Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

ГЛАВА

12

Подведение итогов и анализ OKR

В этой главе мы поговорим о том, как создать установку на рост, анализируя OKR, извлекая из них уроки и опыт. Практические методы, такие как подсчет баллов периода, — это только начало: главную ценность составляют размышления и обсуждения. Как узнать, эффективно ли вы работали? Принесла ли эта работа изменения к лучшему? Какие уроки из нее можем извлечь? Оценка OKR дает нам понимание и ответственность, которые повышают ценность программы по мере ее развития.

Завершение квартальных или годовых OKR — самое время задуматься о следующем:

•Каких целей я успешно достиг и почему?

•С какими проблемами столкнулись моя команда и лично я?

112

•Не слишком ли на многое я замахнулся? Не следует ли сузить масштаб и фокус?

•Или, может быть, я недооценил себя и поставил недостаточно высокие цели?

•Извлекли ли мы уроки, которые можно применить в следующем периоде? Какие конкретно?

•Что мы хотим начать, прекратить или продолжить делать в следующем периоде?

•Какие OKR можно переписать, чтобы в следующем квартале они были эффективнее?

•Какие технологические интеграции могут быть добавлены для оптимизации нашего процесса?

•Какие отчеты и информационные панели можно создать, чтобы легко отслеживать прогресс?

•Какое дополнительное обучение необходимо руководителям и сотрудникам?

Скаждым разом подводить итоги OKR будет легче. Причин этому две. Во-первых, за квартал или год вы привыкаете работать с OKR, поэтому возникает меньше неожиданностей и больше возможностей менять курс посреди периода так, чтобы ваши ключевые инициативы и проекты по-прежнему вели к выполнению OKR, а при необходимости могли быть скорректированы.

Во-вторых, сам рабочий ритм — «закрываем старые OKR, открываем новые» — становится привычной и весьма ценной частью вашего распорядка: появляется пауза, дающая вам время подумать о том, что пошло по плану, что отклонилось от плана и как вам обратить полученные уроки на пользу организации и себе лично. Это часть «развития» мышления, ориентированного на развитие. Вы перестаете принимать потери или неудачи близко к сердцу, воспринимая их как механизмы обучения, которые в ближайшем будущем — в следующем цикле OKR — вы включите в свои намеренные действия.

Программа OKR не будет успешной без стремления сделать OKR центральной частью бизнес-процесса для всех сотрудников организации,

а ретроспективную обратную связь — центральным элементом всего процесса OKR. Это не происходит в одночасье — в главе 23 я познакомлю вас с поэтапным подходом, который всячески рекомендую, — но, когда наконец произойдет, скорость, с которой вы сможете учиться на ошибках, праздновать победы и осуществлять итерации, станет расти в геометрической прогрессии.

Вообще петля обратной связи — идея не новая. Консультант по менеджменту Эдвардс Деминг создал эту базовую модель, ныне известную как «цикл Деминга», еще в 1950-е гг. Она состоит из четырех этапов: планирование, выполнение, проверка и корректировка.

OKR привносят в каждую фазу этой модели возможность проактивного и органичного участия руководства, отделов, команд и отдельных сотрудников, так что постановка целей, отслеживание, измерение

иповторение (итерации) становятся ключевыми элементами работы всей организации.

На этапе планирования с помощью OKR вы составляете план — определяете ключевые инициативы, всегда неразрывно связанные с целями

иключевыми результатами компании.

На этапе выполнения с помощью OKR вы переходите в режим исполнения, но с постоянной оглядкой на свои OKR. На практике это может выглядеть как включение мини-обзора OKR в каждое рабочее совещание команды и/или каждую личную встречу сотрудника с руководителем,

автоматизация проверок прогресса с помощью программного обеспечения OKR плюс проводимые руководством общие собрания, сфокусированные на OKR. Вы даете обратную связь и вносите изменения по ходу дела, в отличие от принципа «подписано, так с плеч долой», который, как известно, не работает.

На этапе проверки с помощью OKR вы осуществляете формализованные проверки прогресса по каждому намеченному периоду времени, будь то квартал или год. Это дает вам «вынужденную» (но желанную!) точку входа в продвижение вашей работы и возможность при необходимости сменить направление.

И наконец вы доходите до этапа корректировки: окончательно дорабатываете результаты за взятый период, ретроспективно оцениваете их и принимаете практические решения, как поступать дальше исходя из полученной новой информации.

Используя OKR как часть непрерывного цикла обратной связи, вы увидите все элементы пирамиды, о которых я рассказывал в начале главы 1, как под микроскопом.

МИССИЯ

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

ЦЕННОСТИ И КУЛЬТУРА

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

ПРИОРИТЕТЫ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ИСПОЛНЕНИЕ

КЛЮЧЕВЫЕ ИНИЦИАТИВЫ И ПРОЕКТЫ

Например, почему моя маркетинговая кампания не достигла ключевых результатов? Потому что мои цели были сильно завышены — или же сама кампания не соответствовала миссии и стратегическим

приоритетам нашей организации, а следовательно, не нашла отклика у аудитории?

Можно задать и другой вопрос: что пошло не так при установлении целевых показателей для ключевых результатов? Может быть, они основывались на ошибочных данных? Когда эти ключевые результаты согласовывались с командой и/или руководством, все ли понимали, что речь идет о завышенных целях, или, напротив, было сочтено, что эти цели полностью достижимы?

В отличие от старого способа ведения дел, когда стратегия спускалась каскадом вниз, так что в конечном счете и руководство, и большинство сотрудников теряли понимание ее сути, современный процесс OKR предполагает целостный взгляд на предприятие как сверху вниз, так и снизу вверх. OKR в XXI в. поощряют и, на мой взгляд, требуют активной вовлеченности всех сотрудников во все аспекты цикла: планирование, выполнение, проверку и корректировку— вплоть до планирования следующего.

Правила анализа

Чтобы создать циклы обратной связи для команд и отделов, необходимо соблюдать три основных правила:

1.Установите ритмы обратной связи.

Этот процесс не наладится сам по себе. Обратная связь

иретроспективные обзоры должны проводиться регулярно

ипоследовательно, в каждый период. Убедитесь, что у вас есть документальное подтверждение обратной связи. Исследование Forbes показало, что 75% сотрудников желают честной обратной связи *, но в реальности ее не получает и каждый третий. Обратная связь важна не только для карьерного роста сотрудника,

* Victor Lipman, “65% of Employees Want More Feedback (So Why Don’t They Get It?”),” Forbes, August 8, 2016, https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2016/08/08/65-of- employees-want-more-feedback-so-why-dont-they-get-it/?sh=30388758914a.

ГЛАВА

13

OKR компании

Теперь, зная, как создавать и структурировать OKR, вы можете начать их разрабатывать и каскадировать по всему отделу. Вы почти готовы перейти к части III этой книги, где подробнее рассказывается о выработке ритмов и процессов, позволяющих OKR продвигать ваш бизнес вперед.

Но вначале я приведу примеры OKR, с которыми сталкивалась моя команда. Десятки OKR из этого раздела вдохновят вас на составление собственных. Начнем с уровня компании, а потом перейдем к OKR конкретных подразделений, их достоинствам, проблемам и примерам.

Что такое правильные OKR компании?

Составляя OKR компании, очень полезно ставить в их центр инициативы, связанные с такими аспектами бизнеса, как:

118

•Наем и развитие персонала.

•Управление маркетингом и воронкой продаж.

•Маркетинг, например ребрендинг, мероприятия или дизайн.

•Целевые показатели выручки от продаж и расширение рынка.

•Продукт, например новые версии, обновления или функции.

•Обслуживание, например показатели запросов в службу поддержки, время обработки или повышение эффективности.

Примеры годовых OKR уровня компании

Цель. Выйти на рынок Латинской Америки.

Ключевые результаты:

•Отобрать у конкурентов 15% доли латиноамериканского рынка.

•Нанять и обучить четырех двуязычных менеджеров по продажам к 10 февраля.

•Запустить испаноязычную версию минимально жизнеспособного продукта с пятью наиболее востребованными функциями.

Ключевая инициатива:

•Кампания, нацеленная на ключевых игроков рынка Латинской Америки.

Цель. Достичь рекордного дохода при сохранении рентабельности.

Ключевые результаты:

•Увеличить продажи новым клиентам корпоративного уровня с $31 млн до $50 млн.

•Увеличить доход от дополнительных услуг существующим клиентам с $12 млн до $22 млн.

•Поддерживать рентабельность на уровне 10–11%.

Ключевые инициативы:

•Аудит затрат на программное обеспечение.

•Публичный запуск новой линейки продуктов.

Цель. Провести в сентябре виртуальное мероприятие в прямом эфире для 1000 клиентов, чтобы расширить возможности экспансии.

Ключевые результаты:

•Получить 1000 зарегистрированных на мероприятие пользователей к концу II квартала.

•Назначить 100 демонстрационных встреч в реальном времени.

•Получить до конца года дополнительный доход, связанный с мероприятием, в размере $25 млн.

Ключевые инициативы:

•Запуск нового продукта на основной сессии.

•Приватный ужин с ключевыми клиентами.

Квартальные планы уровня компании

Цель. Сделать наш продукт незаменимым.

Ключевые результаты:

•Увеличить число пользователей с 2000 до 5000.

•Довести число вовлеченных пользователей до 4500.

•Довести MAU (число активных пользователей в месяц) до 90% пользовательской базы.

Ключевая инициатива:

•Создание совета по работе с клиентами для информирования о решениях по новым продуктам.

Цель. Достичь ARR (годовой возобновляемой выручки) в $100 млн.

Ключевые результаты:

•Довести выручку от новых заказов до $25 млн.

•Довести выручку от дополнительных заказов до $25 млн.

•Удержать 95% клиентов относительно предыдущего квартала.