Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

ГЛАВА

8

Согласование

и каскадирование OKR

Из этой главы вы узнаете, как каскадировать OKR, установленные на уровне руководства, по всем отделам и командам. Этот процесс может оказаться непростым — не забывайте сохранять гибкость. Отделы организованы по-разному, и не каждый из них аккуратно впишется в схему. Для полноценной реализации процесса потребуется коллективная работа и несколько итераций.

Есть несколько способов распространить OKR по всей компании. В конечном счете вы выберете структуру, которая лучше всего соответствует вашим целям и подходит достигающим их людям.

Как правило, начинать стоит с планирования целей высшего уровня (целей компании), дающих направление всем подразделениям. Отделы и команды должны планировать свои цели с учетом этих ключевых бизнес-потребностей, соотнося их с OKR компании.

82

О процессе планирования и посвященных ему совещаниях я подробнее расскажу в частях III и IV, но в общих чертах дело обстоит так: после того как определены OKR высшего уровня для всей компании, остальные OKR для отделов, команд и сотрудников должны либо строиться в соответствии с OKR уровня компании, либо, если какому-то отделу необходимо достичь важной отдачи, которая не вписывается в общую картину, стоять особняком. Моя команда рекомендует общее для всех проверенное правило: 80% OKR должно быть увязано с вышестоящим уровнем; 20% может оставаться вне увязок и согласований.

Я рекомендую, чтобы на каждом уровне организации у целей и ключевых результатов был один и тот же владелец (ответственное лицо).

Например, как генеральный директор компании, я был бы владельцем всех целей организации и ключевых результатов для них — и отвечал бы за их достижение. Это не означает, что они создаются лично

ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (УР. 1)

мной и диктуются компании; они создаются совместно, с участием всей команды руководителей, которая может привлекать к процессу членов своих команд для получения идей и обратной связи.

Управленческая команда в более широком составе затем передаст эти OKR в свои отделы, чтобы те составили собственные OKR. Отделы должны будут согласовать свои цели с целями генерального директора. Руководителям отделов необходимо понимать, к каким ключевым результатам компании они будут стремиться, а какие просто поддерживать. Это позволит им более эффективно и четко сформулировать собственные цели. Ключевой результат высшего уровня может отличаться по показателям от ключевого результата отдела. И те

идругие результаты могут иметь для компании решающее значение.

Видеале для постановки целей стоит использовать программную платформу, интегрированную с каждой системой, применяемой в вашей компании, чтобы ключевые результаты и этапы реализации ключевых инициатив автоматически обновлялись, основываясь на точных данных. Это позволяет владельцам добавлять контекст, с помощью примечаний к проверкам прогресса, а не тратить время на поиск данных. При отсутствии интеграций за обновление данных отвечает владелец ключевого результата либо ключевой инициативы — или лицо, назначенное ответственным за проверку прогресса. Руководитель каждого уровня организации (генеральный директор, руководитель отдела, менеджер группы и т.д.) отвечает за понимание того, где мы находимся, почему мы в нужной точке, впереди или позади ее — и что мы собираемся с этим делать. OKR предназначены для того, чтобы подталкивать разговор в нужную сторону и помогать полученному пониманию плавно переходить с одного уровня компании на другой.

Составляя OKR, вы делаете ставки для всей компании, определяя сферы, на которых следует сконцентрироваться, и отдачу, которой вы стремитесь достичь. Если вы сделали правильные ставки и добились согласованности во всей компании, бизнес-ценность более высокого уровня будет складываться из бизнес-ценности более низкого. Вы должны заниматься обсуждением и анализом результатов по вашим ставкам (т. е. OKR), а не тратить время на попытки создать жесткую систему согласования сверху вниз.

Сколько нужно уровней?

Компания (или ее части, если OKR еще не используются в масштабах всей компании) должна создавать OKR как минимум для двух уровней. Как правило, это уровень «компании» (где владелец OKR — это генеральный директор) и «отдела» (где владельцами выступают руководители отделов). OKR на уровне команд и отдельных сотрудников не обязательны, и, если вы впервые используете OKR в своей компании, я рекомендую обойтись без них. В части IV я расскажу о поэтапном подходе с более четкой детализацией, но помните: чтобы успешно внедрить OKR, вы должны мыслить в категориях управления изменениями. Для того чтобы OKR распространились на каждого сотрудника, система должна быть действенной на уровне менеджеров и руководителей высшего звена.

К слову, чтобы извлекать пользу из OKR, отдельным сотрудникам не обязательно быть их владельцами. OKR на уровне компании и отдела должны быть прозрачны для всех и служить предметом регулярной коммуникации внутри компании, чтобы усвоить их могли все сотрудники. Это также подготовит всю компанию к последующему полномасштабному внедрению.

Начав с двух уровней OKR, вы наладите сотрудничество между всеми подразделениями компании и обеспечите согласованность разных отделов с целями компании на уровне руководителей.

Если вы решите составить OKR для отдельных сотрудников, имейте в виду, что индивидуальные OKR должны быть согласованы с вышестоящим уровнем или другим отделом. Индивидуальные OKR не обязательно напрямую согласовывать с целями компании (уровень 1), если между ними имеются промежуточные уровни. Команды и отдельные сотрудники должны ориентироваться лишь на один уровень вверх (либо «вбок» — на соседние отделы), иначе согласование окажется слишком сложным и громоздким, что воспрепятствует четкому пониманию, какие группы в каких крупных ставках задействованы.

Выберите метод каскадирования

Как я уже упоминал, есть два распространенных метода каскадирования OKR.

Первый, более традиционный метод, описанный в книге «Измеряйте самое важное», — то, что я называю жестким согласованием. В этом сценарии ключевые результаты одного уровня становятся целями для следующего (ниже). Столь жесткое согласование уже получило свою долю похвал и критики и сослужило хорошую службу многим успешным компаниям. Однако для современной, распределенной и зачастую скорее матричной организации этот метод слишком косный, чтобы быть действенным.

Метод, который я рекомендую сегодняшним компаниям, можно назвать свободным согласованием. При подвижной структуре согласования отделы и команды обладают гибкостью: они все так же могут напрямую преобразовывать ключевой результат (или ключевую инициативу) компании в новую цель, но при этом имеют возможность создать новую цель второго уровня, которая согласуется непосредственно с основной целью компании. Этот метод также имеет сторонников и противников — но, как показывает мой опыт, против обычно выступают пуристы от OKR, любители жесткой структуры. Между тем практики, заинтересованные в первую очередь в наилучшем решении своей проблемы, предпочитают свободный подход, который можно адаптировать к конкретной компании. В этой модели ключевые инициативы также могут быть направлены непосредственно на достижение цели.

Рассмотрим на примерах, как осуществляется согласование при использовании каждого из методов.

Метод 1. Жесткое согласование

При жестком согласовании происходит прямое каскадирование. Вот пример, как нужно каскадировать OKR методом жесткого согласования, при котором ключевой результат на уровне компании становится целью на уровне отделов.

Цель компании: завоевать любовь и доверие клиентов.

Ключевой результат компании: повысить показатель удержания клиентов до 99% в IV квартале.

Цель Джейн (вице-президента по работе с клиентами): повысить показатель удержания клиентов до 99% в IV квартале.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): внедрить план улучшения обслуживания для 100% клиентов из группы риска к декабрю.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): повысить индекс NPS с 7 до 8,5 в IV квартале.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): увеличить вовлеченность клиентов с 1х до 2х в месяц к декабрю.

ЦЕЛЬ КОМПАНИИ: завоевать любовь и доверие клиентов.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ КОМПАНИИ: повысить показатель удержания клиентов до 99% в IV квартале.

ЦЕЛЬ ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): повысить показатель удержания клиентов до 99% в IV квартале.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): внедрить план улучшения обслуживания для 100% клиентов из группы риска к декабрю.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): повысить индекс NPS с 7 до 8,5 в IV квартале.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): увеличить вовлеченность клиентов с 1х до 2х в месяц к декабрю.

Джейн начинает с того, что получает в качестве цели ключевой результат от цели компании. Ее цель имеет три ключевых результата, с помощью которых она будет оценивать успех достижения цели.

Поскольку для достижения цели потребуется поддержка других членов команды, ключевые результаты будут каскадом передаваться другим членам команды, становясь одной из их целей. Результат «внедрить план

улучшения обслуживания для 100% клиентов из группы риска к декабрю» станет одной из квартальных целей Ника, директора по работе с клиентами. Ник определит три–пять ключевых результатов, которые помогут оценить, достиг ли он своей цели.

Цель Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): внедрить план улучшения обслуживания для 100% клиентов из группы риска.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): сократить время отклика на запросы клиентов с 72 до <24 часов.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): увеличить общее количество завершенных ежеквартальных проверок эффективности (QBR) с 88 до 100%.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): разработать план действий с тремя улучшениями и внедрить его в текущем квартале.

ЦЕЛЬ КОМПАНИИ: завоевать любовь и доверие клиентов.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ КОМПАНИИ: повысить показатель удержания клиентов до 99% в IV квартале.

ЦЕЛЬ НИКА (ДИРЕКТОРА ПО РАБОТЕ С КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ):

внедрить план улучшения обслуживания для 100% клиентов из группы риска.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ НИКА (ДИРЕКТОРА ПО РАБОТЕ С КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ): сократить время отклика на запросы клиентов с 72 до <24 часов.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ НИКА (ДИРЕКТОРА ПО РАБОТЕ С КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ): увеличить общее количество завершенных ежеквартальных проверок эффективности (QBR) с 88 до 100%.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ НИКА (ДИРЕКТОРА ПО РАБОТЕ С КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ): разработать план действий с тремя улучшениями и внедрить его в текущем квартале.

С этого момента OKR продолжают идти каскадом вниз по иерархии, пока не охватят всех самостоятельных участников из команды Ника.

Метод 2. Свободное согласование

При втором подходе к согласованию OKR цели, ключевые результаты и ключевые инициативы вырабатываются на уровне компании, а каждый отдел и команда создает собственные OKR, которые поддерживают общекорпоративную цель.

Вот как это работает на практике.

Цель Джейн (вице-президента по работе с клиентами): повысить удовлетворенность клиентов.

Ключевая инициатива Джейн (вице-президента по работе с клиентами): определить три основные проблемные точки и принять корректирующие меры.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): сократить время отклика на запросы клиентов до <24 часов.

Ключевой результат Джейн (вице-президента по работе с клиентами): решить 90% открытых клиентских запросов.

Ключевая инициатива Джейн (вице-президента по работе с клиентами): создать консультативный совет по работе с клиентами.

ЦЕЛЬ КОМПАНИИ: завоевать любовь и доверие клиентов.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ КОМПАНИИ: повысить показатель удержания клиентов до 99% в IV квартале.

ЦЕЛЬ ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): повысить удовлетворенность клиентов.

КЛЮЧЕВАЯ ИНИЦИАТИВА ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): определить три основные проблемные точки и принять корректирующие меры.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): сократить время отклика на запросы клиентов до <24 часов.

КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): решить 90% открытых вопросов.

КЛЮЧЕВАЯ ИНИЦИАТИВА ДЖЕЙН (ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ): создать консультативный совет по работе с клиентами.

Джейн знает, что компания намерена оценивать успех в достижении своей цели с помощью индекса NPS.

Повышение удовлетворенности клиентов — это цель, которая будет способствовать решению задач компании и влиять на них. Как и Джейн, Ник должен создать OKR, которые будут соответствовать его сфере деятельности и в то же время повлияют на цель компании — завоевание любви и доверия клиентов.

Ник выбирает повышение показателя удовлетворенности клиентов (CSAT). Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, Ник решает сосредоточиться на внедрении. Таким образом, его цель — «повышение удовлетворенности клиентов внедрением», а ключевым результатом становится CSAT >4,5 из 5. Часть работы, которую выполняют Ник и его команда, также посвящается ключевой инициативе, отраженной в OKR Джейн, и направлена на создание консультативного совета по работе с клиентами (CAB).

Цель Ника (директора по работе с корпоративными клиентами):

повысить удовлетворенность клиентов внедрением.

Ключевая инициатива Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): разработать новый процесс адаптации и внедрения.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): внедрить новое сообщество клиентов с уровнем вовлеченности 65%.

Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): сделать тренинги для клиентов в рабочее время доступными четыре раза в неделю.

Ключевая инициатива Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): определить список целевых клиентов CAB

исвязаться с потенциальными клиентами.

Вэтом примере и Джейн, и Ник создают актуальные и поддающиеся измерению ключевые результаты, с помощью которых будут определять, достигли ли они своих целей, а также ключевые инициативы — способы достижения этих результатов.