Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

ГЛАВА

5

Формулирование целей

Первая часть правильно составленных OKR — это сама формулировка цели. Буква «О» (objective) в OKR означает цель — краткое, четкое

ивдохновляющее изложение того, чего вы хотите достичь.

Вэтой главе мы поговорим о том, что представляет собой правильно поставленная цель, а два других компонента OKR (ключевые результаты

иключевые инициативы) обсудим в следующих двух главах. Грамотно сформулированное определение цели согласуется с мис-

сией организации и концентрирует внимание на самой важной бизнесценности, которой необходимо достичь. Оно должно внести в организацию или команду ясность и дать сотрудникам установку на рост. Все это — сосредоточенность, ясность и мотивация — содержится в самой формулировке целей.

Каждая цель должна быть простой, ясной и лаконичной. Обычно я рекомендую сводить цель к одной строке. Кроме того, во главе

65

угла должно стоять влияние (желаемый бизнес-результат), которого вы надеетесь достичь, а не действия команды.

Для наглядности представьте себе карту местности: цель — это пункт назначения, а не промежуточные точки, через которые вы туда добираетесь. А теперь рассмотрим ключевые аспекты, о которых необходимо помнить при формулировании целей.

Определяйте сроки для целей

Достижение цели должно укладываться в четкие временные рамки. Как правило, бизнес-цели определяются на ближайший год и на квартал. Ежегодные OKR могут служить долгосрочным контекстом для ежеквартальных, призванных стимулировать сотрудников добиваться существенных сдвигов ситуации каждые три месяца. Подробнее о циклах OKR я расскажу позже в разделе про бизнес-ритмы (часть III).

Работа по достижению целей не обязательно должна заканчиваться вместе с квартальным или годовым циклом OKR. Она может быть запланирована к завершению и в другую дату.

Начните с «зачем?»

Если вы прописываете цели для высшего уровня организации, полезно будет в очередной раз вспомнить о миссии, перспективе, ценностях и долгосрочных стратегических приоритетах. Правильно сформулированная цель всегда должна опираться на высшие смыслы. Все то, на чем вы решите сосредоточить усилия в ближайший год или квартал, должно быть увязано с долгосрочными целями. Не видя перспективы, вы рискуете плохо согласовать OKR ближнего действия (квартальные, полугодовые и т. п.) со стратегическими приоритетами.

При определении целей для команды или отдела вам следует ознакомиться с OKR более высокого уровня на тот же период времени, а потом уже создавать свои собственные: так вы получите ответ на вопрос «зачем?». Если долгосрочные цели или цели высшего уровня еще

не готовы, вы можете предварительно составить свои OKR как ориентир для продвижения вперед, но позже постарайтесь все же согласовать их с целями большего масштаба.

Цели должны создавать фокус внимания

Качественный набор целей создает единый фокус для планов, разрабатываемых каждым отделом, командой или сотрудником в вашей организации.

Ограничьте количество целей — тремя–пятью для каждого уровня организации. Это нужно, чтобы сосредоточить внимание на самых важных сферах деятельности компании, на которые вы можете оказать воздействие за конкретный период времени. Вам вовсе не нужно учитывать в целях каждое повседневное действие и все имеющиеся KPI.

Распространяя методику по организации, вы наверняка заметите, что чем меньше число OKR, тем продуктивнее команда. Небольшое число OKR позволяет командам сосредоточиться на той критически важной для вас области бизнеса, где они могут выдать максимальный результат. Это также помогает организации не размениваться на мелочи.

Цели должны вдохновлять

Представьте, что вы устраиваете для всех сотрудников праздник, чтобы отметить колоссальные успехи, которых за истекший год добилась компания. В самом конце мероприятия вы произносите речь, в которой подводите итоги всему достигнутому за год. О чем вы расскажете в первую очередь?

Иными словами, оглядываясь на работу, выполненную за год, могли бы вы выделить три–пять изменений, оказавших самое большое воздействие на весь бизнес?

Обязательные и амбициозные цели

Один из часто задаваемых вопросов об OKR звучит так: «Какая доля из моих OKR должна предполагать жесткие обязательства, а какая — “на растяжку”?»

•Обязательные цели. Цели, которых необходимо достичь. Ресурсы и графики должны корректироваться таким образом, чтобы обеспечить выполнение всех обязательных целей.

•Амбициозные цели. Амбициозные цели направлены на то, чтобы дать сотруднику или команде простор для развития бизнеса. Заранее предполагается, что эти цели не будут достигнуты на 100%. Обычно хорошим показателем считается 70–80%.

Амбициозная цель ставится для того, чтобы расширить возможности сотрудника или команды. Она способствует установке на рост, заставляя задаться вопросом: «Если в данный момент эта цель для нас недостижима, что мы можем изменить в своей работе, чтобы достичь ее?»

Вот тут-то мы и понимаем, насколько важна привязка цели к ключевым результатам. Амбициозная цель требует, чтобы и показатели успеха были амбициозными (подробнее об этом в следующей главе).

Обычно я рекомендую, чтобы почти все, а то и все ваши OKR были амбициозными. Постарайтесь, чтобы со временем в эту категорию попадали по меньшей мере три-четыре из пяти поставленных целей.

Цели должны давать всем сотрудникам установку на рост, но в то же время ясно показывать, в каких направлениях, согласно вашим ожиданиям, должна расти команда.

Если вы стремитесь выйти на IPO, работа по достижению этой цели должна стать не только объектом контроля, но и объединяющим фактором. Она обеспечивает контекст, необходимый каждому отделу, чтобы понимать свой вклад в достижение цели и свою связь с работой других отделов. Это не просто повседневная работа. Это работа на амбициозную цель, побуждающая команду мыслить нестандартно.

Цели должны обеспечивать баланс

Скорее всего, вы захотите охватить с помощью трех–пяти поставленных целей сразу несколько областей. Такой подход делает работу более сбалансированной, не фокусируя все усилия на какой-то одной сфере деятельности организации или команды. Чаще всего цели высшего уровня организации затрагивают следующие четыре области:

1.Рост бизнеса. Эта первая категория целей касается финансовых показателей, таких как рост и прибыльность. С этой категории лучше всего начинать, так как она зачастую подстегивает рост

вдругих областях.

2.Клиент. Вторая категория ориентирована на клиентов. Сюда может входить удовлетворение, удержание, привлечение покупателей, расширение базы или принятие продукта потребителем. Намерение здесь важнее, чем цифровой показатель. Что важнее всего для вашей организации в работе с клиентами?

3.Товар или услуга. Эта третья категория связана с вашим торговым предложением. В нее входят требования к товарам, будь то бухгалтерские программы или одежда для йоги, и услугам, например налоговое сопровождение или занятия фитнесом. Цели, касающиеся товаров и услуг, как правило, включают

всебя инновации, повышение качества, эффективности или скорости.

4.Сотрудники. Четвертая категория — персонал. Коллектив — один из ваших самых ценных (и дорогостоящих) активов, поэтому используйте эту категорию для постановки целей, связанных с наймом, удержанием, вовлеченностью сотрудников или укреплением корпоративной культуры. Все эти категории помещают работу, которую необходимо выполнить, в контекст миссии всей организации.