Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

2.Команды реагируют на назначенные им корпоративные ключевые результаты, разрабатывая свои OKR при поддержке высшего руководства.

3.Сотрудничайте с руководителями команд и заинтересованными лицами, чтобы получить обратную связь.

Рубеж 4. Обучение OKR и наделение полномочиями (запуск OKR для команды чемпионов)

Чем ближе вы к внедрению OKR в масштабах всей организации, тем важнее обучение и наделение полномочиями.

Именно здесь OKR-чемпион берет бразды правления в свои руки: его задача — обеспечить, чтобы каждый знал свою роль, ориентировался в контексте и методологии и даже испытывал некоторый азарт по поводу происходящего. Чемпион должен содействовать обучению сотрудников всех уровней, выявляя заинтересованных лиц и конкретные потребности.

Поскольку информация, которую необходимо донести, и уровень вовлеченности будут разными у разных типов сотрудников, тренинги лучше всего разбить по группам:

•Руководство компании и OKR-чемпионы.

•Менеджеры и руководители отделов.

•Все сотрудники.

•Географические и логистические группы (если применимо).

Для работы с этими группами вам нужно будет сделать следующее:

1.Обсудить принятые в организации методы целеполагания и их отличие от OKR.

2.Разработать план коучинга и обучения для всех участников.

3.Составить расписание наставничества и тренингов.

Рубеж 5. Согласование и доработка OKR (запуск OKR для всех сотрудников)

Пятый рубеж — согласование и доработка OKR всеми сотрудниками компании. Это очень важный шаг, потому что, если к нему подойти спустя рукава, большинство сотрудников будет рассматривать OKR как «очередную нагрузку». Впрочем, всегда найдется кучка недовольных, которые «просто не понимают, зачем это надо». Будьте готовы к подобным заявлениям и не обманывайте себя по поводу возможной реакции. При этом настройтесь на успех, которого вы можете достичь, если создадите правильную структуру, добавляющую ценности каждому сотруднику.

Смысл этого рубежа в каскадировании целей на уровень рядовых сотрудников. Процесс выглядит примерно так (сроки, совещания и процедуры добавляйте по своему усмотрению):

•OKR высокого уровня передаются вниз подразделениям, руководителям команд, менеджерам и, наконец, отдельным сотрудникам.

•Члены команд усваивают информацию и на ее основе составляют индивидуальные OKR.

•Менеджеры оценивают и повторяют OKR вместе с членами своей команды.

•OKR пересматриваются и дорабатываются, чтобы обеспечить согласованность на всех уровнях организации.

Начиная с этого момента необходимо, чтобы по всей компании осуществлялось сотрудничество между руководителями команд и любыми заинтересованными лицами, так как для итераций, уточнения и окончательной доработки OKR на уровне всей компании потребуется обратная связь.

Рубеж 6. Внедрение OKR и план действий

Рубеж 6 знаменует ввод в действие программы OKR, в том числе установление постоянного ритма.

•Определите и запланируйте периодичность проверок в масштабах всей компании.

•Четко сообщайте о темпах и устанавливайте ожидания.

•Начните исполнение OKR.

По мере внедрения OKR создавайте как можно больше точек соприкосновения, включая собрания и анонимные форумы, чтобы получать обратную связь от всех участников процесса. Регулярно обдумывайте, чему вы научились и как использовать обратную связь, чтобы сотрудники поняли, что это итеративный процесс, в котором они играют ключевую роль, независимо от того, являются ли они руководителями компании, менеджерами команд или рядовыми сотрудниками.

Шаг 4. Научите сотрудников составлять самые лучшие OKR

В главе 9 я рассказал об интерактивной сессии по составлению выдающихся OKR. Шаг 4 — воспользоваться этими рекомендациями.

Шаг 5. Встраивание OKR в бизнес-ритмы

Компании часто совершают одну и ту ошибку: перейдя на OKR, не могут установить ритм проверок прогресса, благодаря которому OKR входят в плоть и кровь организации. Подобно тому, как оркестру нужен дирижер, который руководит им во время выступления, организации необходим ритм, способствующий постановке целей.

Без соблюдения этого ритма трудно добиться соблюдения OKR. А если OKR не будут соблюдаться, вы не сможете воспользоваться их преимуществами и у вас будет меньше шансов достичь целей.

Если вы хотите, чтобы программа OKR шла успешно, пора подумать о том, как на протяжении всего цикла планирования поддерживать организацию в правильном русле. От ежедневных проверок прогресса до ежеквартальных обзоров и подведения итогов в конце цикла, все

эти рубежи образуют ритм OKR. Будучи полностью интегрированными в программу OKR, эти элементы станут основой и стимулом к тому, чтобы методика работала должным образом.

Упражнение для мозгового штурма: оцените свой текущий ритм

Прежде чем начать вырабатывать новый ритм OKR, рассмотрите тот, что уже существует в вашей организации. Возможно, у вас уже есть система для отслеживания прогресса в достижении целей.

•Какие регулярные меры вы принимаете в первую очередь, чтобы организация работала согласованно и расширяла свои возможности?

•Действенны ли эти меры?

•Можно ли их усовершенствовать?

•Есть ли другие действия, которые можно было бы добавить в схему 3C (создание, слежение, свершение)?

Спрограммой OKR в действии вам, вероятно, потребуется установить более регулярный и частый ритм проверок и оценок, чем тот, в котором вы работаете сегодня. Но и в ваших текущих процессах могут содержаться элементы, на которые можно опереться. Не пожалейте времени, чтобы оценить, какие преимущества имеются в вашем текущем ритме работы и как распространить их на программу OKR.

ПОДСКАЗКА. Большинство организаций предпочитает устанавливать для OKR ежеквартальный ритм, но период можно увеличить или уменьшить в соответствии с нуждами компании.

Создание собственного ритма OKR

Попробуем наглядно показать примерный рабочий ритм программы OKR.

Если вы работаете на квартальной основе (как большинство организаций), расписание будет выглядеть примерно так:

СОЗДАНИЕ

МОНИТОРИНГ ПРОГРЕССА

ЗАВЕРШЕНИЕ

Обратите внимание, что в этой ритмической схеме присутствуют все 3С. Я разберу их по порядку, чтобы вам легче было придерживаться этого ритма.

Этап 1. Создание

Неделя 1 и ранее: вы составляете OKR. Вот ключевые рубежи на этом этапе.

Рубеж 1 (за семь дней до начала недели 1). Подготовка и обнародование OKR компании. За семь дней до начала нового квартала вы встречаетесь с управленческой командой, чтобы подготовить OKR, обдумать их и расставить приоритеты. Чтобы сузить потенциальный список до трех–пяти целей, задайте следующие вопросы:

•Что нам лучше всего удавалось в предыдущем квартале?

Почему?

•Что мы можем улучшить? Как?

•На чем нужно сосредоточиться в дальнейшем? Почему?

•Будут ли эти цели работать на нашу перспективу? Соответствуют ли они нашей миссии и ценностям?

Рубеж 2 (за пять дней до начала недели 1). Встречи для составления и доработки OKR для команд и отделов. Как только будут составлены

OKR для всей компании, ознакомьте с ними руководителей отделов

икоманд. Помните, что OKR каскадируются сверху вниз, чтобы обеспечить согласованность. Таким образом, крайне важно, чтобы у всех сотрудников был свободный доступ к OKR компании.

Рубеж 3 (неделя 1). Окончательная доработка OKR и их загрузка в программное обеспечение. К концу недели 1 все руководители

икоманды должны доработать свои OKR и загрузить в программный инструмент OKR.

Переходим к этапу слежения.

Этап 2. Мониторинг

Рубеж 1. Встройте частые проверки прогресса в текущий ритм.

Частые проверки прогресса помогают руководству быть в курсе процесса достижения целей. Не забывают ли лидеры отслеживать OKR, чтобы достичь их в срок? Нет ли на их пути препятствий или непредвиденных обстоятельств, которые требуют изменения плана? Попробуйте предложить некоторые из этих вопросов руководителям как ориентир для обсуждения на первом совещании; также побуждайте их использовать для проведения совещаний информационные панели.

Встречи для оценки повышают целенаправленность, ответственность, самостоятельность и прозрачность во всей организации. Без этих встреч вы рискуете упустить из виду свои цели и работать вразнобой, не видя общей картины.

Но если тщательно отслеживать прогресс и добросовестно вести процесс обучения и совершенствования, встречи для оценки со временем приведут к повышению согласованности, укреплению организационной культуры и повышению производительности.

Оценка OKR может принимать разные формы и масштабы: от утренних проверок прогресса до еженедельных собраний команды и ежеквартальных бизнес-обзоров.

Я рекомендую включить обзоры OKR и проверки прогресса в повестку совещаний, которые уже стоят в графике, чтобы не тратить лишнего времени на заседания. При этом необходимо обращать на прогресс OKR особое внимание.

Вот четыре вида совещаний, в которые вы можете включить вопрос об OKR, и один новый вид, которым я рекомендую воспользоваться:

1.Еженедельные внутренние совещания руководства

(на уровне руководителей компании, отделов и команд) Включите проверки прогресса и напоминания по соответ-

ствующим OKR в еженедельные собрания руководителей компании, отделов и команд.

Сверка хода работ во всех отделах укрепит центральную роль OKR как стимула к работе, выполняемой ради достижения целей компании.

Включение вопроса об OKR в повестку дня собраний менеджеров команд поможет устранить разрозненность: если возникнут проблемы, их можно будет решать более эффективно.

Собрание в конце квартала используйте, чтобы обсудить, что пошло не так, что было сделано правильно и каковы планы на следующий квартал.

2.Собрания в масштабах всей компании

Руководителям компаний следует включать вопрос OKR в свои регулярные совещания и общие собрания в рамках обсуждения важных новшеств или проблем. Состояние компании должно определяться тем, на каком этапе находится ее продвижение к OKR. Это также прекрасная возможность для сотрудников принять участие в дискуссии, задавая вопросы

и внося предложения.

3.Совещания на командном уровне

OKR должны входить в повестку каждого совещания на уровне команды, проводимого менеджером. В структуру командных совещаний их можно включить следующим образом:

•Как встречу для совместной разработки идей перед началом нового квартала, чтобы обеспечить вовлеченность команды и ее поддержку.

•Как составную часть регулярной структуры циклических обновлений.

•Как формализованную проверку прогресса в начале, середине и конце квартала.

4.Личные встречи

Тема OKR должна регулярно звучать в совещаниях 1:1 между руководителем и сотрудником. Используйте программное обеспечение OKR как механизм фасилитации. Вводить тему OKR в общение начальника с подчиненным можно в следующих форматах:

•Проверка индивидуального прогресса.

•Выявление препятствий и пробелов и помощь менеджера в их устранении.

•Обмен информацией о том, как OKR в масштабах всей компании влияют на командные и индивидуальные приоритеты.

5.Ежеквартальные кросс-функциональные совещания по OKR (новый формат)

Вот он, рекомендуемый мной новый формат встреч — между представителями разных подразделений. Этот формат необходим, так как напрямую связан с основной ценностью OKR: обеспечением прозрачности и согласованности между подразделениями.

Раз в квартал планируйте встречу всех заинтересованных лиц, отвечающих за какую-либо часть OKR. Например, если ваша цель — увеличить выручку в 10 раз, вы можете проводить ежеквартальные совещания с заинтересованными лицами из отделов продаж, обслуживания клиентов, маркетинга и разработки продукта, у которых есть каскадные OKR, поддерживающие эту тему.

Такое совещание поможет вам выявить преимущества, недостатки и уроки на будущее как в OKR, над которыми вы работаете в данный момент, так и в самом процессе OKR.

Этап 3. Завершение и оценка

А теперь посмотрим, как вы справились!

Рубеж 1. Оценка и завершение. Перед концом квартала запросите в программном обеспечении рассылку автоматических напоминаний,