Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

на 10%). Теперь ваша команда должна составить план проекта — действий, посредством которых вы достигнете цели.

Как я заметил, компании добиваются наибольшего успеха, если цели, ключевые результаты и ключевые инициативы устанавливаются сначала на уровне всей организации. Все отделы и команды получают таким образом четкий ориентир — в этом и заключается ценность OKR.

Тем не менее процесс не должен работать в режиме диктатуры, когда OKR просто передаются сверху вниз без проверки, вопросов

иколлективных предложений от отделов и команд. Почему? Потому что есть еще одна причина высокой ценности OKR: эта система облегчает открытый, честный диалог внутри организаций о том, какие цели реалистичны, а какие чересчур амбициозны (или категорически недостижимы), а также предоставляет отделам и командам возможность самим определять, как им достичь наилучшего результата.

Теперь, когда вы знаете, что такое OKR и как они выглядят, поговорим о действенности OKR — о том, почему компании их используют

икакую ценность они привносят.

Этот подход — развитие концепции из книги «Измеряйте самое важное»

В литературе, посвященной OKR (в том числе в книге Джона Дорра «Измеряйте самое важное» *), вы, возможно, сталкивались с несколько иной структурой. Она слегка отличается от вышеописанной и выглядит следующим образом:

Цель: то, чего нужно достичь.

Ключевые результаты: то, что должно произойти, чтобы цель была достигнута.

Что это означает на практике? Ключевой результат цели более высокого уровня просто становится целью для нижестоящего уровня

ворганизации. Я и сам начинал с этой модели, но после того,

* Дорр Д. Измеряйте самое важное. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

как использовал OKR более 10 лет и поработал с тысячами клиентов, заметил, что понятия, лежащие в основе модели, часто интерпретируются неправильно. Источников серьезных ошибок несколько.

Поскольку эта модель объединяет ключевые результаты (отдачу) и ключевые инициативы (полезную работу) в единое понятие ключевых результатов, некоторые организации, как я обнаружил, называют прогресс в реализации проектов ключевыми результатами. Из-за этого трудно переключить организационное мышление с действия на их результат.

Сдругой стороны, понятие ключевых результатов успешно используется для учета отдачи и показателей, но план исполнения, направленный на обеспечение отдачи, — т. е. на чем сосредоточиться, а что игнорировать, — в этой системе нечеток, так что исполнители могут запутаться. Введение ключевых инициатив как составной части цели, отдельной от ключевых результатов, помогает создать единую картину цели, благодаря которой становится легче следить за продвижением к ней.

Сточки зрения Джона Дорра, ключевой результат цели более высокого уровня автоматически становится целью для нижестоящего уровня в организации. Это иногда понимается неверно

втом смысле, что согласованность должна быть очень жесткой, а весь процесс — каскадироваться сверху вниз. Зачастую цели, которые ставятся таким способом, чересчур скромны и не слишком вдохновляют.

Для чего мы вообще используем OKR? Чтобы сформулировать предназначение («зачем мы это делаем») и сосредоточить команды на главных приоритетах всей организации. А параллельно дать простор идеям, исходящим от всех уровней организации, чтобы вся работа не спускалась каскадом сверху, но при этом соответствовала стратегическим приоритетам компании.

Чтобы избежать подобных недоразумений, я рекомендую использовать описанную мной модель, включая ключевые инициативы и совместный подход к выработке OKR.

ГЛАВА

2

Чем хороши OKR?

OKR зарекомендовали себя как одно из самых эффективных средств, способных согласовать результаты, обеспечить прозрачность и мотивацию сотрудников к прорывной производительности. Опрос «Состояние управления целями в 2021 г.», проведенный нами среди 4500 работающих специалистов в США и Великобритании, показал: те, кто использует OKR, во многих аспектах эффективнее, чем их коллеги, которые либо пользуются другой методикой целеполагания, либо вообще обходятся без методик*.

Пользователи OKR указывают, что по сравнению с пользователями других систем:

•Они чаще чувствуют себя вправе рисковать.

•Работа больше вдохновляет их.

•Они выше ценят культуру своей компании.

* State of Goal Management, Ally, https://ally.io/resources/state-of-goal-management/.

34

Сегодня эти преимущества необходимы как никогда. Недавнее исследование McKinsey показало, что средний срок существования крупнейших публичных компаний, включенных в список S&P 500, в 1958 г. составлял 61 год *.

В 2022 г. она недотягивала и до 18 лет. Согласно McKinsey, 75% компаний, находящихся в настоящее время в S&P 500, к 2027 г. исчезнут **.

Почему? Среди причин можно назвать факторы неопределенности, в том числе технологические прорывы и глобальные потрясения, такие как COVID-19, слияния и поглощения, а также — и, наверное, это самое главное — неумение проявлять гибкость перед лицом трудностей по мере роста компании.

Проблема в том, что в процессе роста увеличивающаяся сложность и неэффективность приводят компании к большей уязвимости и риску. Как выразился заслуженный профессор бизнес-школы IMD Стефан Гарелли, «чем крупнее компания, тем больше сил ей требуется… чтобы выжить. Иными словами, фирмы-гиганты тратят больше времени на работу с самими собой, чем на работу с клиентами» ***.

И это ощущают не только крупные компании. Растущие трудности, связанные с бесчисленными прорывами и постоянными сдвигами на рынке, создают напряженную динамику для всех организаций, независимо от их размера.

За 30 лет в бизнесе, сам будучи руководителем и работая с множеством других руководителей, желающих усовершенствовать свои предприятия, я выявил шесть основных типичных проблем:

*См.: Stéphane Garelli, “Why You Will Probably Live Longer Than Most Big Companies,” IMD, декабрь 2016, https://www.imd.org/research-knowledge/articles/why-you-will-probably- live-longer-than-most-big-companies/#~text=McKinsey%20believes%20that%2C%20 in%202027, to%20escape%20this%20mass%20destruction.

**Philipp Hillenbrand, Dieter Kiewell, Rory Miller-Cheevers, Ivan Ostojic, Gisa Springer, “Traditional Company, New Businesses: The Pairing That Can Ensure an Incumbent’s Survival,” McKinsey & Company, June 29, https://www.mckinsey.com/~/media/ McKinsey/Industries/Electric%20Power%20and%20Natural%20 Gas/Our%20Insights/ Traditional%20company%20new%20businesses%20The%20pairing%20that%20can%20 ensure%20an%20incumbents%20survival/Traditional-company-new-businesses-VF.ashx.

***Garelli, “Why You Will Probably Live Longer Than Most Big Companies.”

1.Отсутствие согласованности. Работа, выполняемая командами, не связана с основными целями бизнеса, а подразделения разрозненны и сосредоточены на отдельных видах деятельности: таким образом создаются слепые зоны и узкие места, работа отделов дублируется.

2.Недостаточная гибкость. Отсутствие четких и значимых показателей успеха приводит к неспособности быстро реагировать на непредвиденные обстоятельства.

3.Фокусировка на самом процессе работы. Многие сотрудники оцениваются по объему выполняемой ими работы и количеству выдаваемого на-гора продукта, а не по ценности, которую этот продукт имеет для главных целей предприятия.

4.Недостаточная прозрачность. Руководители не могут четко оценить здоровье компании, так как у них нет данных о производительности и успехах в достижении приоритетных показателей. Аналогичным образом, сотрудники неясно представляют себе, как их работа связана с этими показателями.

5.Низкая планка. Зачастую поставленные задачи играют роль планки, которую должен преодолеть сотрудник, чтобы избежать штрафных мер или получить поощрение. Это не мотивирует и никак не настраивает на рост.

6.Нечастые проверки и беспорядочный процесс. Без формализованного процесса проверок и обновлений каждый отдел работает по разным параметрам, что провоцирует разнобой и безответственность.

Чтобы решить эти проблемы, множество компаний обращается к OKR как к способу сконцентрироваться, внести согласованность в работу и ясность в показатели бизнес-ценности, — все это необходимо для слаженной работы на достижение общих целей. Таким образом создается прочная структура и рабочий процесс, на который можно полагаться, пока вокруг вас и вашей организации гуляет вездесущий ветер перемен.

OKR берут на вооружение как глобальные корпорации, так и компании из 10 человек. По целому ряду причин использование OKR дает

компаниям любого размера стратегическое преимущество; к тому же эта методология может применяться отдельными сотрудниками, занимающими любую должность.

1.Смещение акцента с действия на оказанное влияние. Если

вцентр бизнес-планирования поставить OKR, акцент, по сути, смещается с объема продукции, который выдает ваша команда, на влияние, которое этот объем оказывает на бизнес. Это, во-первых, позволяет избежать эмоционального выгорания, к которому приводит непонимание сотрудниками целей их работы, а во-вторых, помогает более эффективно продвигать бизнес вперед.

2.Благодаря OKR возникает кросс-функциональное сотрудничество, способствующее унификации направления движения и усовершенствованию совместной работы. Если цель каждого сотрудника, команды и отдела согласуется с более широкой стратегией всей компании, у команд появляется критерий приоритизации своей работы в соответствии со степенью влияния на стратегию.

3.OKR помогают организациям ориентироваться в условиях быстрых изменений и снижать риски. Это стало важнейшим преимуществом OKR в период, когда компаниям пришлось преодолевать трудности, вызванные COVID-19. Методология OKR позволяет ясно видеть, на чем сосредоточены усилия коллектива, так что руководители могут проактивно управлять рисками, выявляя в различных наборах данных закономерности и изменения, которые без объединяющей системы могли бы остаться незамеченными. Это, в свою очередь, помогает компаниям переключить внимание с действий и вложенных усилий на отдачу от них и вносить нужные изменения в нужное время, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Согласно нашему опросу «Состояние управления целями

в2021 г.», 81% респондентов, использующих систему OKR, ежемесячно оценивают и корректируют свои цели, притом что из тех, кто не использует OKR, так поступает только 53%.

4.OKR создают ясность — документируемую, измеримую и персонализированную. Методология OKR обеспечивает контроль и учет: все отслеживается и измеряется с помощью программного обеспечения OKR или управленческих документов компании. Этот контроль работает в обе стороны: каждый сотрудник отвечает за свои OKR, а руководство компании отвечает за то, чтобы сотрудник имел возможности для их достижения.

5.OKR вдохновляют на выход за рамки привычного и повышают вовлеченность в дела компании. Если OKR используются правильно и становятся движущей силой стратегического ритма компании, они помогают каждому сотруднику чувствовать свою причастность к общей миссии и по-настоящему вкладываться в ее реализацию.

6.OKR дают простор для четкой и гибкой коммуникации с постоянной оценкой прогресса. Когда цели уже поставлены, система OKR не перестает действовать. Наоборот, она предназначена для создания рабочего ритма вокруг самых важных результатов, к которым стремится компания. Этот ритм должен влиять на каждое взаимодействие и стимулировать процесс оценки, способствующий постоянному совершенствованию.

Рассмотрим подробнее конкретные преимущества OKR в современном деловом климате.

Использование OKR для решения современных проблем бизнеса

OKR — это точка, где сходятся миссия и ценности организации, стратегические приоритеты и сотрудники. Именно OKR служат фактором, объединяющим эти три ключевых компонента успешного бизнеса, а также цементом, который не дает им распасться.

Можно ли представить себе компанию, которая положительно мотивирует сотрудников, повышает эффективность бизнеса, обладает

МИССИЯ И ЦЕННОСТИ

организационной культурой, основанной на миссии и ценностях, и при этом не преуспевает?

OKR — это двигатель, который воплощает мечты о подобной компании в реальность так, что все эти факторы работают слаженно и помогают, а не противоречат друг другу.

Например, вам не нужно выбирать между скоростью роста бизнеса и заинтересованной, довольной командой. Один фактор подпитывает другой, а для долгосрочного успеха вам при ведении бизнеса требуются оба.

Сколько раз мы видели быстрорастущие компании, которые не в состоянии удержать сотрудников и где царит раздробленность, грозящая уничтожить весь бизнес? Или такие, в которых работают продуктивные, увлеченные сотрудники — но только вот работают все они не над тем, что нужно?

OKR помогают решить все три бизнес-проблемы сегодняшнего дня.

Важность прозрачности и согласованности

Прозрачность и согласованность, и в лучшие времена представлявшие проблему для больших и малых компаний, еще больше затруднены сегодня из-за гибридной модели работы, введение которой было спровоцировано COVID-19 и другими глобальными изменениями.

При удаленной работе меньше возможностей сказать сотруднику: «Привет, как дела?» — и уловить важные сигналы, когда он будет отвечать. Но все и так ясно: люди не справляются. И мы должны изыскать новые способы помочь им.

Джаред Спатаро, корпоративный вице-президент в Microsoft 365 *

Если прозрачность и согласованность входят в плоть и кровь организации, это благотворно действует как на сотрудников, так и на прибыльность бизнеса, поскольку производительность, удовлетворенность и четкое представление о получаемой бизнес-ценности, по сути, обеспечиваются сами собой, если сотрудники знают, на что нацелены их усилия — и почему.

Пример из жизни

Как OKR удается гарантировать прозрачность и согласованность

Патрик работает менеджером по обработке данных в финансовом

отделе одного из крупнейших в мире частных заводов безалкоголь-

ных напитков.

*“The Next Great Disruption Is Hybrid Work— Are We Ready?” Microsoft Work Trend Index, March 22, 2021, https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid- work.