Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

Патрик рассказывает, как его команды увеличили производительность почти на 300% с тех пор, как внедрили качественную систему OKR. В прошлом компания уже использовала OKR, ставя три–пять целей для каждого сотрудника на год.

«Некоторые выполняли все свои задания за месяц или меньше — и после этого никто не разговаривал с ними о развитии или балансе их работы. Главное, что я осознал задним числом: “Эх, а ведь мы могли сделать гораздо больше”».

Сегодня Патрик со своей управленческой командой посвящает последнюю неделю каждого квартала анализу достижения поставленных для него целей и постановке новых целей для каждой группы и члена команды. Они обсуждают цели высокого уровня и вытекающие из них индивидуальные OKR. 60% целей связано с обучением основным компетенциям и с инициативами отдела, а 40% направлено на профессиональное развитие.

Именно эти цели, связанные с профессиональным развитием, сотрудники отдела в силу характера своей повседневной работы могли бы запросто спустить на тормозах. Но сама постановка таких целей делает их насущными: «Если вы поставите кому-то такую цель, она будет достигнута». Проекты могут варьироваться от очистки данных до масштабной миграции данных, необходимой для растущего бизнеса.

Благодаря этим совещаниям также ни одна мелочь не остается незамеченной.

«Если у кого-то нет цели, порожденной одним из ключевых результатов финансового директора, мы можем проанализировать, кто может взяться за проект и залатать дыры. На этих предварительных совещаниях мы рассматриваем все возможные вопросы, чтобы убедиться, что учтена каждая инициатива».

Когда любой сотрудник может видеть, что делают все остальные, и весь процесс целеполагания основан на прозрачности, в коллективе крепнет уверенность в своих силах. Каждый сотрудник четко понимает, как его работа влияет на достижение краткосрочных и долгосрочных целей и как его уникальное положение способствует успеху компании.

Такой современный подход к прозрачности и согласованности на всех уровнях служит ключом к разрушению корпоративных стен и традиционных барьеров, возникающих между командами. И все мы можем начать его применять уже сегодня.

Ускорение роста предприятия

Предприятия изо всех сил пытаются повысить скорость выполнения своих задач. Не кажется ли вам, что…

•у вас нет возможности быстро понять, действительно ли ваше предприятие или команда движется к поставленной цели?

•в ваших целях царит разнобой, у команд отсутствуют общие цели?

•исполнение затруднено из-за отсутствия связи между приоритетами высшего уровня и целями команд или отдельных сотрудников?

•у вас нет инструментов и времени для частой оценки и корректировки на каждом уровне бизнеса?

OKR обеспечивают неразрывную связь между приоритетами компании

иработой вашей команды, что облегчает проверки прогресса (Check-in)

ипозволяет максимально сосредоточиться на результатах.

•Добейтесь полной согласованности между OKR компании и команд. Если вы хотите быстро достигать бизнес-целей, недостаточно, чтобы показателями продвижения вперед было одержимо одно лишь руководство: они должны лечь в основу всей культуры организации. OKR обеспечивают видимость этих показателей, а также понимание того, что будет представлять собой успех всей вашей команды. Благодаря этому в конечном итоге все смотрят в одном направлении и понимают, какой вклад они вносят.

В идеале, когда дела идут хорошо, вы сознательно отмечаете победы и достижения сотрудников. На случай же, если вы не видите

бизнес-отдачи, к которой стремились, у вас имеется система и набор мероприятий, призванных объяснить всем, что пошло не так, что будет меняться и почему.

•Ускорьте принятие и исполнение решений. OKR позволят компании повысить скорость принятия и исполнения решений, так как дадут команде постоянный фокус внимания и позволят руководителям сосредоточиться на отдаче, а не на процессе. Это помогает компаниям быстрее сформулировать для себя ответ на вопрос «зачем?» и когда продвижение к цели идет успешно,

икогда особых успехов не наблюдается.

Видеале каждый член команды чувствует, что вправе самостоятельно принимать верные решения и быстро их выполнять, так как четко представляет себе свои цели и понимает приоритеты.

•Формируйте мышление, ориентированное на развитие. Традиционный рабочий процесс обычно не дает мотивации, к которой вы стремитесь. OKR позволяют строить все обсуждения и распределять ресурсы исходя из степени влияния, а не политики. Это способствует развитию культуры инноваций.

Видеале каждый член команды сосредоточен на своей работе и чувствует себя вправе регулярно задавать вопросы «Как это влияет на ключевые результаты?» и «Как это соотносится с нашими OKR?».

Пример из жизни

Как OKR подстегивают рост компании

В 2019 г. перед Адамом Бойлом стояла задача, которая казалась невыполнимой. Как вице-президент Trend Micro по гибридной облачной безопасности, он должен был не только сохранить лидирующую долю своего решения на рынке, но и разработать новую платформу, которая включала бы несколько разных продуктов и,

соответственно, более полный набор услуг безопасности для клиентов. Новая межотраслевая облачная платформа Trend Micro Cloud One должна была стать крупной инициативой компании; запустить ее планировалось к концу года.

«Нам нужен был эффективный, масштабируемый способ добиться организационной согласованности, так как работу требовалось завершить к концу года, — рассказывает Адам. — Думаю, компания была уверена, что мы не справимся в срок. Перед нами поставили почти недостижимую цель, но мы ее достигли».

OKR помогли Адаму и его команде создать совершенно новую платформу безопасности с шестью облачными службами защиты, которая появилась в общем доступе почти на месяц раньше запланированной даты. «Это открыло возможность продаж на уровне платформы, и в результате мы получили незапланированную прибыль, — говорит он. — Наш отдел продаж выиграл 29 дополнительных дней, которые мы использовали для привлечения потенциальных клиентов и заключения сделок».

По мнению Адама, в долгосрочной перспективе OKR настраивают Trend Micro и команду разработчиков гибридной облачной защиты на длительный успех и инновационное мышление.

Теперь команды со всего мира имеют возможность работать на общую перспективу и цель. OKR также помогли Адаму создать культуру, в которой члены команды не боятся неудач. «Эта психологическая безопасность играет огромную роль в формировании нашей культуры и стимулировании инноваций».

•Повысьте вовлеченность сотрудников. Эмоциональное выгорание сотрудников. Отток сотрудников. Великий исход. Что общего у всех этих явлений? Нездоровая культура работы, обусловленная отсутствием четкой цели и расстановки приоритетов. Команда, обладающая целеустремленностью, настроенная на рост и доверяющая своей организации и руководству, более мотивированна и продуктивна. Все эти качества достигаются с помощью системы OKR.

•Создайте фокус внимания. Фокус внимания — необходимая предпосылка вовлеченности команды. Из литературы — от «Начни с главного» Гэри Келлера до «Эссенциализм. Путь к простоте» Грега Маккеона * — и новейших бизнес-исследований мы знаем, что фокус необходим нам как в личной, так и в профессиональной жизни, чтобы вершить великие дела. А чтобы обрести фокус, в самом начале процесса целеполагания необходимо преодолеть разрозненность и прийти к согласованности, причем на постоянной основе. OKR позволяют это сделать, настраивая всех на одну волну, обеспечивая сотрудничество в постановке целей и прозрачность на всех уровнях организации.

Видеале каждый сотрудник компании должен понимать, над чем и зачем он работает. Со временем, после многочисленных итераций и модификаций, рабочая нагрузка становится управляемой и никто не откусывает больше, чем может прожевать. Если приоритеты меняются в середине года или квартала, сотрудники понимают, как это повлияет на их повседневную работу — т. е. какие виды работы будут отменены в соответствии

спересмотренными OKR — и какой вклад они внесут в это новое направление труда.

•Поощряйте мышление, ориентированное на развитие. Компании должны всячески поощрять установку на рост (уверенность в том, что таланты можно развить с помощью упорного труда, правильных стратегий и поддержки коллег) во всей компании и прививать ритм обучения и экспериментирования. OKR способствует этому, так как предполагает постановку амбициозных целей, учет и контроль, а если что-то не получается — четкое понимание того, что именно пошло не так и куда команде следует двигаться дальше.

Видеале сотрудники должны ощущать мотивацию и энтузиазм в начале каждого цикла целеполагания, а также найти баланс между работой, которая их увлекает и может оказать на бизнес

* Келлер Г. Начни с главного: Удивительно простой закон феноменального успеха. — М.: Эксмо, 2014; Маккеон Г. Эссенциализм: Путь к простоте. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ГЛАВА

3

История и эволюция OKR

Методика OKR используется уже 52 года, а зародилась она почти 70 лет назад. Тем не менее наш отчет «Состояние управления целями в 2021 г.», на который я здесь много ссылаюсь, показал, что только 29% сотрудников компаний в США вообще знают, что такое OKR *. То же показывает мой опыт продаж программного обеспечения OKR тысячам клиентов за последние несколько лет.

Методика целеполагания была предложена Энди Гроувом, многолетним генеральным директором Intel, а позже популяризирована Джоном Дорром в его шедевре стратегического планирования «Измеряйте самое важное», благодаря которому OKR стали известны во всем мире.

Будущий венчурный капиталист и писатель Джон Дорр некогда работал в Intel, и с OKR его познакомил сам Энди Гроув. Опыт работы

*State of Goal Management, Ally, https://ally.io/resources/state-of-goal-management/.

47

с данной структурой навел Дорра на мысль поделиться им с основателями Google. Согласно книге Дорра, используя OKR в процессе планирования, компания увеличила бизнес в 10 раз, и многие другие компании вскоре последовали ее примеру.

OKR: хронология

История современного целеполагания началась в 1954 г. с выхода книги Питера Друкера «Практика менеджмента» *, где он обнародовал свою теорию менеджмента, которую назвал «управлением по целям» (MBO).

Управление по целям произвело революцию в менеджменте производительности и завоевало популярность, вдохновив бизнес-лиде- ров и руководителей таких компаний, как HP и Xerox (позже эти люди объясняли свой успех внедрением схемы Друкера).

MBO позволило организациям коллективно анализировать организационные цели, ставить цели перед сотрудниками, отслеживать ход работы, выполняемой для достижения этих целей, оценивать результаты и поощрять отличившихся.

Хотя методы MBO были эффективны, они напрямую связывали производительность сотрудников с финансовым вознаграждением. Это вело к тому, что цели становились скромнее, внимание оказывалось сосредоточено на личностях, а не на организации, а в командах отсутствовала прозрачность.

Неправильное управление в сфере производительности и вознаграждений может привести к искаженным результатам. Если сотрудник знает, что он получит премию за достижение своих целей, он будет ставить перед собой скорее умеренные задачи, чем амбициозные цели.

Несколько лет спустя Энди Гроув, управляя Intel, понял, что настала пора отделить производительность от финансового вознаграждения. За время своей работы в компании (с 1968 по 1997 г.) он внедрил, протестировал и усовершенствовал систему MBO Друкера, которая позже стала известна как система OKR.

*Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

РИС. 3.1. Вехи истории OKR

Гроув в своем стиле управления, ориентированном на высокую продуктивность, не только разделил цели и индивидуальные вознаграждения, но и ввел понятие ключевых результатов как показателей, необходимых для оценки влияния и вклада. С помощью обновленной методики он успешно превратил Intel в одного из крупнейших мировых производителей полупроводников.

Как видно на рисунке 3.1, система OKR существует уже более 50 лет и за это время претерпела значительные изменения. Ниже приводится краткий обзор трех стадий, через которые прошли OKR за последние 40 с лишним лет.

OKR 1.0 «Эпоха ручного управления»

Президент Ассоциации выпускников Intel Говард Джейкоб и член правления Джеймс Кейп недавно рассказали моей команде: «Вначале мы писали OKR на прозрачной пленке и показывали аудитории через проектор. Очень неудобно, но нужно же было с чего-то начинать. Зато так концепция “прозрачности” стала более осязаемой».

На заре применения OKR многие компании поступали подобным образом, работая с проектором либо бумагой. Это приводило к бесконечным проверкам и уточнениям, необходимым, чтобы согласовать работу всех подразделений. Кроме того, возникали точки неэффективности, поскольку команды управляли своими процессами по-разному и истинная прозрачность была невозможна.

OKR 2.0 «Программное обеспечение

OKR V1»

Первое поколение программного обеспечения OKR помогло организациям свести все аспекты OKR воедино, быстро повысить прозрачность и обобщить данные недостижимым до тех пор способом.

Но эти решения сохраняли свойства ручного управления OKR с его разрозненными системами и ощущением, будто это просто «очередной инструмент управления». Из-за этих недостатков OKR не получали широкой поддержки коллектива, как ни старались организации их внедрить, и не становились частью рабочего процесса организации сверху донизу.

Поскольку они не были увязаны с прочими многочисленными системами, использующимися в корпоративном бизнесе, цели приходилось обновлять вручную. Именно из-за этого, а также из-за того, что программные решения не были встроены в рабочий процесс пользователей, первая волна ПО OKR воспринималась как «очередной инструмент», ни на что не влияла и внедрялась без особой охоты.

Эти решения преследовали правильную цель, но не обладали нужным набором функций, чтобы OKR вошли в жизнь каждого.

OKR 3.0 «Эпоха объединенного программного обеспечения»

В последние несколько лет для решения практически всех проблем, в том числе проблемы OKR, компании используют облачные технологии. Программные решения сделали методику OKR общедоступной благодаря бесперебойному подключению к наборам данных и инструментам управления проектами, облегчающим повседневную работу, а также интуитивно понятному и простому пользовательскому интерфейсу.

Сегодня длительный период обучения пользованию OKR не требуется. Итерации, обзоры результатов и отслеживание прогресса происходят в режиме реального времени.