Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

Заключение

Представим, что вы хотите составить идеальные OKR. Ваша цель амбициозна и величественна: построить самое высокое здание в мире.

Именно эту цель ставили перед собой строители Эмпайр-стейт-бил- динг. Поразительно, что его возведение завершилось на 12 дней раньше срока и обошлось на $20 млн дешевле, чем было заложено в бюджете.

Другой пример идеальных OKR — мост Золотые ворота. Цель: построить самый длинный подвесной мост в мире. Как и Эмпайр-стейт- билдинг, мост Золотые ворота был построен с опережением графика

изатраты на него оказались на $1,3 млн меньше бюджета.

Ксожалению, это исключения. Множество крупнейших проектов по всему миру в разное время пострадали от слабого планирования. Рассмотрим пару примеров, в частности Квебекский мост.

На строительство Квебекского моста был выделен бюджет $6 млн, но в итоге потратили $23 млн. Строился он 30 лет — и в процессе дважды обрушивался.

Бюджет Сиднейского оперного театра составлял $7 млн, но строительство обошлось более чем в $100 млн. К тому же оно было завершено с опозданием на 10 лет.

То же произошло с телескопом «Джеймс Уэбб», стоимость которого увеличилась на 1900%. Запуск телескопа состоялся с большим отставанием от графика в конце 2021 года.

271

Мой любимый пример — линия Второй авеню в Нью-Йорке. Первоначальный бюджет этой ветки метро составлял $99 млн. Сейчас он дорос до $17 млрд! Так, легкое превышение. Проект был предложен в 1929 году и должен быть завершен в 2029-м — с опозданием на 100 лет.

Есть верить «Оксфордскому справочнику по управлению мегапроектами» (The Oxford Handbook of Megaproject Management) Бента Фливбьерга, «железный закон мегапроектов» таков: они всегда превышают бюджет, всегда реализуются с опозданием и всегда убыточны.

Фливбьерг и его команда изучили данные по этому вопросу за 100 лет и обнаружили, что 90% проектов вышли за рамки бюджета и сроков и принесли намного меньше отдачи, чем планировалось.

Это явление характерно не только для государственных проектов. Исследователи поговорили со студентами и спросили их: «Как вы думаете, сколько времени вам потребуется, чтобы закончить диплом?» Средний ответ был: 34 дня. В реальности срок составил 56 дней.

Если честно, я тоже ожидал, что закончу эту книгу гораздо раньше, чем получилось.

Из-за задержек в реализации проекта ежегодно теряется $55 млрд, бюджет каждого шестого проекта оказывается превышен на 200%.

Возьмем, к примеру, Джастина Розенштейна. Джастин работал в Google. У него блестящий подход к разработке продукта — он был одним из создателей Google Chat. Работая в Google, Розенштейн осознал масштабы возникающих с проектами проблем и разработал программное обеспечение для планирования. Оно не пошло.

Позже Джастин перешел в Facebook и не смог взять с собой свою программу. Он изобрел кнопку для «лайков» и создал новое программное обеспечение для планирования, чтобы сделать работу более эффективной.

В конце концов Джастин Розенштейн ушел и из Facebook, основал собственную компанию под названием Asana и создал очередную программу для планирования проектов. Казалось бы, к тому моменту он должен был стать в планировании настоящим профи.

Джастину тоже так казалось, поэтому он предсказал, что продукт будет запущен в течение года. Но даже основателю компании по планированию проектов потребовалось три года, чтобы запустить этот проект.

Что же это за напасть? Почему так происходит? Все дело в недостатках планирования — нашей склонности недооценивать время, затраты и риски будущих действий. А недооцениваем мы их по трем причинам.

Оптимизм

Первая причина — оптимизм. Люди обманывают себя — зацикливаются на наилучшем возможном сценарии и собственных мечтах, игнорируя прошлый опыт. Такой оптимизм — палка о двух концах: с одной стороны, он может мотивировать и вдохновлять на решение самых грандиозных задач, а с другой — привести к негодному планированию и упущенным целям.

Предвзятость

Вторая причина — это корыстная предвзятость. Если что-то когда-то вышло хорошо, мы склонны приписывать заслуги себе, но, если случилась неудача, пытаемся списать все на внешние причины. Мы предпочитаем помнить победы, а не поражения. «Все получилось бы прекрасно, если бы не…»

Пренебрежение координацией

Третья причина проблем планирования — пренебрежение координацией. Казалось бы, когда проект начинает запаздывать, инстинкт должен нам подсказывать, что нужно задействовать больше ресурсов, чтобы довести дело до конца и ускорить его выполнение. На самом же деле исследователи обнаружили, что добавление новых участников на поздних стадиях проекта скорее сорвет сроки, чем поможет, поскольку для того, чтобы ввести в игру новых исполнителей, текущей команде требуется время и силы.

Как избежать ошибок планирования?

Выполнение работы почти всегда занимает больше времени, чем вы думаете, но устранить этот аспект проблемы помогут OKR.

OKR помогают вам и вашей команде сконцентрироваться. Вместо 5–10 задач, которые, как вам кажется, вы успеете выполнить, вы выбираете три–пять, с которыми действительно справитесь. Такая концентрация обеспечивает эффективность планирования и позволяет отбросить прочь отвлекающие факторы.

OKR также обеспечивают прозрачность, ответственность и сотрудничество, так что каждый работник компании (или конкретного проекта) может видеть, что происходит. Как показал Фливбьерг, люди зачастую делают неверные прогнозы относительно собственных задач. Используя присущую OKR прозрачность, вы сможете с самого начала задействовать участников как систему сдержек и противовесов. Потому что на чужие проекты вы смотрите более скептично, чем на свои. Вам будет легче сказать: «Хм, кажется, это займет несколько больше времени, чем вы планируете».

Наконец, OKR помогают принимать решения, основанные на данных. Отслеживая с помощью OKR промежуточные результаты на пути к целям, вы со временем получите базу данных о прошлых проектах, которая может послужить основой для будущих. Таким образом, вы не будете вслепую планировать сроки, пытаясь заглянуть вперед. Вместо этого вы станете обращаться к прошлым данным, чтобы установить реалистичные цели планирования исходя из похожих проектов.

Почти любой проект займет больше времени, чем вы предполагаете. Независимо от того, насколько амбициозна ваша цель — например, хотите ли вы построить самый большой в мире подвесной мост или просто пытаетесь выпустить новую версию программного обеспечения, — вы можете положиться на OKR: они привнесут в ваш проект целенаправленность, прозрачность и полезные данные.

Развивая программы OKR, вы взращиваете сотрудников, способных задаваться такими вопросами, как «Соответствует ли это нашей цели?» и «Как работа, которую я выполняю, влияет на результаты всей организации?». Вы получаете возможность стремиться к более амбициозным

Благодарности

В первую очередь я хочу поблагодарить мою команду, неустанно исследующую вопрос о том, как OKR помогают нашим клиентам.

Благодарю наших партнеров за советы и мнения, собранные при подготовке этой книги, а также нашу индустрию в целом.

Спасибо семье за то, что поддерживает меня в моей хаотичной жизни основателя стартапа.

Спасибо инвесторам и единомышленникам, оказавших мне поддержку, о какой я и не мечтал.

277

Об авторе

Ветри Веллор — серийный предприниматель с неизменно высокими результатами и более чем 25-летним опытом создания успешных продуктов и компаний и использования системы OKR. Ветри стал корпоративным вице-президентом по продукту Microsoft Viva Goals после того, как та приобрела невероятно успешную фирму Ally.io, выпускающую программное обеспечение для OKR. Как генеральный директор и основатель Ally Ветри Веллор помог тысячам лидеров и компаний успешно внедрить методологию OKR.

Сегодня организации работают в изменившемся мире, где гибкость, согласованность и прозрачность имеют решающее значение для успеха бизнеса. Ветри осознал это в полной мере, когда начал масштабировать свой предыдущий стартап. Тогда-то он и открыл для себя систему OKR — простую, но мощную модель для повышения гибкости, согласованности, целенаправленности и прозрачности компании. Сам он говорит об этом так:

Как бизнес-лидер, стремящийся к повышению слаженности, сосредоточенности и вовлеченности команды в достижение стратегических приоритетов компании, я быстро понял, что при правильном внедрении простая и эффективная методика OKR обладает удивительной способностью ускорять работу — но внедрение

279