Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

ГЛАВА

10

Часто задаваемые вопросы об OKR (и ответы)

Мы с моей командой годами составляли список самых распространенных вопросов, которые нам задают по поводу OKR. Хочу поделиться с вами этими вопросами — и ответами — на случай, если у вас возникают такие же сомнения.

Что, если мы не достигнем целей на 100%?

Во многих системах измерения и целеполагания недостижение цели считается неудачей. OKR, напротив, нужны для того, чтобы выйти за границы обычного и привязать каждую команду к высшим смыслам организации и воплощению ее бизнес-стратегии. Подход OKR поощряет амбициозные намерения, которые кажутся не вполне реализуемыми.

101

Практика показывает, что достойный показатель при достижении амбициозной цели — 70%.

Помните, что усилия, приложенные сейчас, окупятся позже. Четкая формулировка целей организации показывает сотрудникам принципы развития, открывающие для них свободу действий, — а при распространении OKR по организации наличие измеримых ключевых результатов дает командам конкретный ориентир и достижимые цели.

Вектор здесь направлен не на достижение идеала, а на продвижение вперед. Со временем двигаться становится все легче, но самое главное — это сам процесс и отдача, к которой он ведет. Ваша цель — выиграть всю игру, а не идеально провести ее.

Зачем нам OKR,

если мы используем аджайл?

Аджайл — это подход к управлению проектами и разработке программного обеспечения, направленный на снижение нагрузки, связанной с крупными запусками. Он состоит в том, что работа разбивается на небольшие, посильные этапы, включающие в себя непрерывный и итеративный процесс оценки, чтобы команды могли быстро адаптироваться и реагировать на изменения.

«Мы работаем по методу аджайл. Зачем нам еще и OKR?»

Я слышал этот аргумент бесчисленное количество раз, особенно от производственных и инженерных организаций. И если копнуть глубже, мы увидим, что организации, менеджеры и сотрудники, усматривающие некую взаимозаменяемость этих двух подходов, в чем-то правы. Действительно, у них есть ряд общих принципов: диалогичность, согласованность и, конечно же, гибкость.

OKR — это катализатор для содержательных обсуждений. Одна из ценностей, лежащих в основе культуры аджайл, состоит в том, что «люди и взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты».

К вопросу об очевидном: конечно же, я верю в необходимость инструментов для организации, согласования и мотивации команды,

и, как вы уже могли заметить, я верю, что процессы могут оказывать огромное влияние на культуру компании. Но все это не приведет к успеху — в рамках любой системы — без должного обсуждения.

Еще один принцип методики аджайл, согласованность, — это та точка, где OKR и аджайл блестяще сочетаются. Один из самых действенных аспектов аджайл — возможность организовывать кросс-функциональ- ные команды для быстрой совместной работы над проектом. Что касается OKR, мы уже знаем, что они нацелены на приведение ВСЕХ проектов и сотрудников в соответствие с главными приоритетами компании.

Разница между двумя подходами очень проста: нацеленность на работу или бизнес-ценность.

OKR нацелены на бизнес-ценность, а аджайл — на прилагаемые усилия.

Помните пирамиду из главы 1? С ее помощью легко понять, почему сочетание OKR и аджайл может быть чрезвычайно действенным.

МИССИЯ

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

ЦЕННОСТИ И КУЛЬТУРА

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

ПРИОРИТЕТЫ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ИСПОЛНЕНИЕ

КЛЮЧЕВЫЕ ИНИЦИАТИВЫ И ПРОЕКТЫ

Аджайл — это мощный набор инструментов для согласования, планирования, проработки, реализации проектов и создания функций, но, чтобы он обрел настоящую ценность, ему должна быть предпослана стратегия («зачем нужна эта функция?», «чего мы пытаемся достичь для компании?» и т. д.).

ГЛАВА

11

Как сохранять сосредоточенность

и отслеживать прогресс

Мне приходилось видеть руководителей, которые вкладывали колоссальные силы и средства в процесс внедрения, планирования и написания OKR — и усилия которых шли прахом, когда команда возвращалась к работе. Как это происходит? Почему это происходит? Все дело в том, что отслеживание OKR может оказаться пущенным командой на самотек, если будет проходить вне нужного контекста и процесса. В этой главе я расскажу, как отслеживать прогресс в выполнении OKR, чтобы быть уверенными, что вы и ваша команда продвигаетесь вперед.

Ценность ключевого результата определяется ожидаемым прогрессом за любой взятый период времени. Измерить его можно разными способами: от расчетов в Excel до ручных подсчетов или программного

105

обеспечения OKR, которое автоматически отображает этот «ожидаемый прогресс» от исходной точки до целевого показателя. Если обновления (проверки прогресса) выполняются вручную, владелец может добавить заметку об изменении статуса, специально посвященную ожидаемому прогрессу и причинам, по которым команда отстает, забегает вперед или продвигается как запланировано.

Прогресс в достижении цели должен определяться ключевыми результатами и ключевыми инициативами и измеряться в процентах. Это будет процент выполнения в диапазоне от 0 до 100%. Помните проверку на необходимость и достаточность? Ключевые результаты и ключевые инициативы должны быть выбраны так, чтобы достижение их целевых показателей означало достижение изначально поставленной цели.

Оценка OKR

В конце каждого периода вы оцениваете прогресс OKR, чтобы сравнить успехи и неудачи с данными за другие периоды и, оглядываясь назад, составить план на следующий период (подробнее об этом см. в части III).

При оценке OKR вам нужно будет ввести конечные значения ключевых результатов и прогресс, достигнутый в реализации ключевых инициатив либо в долях (например, выполнено на 80%), либо в абсолютных цифрах (например, объем продаж составил $50 000). Контекстуализация оценки OKR при амбициозных целях сложнее, чем при обязательных, которых вы намеревались достичь на 100%. Для амбициозных целей я рекомендую следующий метод подсчета показателей.

Отметим, что оценка 0,7–0,9 (70–90% выполнения) окрашена в зеленый — цвет успеха. Для амбициозной цели (в отличие от обязательной)

это означает, что вы сделали все возможное, чтобы добиться успеха. Почему же идеальный результат, равный 1,0, окрашен в оранжевый цвет? Дело в том, что амбициозные OKR основываются на завышенных целях, и, если вы последовательно достигаете 100% целевых показателей, оранжевый цвет напоминает, что нужно выяснить причины, по которым это происходит: может быть, вы недостаточно высоко метите?

Оценка OKR в общем и целом служит пониманию контекста. Подобно тому как при 100%-ном достижении «завышенных» целей вы спрашиваете себя, почему это происходит, процесс подсчета баллов должен вызывать у вас вопросы: «Почему по этим трем OKR у нас всего 0,6 балла? Что нужно сделать, чтобы в следующий период довести это значение до 0,8?»

Все OKR нужно оценивать в конце каждого заданного периода. Если вы завершили OKR досрочно, оценку можно произвести сразу по окончании работ; однако мы рекомендуем оценивать все OKR одновременно, чтобы ретроспективная картина была как можно более полной.

Отчетность и асинхронная коммуникация

При встраивании программы OKR в культуру предприятия важно обеспечить прозрачность и возможность совещаться вне обычного графика, в моменты, когда команда готова к обсуждению.

Тамар Иегошуа, исполнительный директор Slack, поделилась соображениями об интеграции инструментов и пользе автоматизации и программного обеспечения для совместной работы: «Каждую неделю владелец каждого ключевого результата получает уведомление в Slack. Не выходя из Slack, он может отправлять свои обновления непосредственно обратно в [наше программное обеспечение OKR], так что, когда мы будем отчитываться на совещании в понедельник, у нас будут точные данные».

Чтобы добиться согласованности, подотчетности и прозрачности, требуются усилия, а также вдумчивый подход к тому, как вы делитесь данными и пониманием. Ключевое слово здесь «понимание». Вы не просто предъявляете электронную таблицу ключевых показателей

ГЛАВА 11 . К А К СОХРАНЯТ Ь СОСРЕ ДОТОЧЕННОСТ Ь И ОТСЛЕЖИВАТ Ь ПРОГРЕСС 107

эффективности (KPI). Вы помещаете свою работу в контекст и постоянно делитесь этим контекстом.

Делиться контекстом следует не только в асинхронном режиме: он должен активно обсуждаться на регулярных совещаниях, о которых мы говорим в части III.

Чтобы обмениваться информацией асинхронно, вам потребуется создать сводную выкладку (информационную панель), а также выработать системный подход к предоставлению обновлений на регулярной основе.

Асинхронная коммуникация и информационная панель

Информационная панель может создаваться по-разному. Это может быть электронная таблица, которую вы вручную заполняете данными из нескольких источников, сочетание нескольких инструментов из вашего технического стека или централизованная операционная система, которая сводит все данные непосредственно в оценочный показатель OKR и дает возможность добавлять контекст и внешний контент.

Как бы ни выглядела информационная панель, она должна содержать четыре конкретных компонента:

1.Визуализация OKR.

2.Краткое описание вашего прогресса, плана и проблем.

3.Ключевые показатели эффективности (KPI).

4.План проекта.

Визуализация OKR

Здесь важнее всего удобочитаемость, поэтому вы должны дать лаконичное и понятное изображение своих успехов и неудач, основанное исключительно на целях и ключевых результатах, которых вы намереваетесь достичь.

Я рекомендую для визуализации цветовое кодирование. Программа OKR делает все это сама, но, если приложить немного усилий и творческой фантазии, это также легко сделать в Google Sheets. Ответы должны быть четкими, а данные — легкодоступными. OKR «с опережением» или «на верном пути» обозначены зеленым цветом. «Отстающие» обозначены желтым, а OKR «в зоне риска» — красным.

Описание прогресса, плана и проблем

Как упоминалось ранее, в этом разделе речь идет о вашем прогрессе (о том, что вы сделали), плане (что вы собираетесь делать) и возможных проблемах (факторах, которые могут негативно отразиться на выполнении плана).

Поскольку OKR ориентированы не только на данные, но также на контекст и понимание, информационная панель должна включать анализ этих трех областей за каждый взятый период, чтобы вы и ваши менеджеры могли отслеживать изменения в статусе и видеть полную картину. Я рекомендую делать это еженедельно, хотя бы просто для себя.

Как я замечал, многие неверно понимают раздел «проблемы». Он предназначен не для того, чтобы высказывать претензии. Сосредоточьтесь на решениях. Определите проблемы, выявите заинтересованные стороны, от которых вам требуется помощь, и предложите решение. Вы взяли на себя эту инициативу в первую очередь для того, чтобы решать проблемы и создавать более эффективную среду. Да и в тех областях, где чувствуете себя неуверенно. Это ценный личный опыт.

ГЛАВА 11 . К А К СОХРАНЯТ Ь СОСРЕ ДОТОЧЕННОСТ Ь И ОТСЛЕЖИВАТ Ь ПРОГРЕСС 109

KPI

Как я уже упоминал, OKR не заменяют, а дополняют KPI. Воспринимайте их как измерители «следующего уровня глубины». Если заинтересованное лицо — скажем, руководитель отдела из другой части организации — захочет углубиться в конкретную цель и больше узнать о том, что движет бизнесом, KPI могут прийти на помощь. Они также предоставляют подтверждающие данные и опережающие показатели, когда речь заходит о вероятности достижения конкретного ключевого результата.

Например, существует множество KPI, которые отслеживают продвижение команды разработчиков к выпуску конкретного продукта. Хотя для создания продукта важны они все, для корпоративной стратегии первостепенную роль играет фактический этап выпуска продукта. Этот этап приведет к конкретному ключевому результату в достижении цели: запуска продукта. Именно запуск важен для успеха компании, и именно с этим событием должны согласовывать свои результаты отделы маркетинга, продаж и поддержки.

В то же время отделы продаж и работы с клиентами хотят достичь конкретной цели — 98% удовлетворенности клиентов или 1% оборота. В качестве одного из ключевых показателей эффективности они могут использовать заданное число QBR и/или опросов клиентов. Планирование и выполнение этих мероприятий может повлечь за собой множество промежуточных KPI, но фактический этап завершения приведет к ключевому результату, который работает на цель повышения удовлетворенности корпоративных клиентов.

Эти KPI должны быть включены в информационную панель как подтверждающий контекст.

План проектов

OKR помещают работу, которую вам предстоит выполнить, в контекст результатов, необходимых для продвижения бизнеса вперед. Разделять эти две вещи при составлении отчетов об OKR нецелесообразно. Если KPI можно считать показателями следующего уровня глубины,