосвязи и различиях между OKR и управлением производительностью, а не придумывать что-то свое, препятствуя таким образом развертыванию новой системы.

4.При работе с OKR менеджеры нуждаются в поддержке. Они не только должны применять OKR к своей работе, но и оказываются под прицелом, когда речь заходит об обновлении OKR. Отдел кадров должен предоставлять менеджерам поддержку в виде коучинга и обучения, чтобы они учились стратегически мыслить и сами становились проактивными наставниками.

HR-руководители готовят свои организации к утечке рабочей силы, поскольку 48% трудоспособных американцев активно ищут новую работу. Это явление настолько распространилось, что его стали называть «великим исходом».

Трудности с удержанием персонала возникают в первую очередь из-за того, что сотрудники недостаточно заинтересованы. Поскольку только 36% сотрудников сообщают, что заинтересованы в своей работе, неудивительно, что столь многие жаждут подыскать себе что-то более приемлемое.

Также понятно, почему, согласно опросу PwC, в 2021 г. это стало для HR-руководителей важнейшей точкой приложения сил:

1.90% HR-руководителей заявили, что им очень трудно согласовывать приоритеты бизнеса и управления персоналом.

2.66% сказали, что получение качественных и заслуживающих доверия данных о сотрудниках — это крупная или крупнейшая проблема.

3.37% утверждают, что удержание сотрудников — один из их главных приоритетов на ближайшие шесть месяцев.

Организации, использующие OKR, отмечают повышение вовлеченности сотрудников, подъем прибыльности и производительности, а также больше слаженности в работе всех подразделений. У них также есть возможность собирать данные, необходимые, чтобы держать руку на пульсе организации.

Четыре ключа к успеху OKR для HR-руководителей:

1.Обеспечить согласованность команд.

Если сотрудники четко видят связь своей повседневной работы с более масштабными целями и задачами, больше вероятности, что они будут сосредоточенны, заинтересованны и продуктивны. Но с общими целями должна быть согласована не только индивидуальная, но также командная и кросс-функциональная работа.

Вот три способа обеспечить согласованность между командами при введении OKR:

•Помогайте кросс-функциональным командам работать сообща. Будучи HR-руководителем, вы уже имеете полномочия выступать как стратегический советник и связующее звено между ключевыми подразделениями. Используйте это влияние, чтобы побудить руководителей кросс-функциональ- ных групп с самого начала согласовывать свои OKR. Это означает, что они должны встретиться и обсудить приоритеты до начала цикла планирования.

•Регулярно проводите общие собрания. Эти коллективные встречи — замечательная возможность сделать так, чтобы каждый — да, каждый! — понимал миссию, перспективу и ценности компании. Уделяя первостепенное внимание этим основополагающим компонентам бизнеса, вы с большей легкостью приведете OKR подразделений в соответствие с общей картиной.

•Обеспечьте каскадирование целей от высшего звена организации вниз к отдельному сотруднику. Если руководители высшего звена затягивают с составлением OKR, напомните им, что остальная часть организации не сможет добиться успеха, пока цели не будут поставлены. Если вам постоянно кажется, что руководители отстают, попросите администратора программы OKR включить в календаре режим автоматических напоминаний на ключевых этапах цикла планирования.

2.Гарантировать прозрачность на всех уровнях.

Сегодня слишком многие аспекты работы страдают из-за разнобоя — от разрозненных целей до нестыкующихся данных и знаний. Когда ключевые элементы бизнеса реализуются словно в вакууме внутри отделов и подразделений, это ограничивает способность организации использовать открывающиеся возможности, устранять риски и быстро адаптироваться к изменениям. Прозрачность — это противоядие от разнобоя. Вот как вы можете обеспечить прозрачность программы OKR:

•Вовлекайте всех сотрудников. Даже если не все сотрудники активно составляют OKR, все они должны по меньшей мере видеть цели организации. Я наблюдал, как наши клиенты — сети магазинов формулируют OKR для продавцов, как маркетинговые команды используют их для партнерских агентств, веб-команды — для внешних разработчиков и т. д. и т. п.

•Разъясняйте, «зачем». Сотрудники будут вкладывать больше сил в достижение целей, если поймут, почему эти цели приоритетны для компании или для их команды. Открыто расскажите своей HR-команде, как компания дошла до конкретных приоритетов, и призовите других руководителей сделать то же самое.

•Разъясняйте, «куда мы движемся». Прозрачными должны быть не только сами OKR, но и направление, в котором движется вся программа OKR. Управление изменениями — дело непростое, но вы, как HR-руководитель, имеете возможность

облегчить своим сотрудникам эту задачу. По мере развития

исозревания программы OKR честно и своевременно отчитывайтесь перед своими сотрудниками, чтобы они понимали причины происходящих изменений.

3.Совершенствовать управление личной производительностью. При всем искушении напрямую связать OKR с личной производительностью важно помнить, что OKR должны быть амбициозными. А это значит, что успехи в достижении цели не обязательно коррелируют с эффективностью работы сотрудников и наоборот.

•Не привязывайте показатели OKR к вознаграждению. Хотя управление производительностью имеет отношение к целям

иключевым результатам, важно, чтобы оплата труда не была привязана к результатам OKR. Это может затормозить производительность сотрудников и рост бизнеса.

4.Постараться, чтобы опыт работы сотрудников в рамках OKR был положительным.

Одно дело запустить программу OKR, и совсем другое — вовлечь в нее всю организацию. Для того чтобы программа OKR работала успешно, крайне важно, чтобы каждый сотрудник был заинтересован и мотивирован на достижение поставленных целей. В то время как линейные менеджеры будут обеспечивать выполнение большей части повседневных задач, вы как руководитель отдела кадров можете заняться усовершенствованием условий труда в масштабах всей организации, чтобы сотрудники оказались в исключительно благоприятной рабочей среде.

Вот три совета HR-руководителю о том, как способствовать процессу планирования OKR.

•Публикуйте годовой календарь. Таким образом каждый сможет увидеть, когда начинается планирование OKR, когда проводятся ежемесячные проверки и когда настанет время ежеквартальной оценки и подведения итогов.

•Проводите тренинги для менеджеров, руководителей команд и рядовых сотрудников. Благодаря тренингам все