Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

OKR на практике: Джош Хаг и ежеквартальное целеполагание в Remitly

Как считает Джош Хаг, операционный директор и соучредитель Remitly, OKR и зрелость их восприятия компанией развивались по мере роста бизнеса.

На раннем этапе руководители устанавливали годовые цели, а затем проводили двухнедельные спринты всей компанией. Однако они быстро переросли эти рамки и начали разделять команды и ставить ежемесячные цели, что в конечном итоге привело к постановке целей на квартал.

«И тут мы заметили: команде кажется, что цели сменяются быстрее. У нас вообще не было особой стабильности в постановке целей, хотя вроде бы имелись некоторые годовые цели, которые мы меняли редко… но фокус внимания смещали ежеквартально, и это начинало мешать работе, — вспоминает Хаг. — Именно тогда мы решили перейти на OKR: нам показалось, что это создаст структуру, позволяющую команде смириться с тем, что цель перед ней поставлена на квартал и будет меняться ежеквартально».

Хаг рассказывает, что команды сами отслеживают свое продвижение к цели и вольны делать это любым удобным им способом.

На уровне компании, говорит он, к процессу постановки ежеквартальных целей относятся весьма педантично:

«Одна из вещей, которая мне нравится в OKR, — это то, что они ставятся раз в квартал. Я предупреждаю сотрудников, что в течение квартала менять цели нельзя; не стоит тратить время на попытки. Перед вами уже стоит цель, и нужно сосредоточиться на ее достижении. Даже если цели не самые удачные, лучше извлечь из них урок, чем проходить через процесс повторного целеполагания».

ГЛАВА

16

Определяющий бизнес-ритм:

годовое планирование

193

Годовое планирование имеет решающее значение для подготовки компании к успеху в течение года. Имея конкретный план, вы получите четкое представление о том, куда движется организация, чем будете определять успех и как выполнять приоритетные задачи.

Сила OKR в том, что они предоставляют дорожную карту для достижения самых важных и амбициозных целей и дают ориентиры, чтобы следовать курсу, который вы бы, возможно, никогда не сочли возможным без OKR.

При возникновении неожиданных препятствий адаптироваться и преодолеть их будет гораздо легче, если все будут знать, какую работу на благо компании нужно выполнять в первую очередь.

Ежегодное планирование — это процесс. На составление плана потребуется время, но его не следует жалеть при подготовке команд к предстоящему году. В этой главе я шаг за шагом познакомлю вас с ключевыми компонентами планирования с помощью OKR. Я подробно расскажу о том, что нужно делать на всех уровнях — от руководства вплоть до отдельных сотрудников, участвующих в достижении важнейших целей организации. Дочитав эту главу, вы будете ясно понимать, куда направить компанию в новом году и как реализовать самые амбициозные планы.

Определяющий бизнес-ритм: один–тримесяцадо начала следующего года

Участники. Администрация и руководители высшего звена.

Что делать. Руководству небольших компаний, имеющих опыт работы с OKR, я рекомендую начинать годовое планирование за четыре–шесть недель до начала нового года. Руководителям крупных компаний или организаций, не имеющих опыта работы с OKR, я рекомендую начать обсуждать цели компании на следующий год за два-три месяца до начала года. Параллельно следует обсудить цели компании на I квартал.

Размышления перед составлением

Прежде чем приступать к разработке новых целей на новый год, необходимо проанализировать цели года минувшего. Если все годовые цели,

поставленные вашей организацией год назад, по-прежнему идеально применимы сегодня, то вы в меньшинстве. OKR — обучающий опыт. Даже если вы достигли показателей OKR на 100%, всегда найдутся уроки, которые можно из них извлечь.

Для обсуждения годового планирования одного-двух совещаний может быть недостаточно. На него, возможно, уйдет несколько недель; за это время участники вашей команды успеют переварить информацию каждый по отдельности — а затем собраться вместе и подискутировать. Смотрите реалистично на то, сколько времени это займет и кто из заинтересованных лиц должен участвовать в процессе принятия решений.

Анализируя цели на прошедший год, обязательно задайте себе следующие вопросы:

•Какие цели в данный момент недостижимы?

•Насколько серьезно внешние события (например, COVID-19, внешние рыночные силы, война, международное положение) повлияли на выполнение наших годовых целей?

•Какие цели мы хотим перенести на новый год?

•Какие уроки мы извлекли из целей, которых не достигли?

•Хорошо ли мы составили OKR? Если нет, то как можно их улучшить в новом году?

•Отпразднуйте победы!

Оцените текущие пробелы и проблемные зоны

Годовое планирование требует честного подхода к тем областям, на которых нужно обратить больше внимания, или к внешним рискам, о которых следует знать. Рассмотрите в совокупности стоящие перед вами проблемы ведения бизнеса.

1.Рынок и отрасль. Не слишком ли медленно мы движемся? Достаточно ли мы стабильны, чтобы противостоять волатильности?

2.Кросс-функциональность. Согласованы ли действия отделов? Есть ли в их работе задвоения или зависимости, на которые мы сегодня закрываем глаза?

3.Компетентность команд. Состоят ли команды из нужных компании людей, которые трудятся над нужными компании задачами? Нет ли у нас обязательств в конкретных областях бизнеса, которые мы должны учитывать при планировании?

4.Обеспечение ресурсами. Бюджеты, планы найма персонала, распределение времени — все это имеет значение. Вы как руководящая команда должны установить границы, внутри которых все остальные сотрудники могли бы при планировании OKR брать на себя разумные обязательства.

Возможно, вы уже справились с этими проблемами или, по крайней мере, знаете об их существовании. Но в любом случае подробное их изложение и план устранения зададут тон всей программе.

Определяющий бизнес-ритм: за месяц до начала года

Участники. Руководство высшего звена и руководители отделов или команд.

Что делать. К декабрю высшее руководство должно обсудить с директорами и руководителями команд годовые цели на уровне компании и их конвертацию в квартальные цели каждой команды. Обсуждение целей с руководителями команд необходимо для того, чтобы каждая команда понимала приоритеты и направление деятельности в предстоящем году.

Если руководителям команд требуется дополнительное обучение работе с OKR, сейчас самое время предоставить им необходимую поддержку и проинструктировать по лучшим практикам OKR. Запланируйте на это время интерактивные сессии, чтобы помочь вовлечь и обучить команды, еще не знакомые с методикой OKR. Освежить память тоже не вредно.

ГЛАВА

17

Определяющий бизнес-ритм:

планирование OKR на квартал

198

OKR в основном планируются на год и на квартал, причем ежеквартальному процессу уделяется больше внимания. Поэтому квартальные итоги имеют особенное значение.

Подведение итогов и анализ в конце квартала

Участники. Руководитель — владелец OKR и команда, отвечающая за их достижение.

Что делать. Подведение итогов в конце каждого квартала дает возможность командам, менеджерам и отдельным сотрудникам оценить свои успехи и обдумать сделанное за прошедший квартал. На этих совещаниях происходит проверка и оценка выполнения OKR.

Цели ежеквартального подведения итогов:

•Оценить успехи в продвижении к поставленной цели и присвоить баллы.

•Использовать шкалу от 0,0 до 1,0 балла.

•Оценку можно производить на основе ключевых результатов.

•Примите во внимание, была ли цель амбициозной или обязательной.

•Проводите оценку и обсуждения вместе с командами, выявляя победы, поражения и извлеченные уроки.

•На совещаниях в конце квартала взаимодействуйте с менеджерами, чтобы донести до них оценки по целям и ключевым результатам, разъяснить итоги и наметить корректировки на следующий квартал.

ГЛАВА 17 . ОПРЕ ДЕ Л Я ЮЩИ Й БИЗНЕС РИТМ: ПЛАНИРОВАНИ Е OK R Н А КВАРТА Л 199

«Один из важнейших — по сути, ключевых — моментов при постановке целей состоит в том, что мы должны думать о будущем и не ругать себя за прошлое, — говорит Джош Хаг, операционный директор и соучредитель Remitly. — Именно к этому мы стремимся. Мы хотим извлекать уроки из прошлого и добиваться большего в будущем».

Как вы, наверное, помните из главы 11, нужно ввести конечные значения для ключевых результатов либо в долях (например, «выполнено на 80%»), либо в абсолютных цифрах (например, «объем продаж составил $50 000») и впредь применять именно эту модель оценки (большинство инструментов OKR, например наш, делают это за вас автоматически).

Завершение квартальных или годовых отчетов по OKR — самый подходящий момент, чтобы сесть и как следует обдумать и результаты, и сам процесс.

Результаты по OKR

•Каких целей я успешно достиг и почему?

•С какими проблемами столкнулись моя команда и лично я?

•Не слишком ли на многое я замахнулся? Не следует ли сузить масштаб и фокус?

•Или, может быть, я недооценил себя и поставил недостаточно высокие цели?

•Извлекли ли мы уроки, которые можно применить в следующем периоде? Какие конкретно?

•Что мы хотим начать, прекратить или продолжить делать в следующем периоде?