Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

•Согласование между отделами и командами (кросс-функцио- нальное).

Вэтом разделе мы рассмотрим эти формы согласования внутри компании и то, как они укрепляют программу OKR.

Согласование на уровне команды

В рамках одного отдела или команды согласование работы должно входить в цикл планирования.

Начните с целей отдела, согласованных с целями компании. Исходя из этих целей, определите ключевые результаты и ключевые инициативы. В свою очередь, ключевые результаты и ключевые инициативы сориентируют вашу команду на проекты, выполняемые, чтобы достичь установленных вами OKR. При планировании следует учитывать ресурсы, необходимые для выполнения задачи, время и сроки, а также зависимости. Таким образом вы получаете подробный план работы, которую необходимо выполнить, и представление о том, какую работу вы выполнить по определению не можете. Вооружившись этим знанием, вы меняете курс так, чтобы ключевые результаты и цели сотрудников, равно как и ключевые результаты и цели отдела, оставались в нужных фокусных точках и, что не менее важно, оказывались достижимыми.

Кросс-функциональное согласование

Согласования между отделами достичь труднее, чем внутри отдела. У команд с разными OKR существуют взаимозависимости и дублирование работы, разные фокусные точки и отвлекающие факторы, которых вы можете даже не замечать.

Для кросс-функционального планирования я рекомендую матричный подход, повторяемый в каждом отделе, чтобы устранить несоответствия, дублирование и зависимость, как показано в следующем примере.

В этом примере отдел маркетинга должен обращаться к производственному отделу по каждому из своих OKR и по всем видам связанной с ними работы, чтобы понять, присутствует ли в плане дублирование или зависимость. То же проделывает производственный отдел по отношению к отделу маркетинга — и либо разговор заканчивается согласованием, либо обе стороны признают, что в их работе чего-то не хватает.

Одна из самых больших проблем, которую я вижу при планировании реальной работы, — это разнобой. Команды не делятся с другими отделами планом исполнения — только стратегией высшего уровня; это ведет к лишней работе и упущенным возможностям.

Конечно, на то, чтобы проделать это с каждым отделом, потребуется время, но зато в результате ваш отдел будет иметь все необходимое для успеха.

Взгляд эксперта. Рик Кло: «Как Google ставит цели»

Возможно, вы, как и еще миллион с лишним зрителей, смотрели на YouTube видео Рика Кло «Как Google ставит цели: OKR». Если нет, немного предыстории: Рик проработал в Google более 13 лет, последнее время — в качестве старшего операционного партнера Google Ventures. До этого он был вице-президентом по издательским сервисам компании FeedBurner, приобретенной Google. В настоящее время он директор по технологическим инновациям в штате Калифорния.

Здесь он делится своим экспертным мнением о том, что нужно знать об OKR, прежде чем начинать с ними работать.

1.Не берите на себя слишком много обязательств — но ставьте сверхамбициозные цели. Благодаря этому подходу OKR сыграли ключевую роль в успехе Google.

2.Поддержка руководства — необходимое условие.

В первую очередь нужно заставить руководство понять, что такое OKR и почему они важны, и донести это понимание до всей организации.

3.Работайте над OKR с установкой на рост. Не надейтесь, что идеально освоите методику с первого раза. Наверное, лучшее, что может сделать генеральный директор, — это дать понять команде, что никто не получит позорного клейма за то, что заработал 0 баллов по OKR. Никому не влетит. Все мы чему-то научимся. На этом новом знании будет основываться следующий набор прогнозируемой бизнес-ценности. А может быть, мы увидим препятствия, о которых раньше не имели понятия.

4.Не заморачивайтесь индивидуальными OKR (на первых порах). После бесед с сотнями основателей стартапов и руководящих команд я понял: не стоит беспокоиться об индивидуальных OKR. Сосредоточьтесь на постановке нескольких целей на уровне компании — чем меньше, тем лучше. Компании всегда говорят мне, что им нужно четыре, пять или шесть OKR. Я отвечаю, что хватит с них и трех, а еще лучше двух и достаточно перевести эти OKR с уровня компании на уровень команд. На первых порах не заходите дальше.

5.Овладев навыками работы с OKR, займитесь индивидуальными OKR. Работа с OKR напоминает изучение языка. Когда команды научатся свободно общаться друг с другом на темы о том, что именно вы делаете и чего договорились не делать, можно вводить индивидуальные OKR.

ГЛАВА

9

Составление OKR: интерактивная командная сессия

Если вы впервые составляете OKR вместе с командой, процесс может показаться немного пугающим. С чего начать? Как организовать работу?

В этой главе содержится структура интерактивной сессии, которая призвана помочь вам устранить распространенные проблемы и ошибки при написании OKR в команде. Она предоставляет пошаговые инструкции по разработке значимых и действенных целей и ключевых результатов, которые будут способствовать успеху этих целей в количественном измерении.

ПОДСКАЗКА. Составление OKR требует двунаправленного подхода: начинать следует с целей высшего уровня — целей компании

96

(или целей команды, вычлененных из приоритетов компании), а затем распространять их на остальную часть организации. Далее каждый сотрудник работает с вами как со своим менеджером, внося предложения по своим индивидуальным OKR.

Что нужно сделать перед сессией

•Назначьте OKR-чемпиона. Необходимо первым делом определить, кто будет ответственным за эту инициативу в вашей команде, — подобно тому как назначается скрам-мастер или владелец продукта в аджайл. Если команда небольшая, это можете быть вы сами. OKR-чемпион будет наставлять и тренировать членов команды, обеспечивая всеобщую вовлеченность и участие в работе. Он также отвечает за наличие системы отслеживания и измерения OKR команды. Подробнее о роли OKR-чемпиона я расскажу в главе 22.

•Вдохновите команду. Перед началом сессии попросите команду подготовиться к обмену соображениями о том, на каких целях и соответствующих ключевых результатах следует, по их мнению, сосредоточиться команде в ближайшие месяцы. Если OKR компании уже известны, команда должна определять свои приоритеты на их основе.

Расписание сессии

Краткий обзор

В первые 30 минут познакомьте свою команду с основными принципами OKR. Каждый участник должен понимать ритм, формулу и базовую терминологию, а также чем OKR не являются и как он должен планировать их оценку в конце периода. Предварительное знакомство с этой информацией поможет команде понять, чего она должна ожидать в ходе этого упражнения.

Следующий раздел представляет схему, которую вы можете использовать в качестве основы.

Смысл формулы OKR

OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Они служат для того, чтобы помочь вам ответить на три вопроса:

1.Куда я хочу прийти?

2.Как я узнаю, что иду в правильном направлении?

3.Что нужно сделать, чтобы туда попасть?

Существует стандартная формула целеполагания с помощью OKR.

Цели. Качественная, амбициозная цель, которой хочет достичь отдельный сотрудник, команда или компания в целом. Это конечный результат или бизнес-ценность.

Ключевые результаты. Измеримые количественные показатели, способствующие достижению цели. Эти результаты показывают, насколько сотрудник или команда близки к достижению поставленной цели.

Ключевые инициативы. Действия, которые должны быть предприняты для достижения ключевых результатов.

•Для целей высшего уровня, таких как цели компании. Скорее всего, это будут цели, распределенные каскадом по отделам и подразделениям.

•На уровне отдела. Инициативы могут быть целями, которые распределяются каскадом между отдельными командами.

•Для целей команд и отдельных сотрудников. Инициативы наверняка будут представлять собой проекты, которые станут реализовываться для достижения нужной отдачи.

ПОДСКАЗКА. Убедитесь, что у вас есть возможность (ресурсы и время) воплотить в жизнь ключевые инициативы. Именно это позволяет смотреть на цель реалистично — и в то же время оптимистично.

Помните:

•OKR — это не набор нереалистичных или сомнительных целей.

Эти цели должны быть амбициозными, достижимыми и четко определенными — но при этом подстегивать вас и вашу команду.

•OKR — это не списки дел. Они имеют более широкое назначение: увязывать ежемесячные и квартальные показатели с общими бизнес-целями и стратегией. Они также должны быть общедоступными в рамках всей организации, чтобы стимулировать сотрудничество, прозрачность, согласованность и сосредоточенность.

Шаг 1. Определите цель компании, или стратегическое предназначение

Ваши цели призваны обеспечить бóльшую согласованность, ясность и гибкость в каждой части компании. Прежде чем составлять командные или индивидуальные OKR, вы и ваша команда должны понять приоритеты компании. Поэтому для начала перечислите их. Можно воспользоваться белой доской или любым из многочисленных инструментов виртуальной совместной работы.

Шаг 2. Выберите способ каскадирования OKR

Как я уже упоминал в главе 4, существует два основных способа каскадного распространения OKR по уровням компании: свободное и жесткое согласование. Жесткое согласование дает команде, создающей OKR верхнего уровня, больше возможностей для контроля. Свободное согласование предоставляет больше гибкости руководителям отделов и менеджерам команд.

Шаг 3. Определите цели

Чтобы выполнить это задание, начните с формулировки трех–пяти целей, которых вы хотели бы достичь. Цели должны быть четкими, простыми и мотивирующими. В формулировке желательно использовать глагол, чтобы подчеркнуть, что цель достигается действием.