Управление по целям и ключевым результатам как распространить методологию OKR на всю организацию

Образцы OKR для продуктовой команды

Примеры OKR для руководителей продуктовых команд

•Цель. Создать «незаменимый» продукт, который будет радовать клиентов и расширять нашу базу пользователей.

•Ключевые результаты:

•Повысить индекс NPS с 40 до 50.

•Увеличить число ежедневных активных пользователей (DAU)

с1200 до 1500.

•Достичь 1000 загрузок.

•Ключевая инициатива:

•Запустить мобильное приложение для клиентской базы и рынка.

•Цель. Запустить версию продукта 2.0, чтобы исправить ошибки, усовершенствовать пользовательский интерфейс и повысить вовлеченность пользователей.

•Ключевые результаты:

•Сократить число обращений в службу поддержки со 120 до 30 в месяц.

•Сократить количество шагов в процессе оформления заказа

с9 до 6.

•Увеличить время, проводимое пользователем на сайте, с 2 мин 37 с до 3 мин 45 с за сеанс.

•Ключевая инициатива:

•Добавить в приложение функцию гида.

Примеры OKR для продакт-менеджеров

•Цель. Повысить индекс NPS, чтобы сохранить лучших клиентов и привлечь новых.

•Ключевые результаты:

• Повысить NPS с 84 до 91.

• Довести коэффициент удержания клиентов до 98%.

•Привлечь 1000 новых потенциальных клиентов с помощью функций продукта.

•Ключевая инициатива:

•Отслеживать все опросы с NPS ниже 84, чтобы выявить возможности для роста.

Отдел по работе с персоналом (HR)

HR-руководитель — важнейший участник внедрения и распространения программы OKR: у него своя уникальная точка зрения на факторы, которые делают эту методику успешной. Хотя отдел кадров напрямую не отвечает за выручку или разработку продукта, он кровно заинтересован в успехе каждого сотрудника, каждой команды и бизнеса в целом.

Преимущества OKR для HR-отдела

Отдел кадров отвечает за программы управления производительностью и вовлеченность сотрудников в целом, при этом программы OKR зачастую внедряются на уровне отдела или руководства. Это не означает, что отдел кадров должен быть выключен из цикла. Он остается важной заинтересованной стороной и едва ли не главным гарантом вовлечения сотрудников и разработки оптимального процесса и баланса. Вот некоторые преимущества, которые OKR, как правило, дают отделам кадров:

1.Вовлеченность. Как уже было сказано, OKR создают культуру,

вкоторой мотивация сотрудников обусловлена их участием

впроцессе. Это важнейший показатель для многих HR-команд. Вовлекаясь в обсуждения, непосредственно не касающиеся их конкретной роли, сотрудники ощущают более тесную связь с предприятием и коллегами, что уменьшает текучесть кадров и повышает производительность.

2.Управление изменениями. Предприятия часто переживают периоды перемен. Рыночные сдвиги, изменения

в организационной структуре, смена руководящих кадров

иразработка новых продуктов — вот лишь несколько факторов, которые могут повлиять на ведение бизнеса и заставить сотрудников по-новому взглянуть на свою работу. OKR вносят ясность, которая становится решающим инструментом при любых переменах.

3.Сфокусированность. Хотя отделы кадров не несут ответственности за работу и область приложения сил каждого сотрудника, им часто приходится выступать в роли психолога в случаях, когда сотрудники разочарованы своей работой. OKR помогают каждому сотруднику сосредоточиться на самой важной работе, которую он может выполнять, а HR-команде — понять, что это за работа, и исходя из этого давать более четкие рекомендации

иподдержку.

4.Адаптация. OKR упрощают онбординг, предлагая структуру, с помощью которой новый сотрудник может ознакомиться с приоритетами и устремлениями организации, а затем глубже изучить этот вопрос и понять, как каждый отдел и команда способствуют достижению главных целей. Эта структура рисует четкую картину и дает контекст для обсуждений, которые в рамках адаптации сотрудник будет вести с коллегами.

5.Карьерный рост. OKR не должны быть связаны с оплатой труда. Многим HR-руководителям, возможно, будет непросто соблюсти этот принцип. Но, как я упоминал ранее, OKR могут использоваться как важные данные при обсуждении эффективности, поскольку концентрируются на отдаче и влиянии и, следовательно, добавляют контекст тому влиянию, которое тот или иной сотрудник оказал. Так разговор не будет ограничен сухими цифрами KPI, определяющих его вознаграждение. Производительность должна превышать минимальную планку, установленную для сотрудника в данном квартале, а фокус внимания — перемещаться на профессиональный рост и удовлетворенность собственной работой.

Проблемы и как их решать

Любые перемены порождают проблемы. При внедрении практики OKR вы, скорее всего, столкнетесь с проблемами, свойственными отделам кадров.

Проблема. Вовлекать сотрудников первой линии и тех, чья работа связана с региональной спецификой, бывает трудно. Нелегко также доводить до них информацию о целях компании, о том, как их работа способствует достижению этих целей и каковы их успехи на этом пути. Но делать все это необходимо.

Решение. Сделайте OKR темой обсуждений во время визитов на места, чтобы помочь сотрудникам получить четкое представление о целях компании и о том, как их повседневная работа приближает достижение этих целей. В эпоху смартфонов даже сотрудники, которые не сидят в офисе от звонка до звонка, могут поддерживать нужный фокус на целях, если у них есть для этого необходимые условия. Побуждайте сотрудников использовать мобильную версию вашего инструмента OKR, чтобы они могли оставаться в курсе дела и понимать, как их работа связана с общими целями. Это повысит их ответственность и заинтересованность в своем вкладе, а также поможет оставаться на связи с коллегами, чтобы лучше видеть, насколько осмысленна их работа.

Проблема. В гибридном мире адаптация претерпела ряд серьезных изменений: нового сотрудника не всегда можно провести по офису, чтобы он познакомился с коллегами, оценил ресурсы и получил представление о том, что от него ожидается.

Решение. Предоставьте новым сотрудникам доступ к старым и текущим OKR и попросите их кратко изложить информацию, которую они оттуда вынесли. Это поможет сотрудникам понять цели компании и планируемые пути их достижения. Как я убедился, существует

идругая эффективная тактика: включение годовых, полугодовых

иквартальных отчетов OKR в справочное руководство по деятельности компании, чтобы новые сотрудники поняли, в каком направлении они будут двигаться.

Проблема. Корпоративная культура — это нечто большее, чем программа управления персоналом, но HR-руководители зачастую понимают ее именно так. Создать высокую культуру организации сейчас труднее, чем когда-либо прежде. Гибридная и удаленная работа свела на нет многие офисные традиции и ритуалы, и во многих случаях сотрудники чувствуют оторванность от всех коллег, в том числе от своего прямого начальства.

Решение. Внедрение OKR, в основе которых лежит вовлечение сотрудников и развитие карьеры, конечно, едва ли восстановит прежнюю культуру во всех ее органических аспектах, но сама направленность на создание культуры окажет на восприятие компании сотрудниками немалое влияние. Я также рекомендую включить непрерывное управление эффективностью в ритмы и ритуалы вашей компании. Оценки за год дают прекрасный повод для серьезных обсуждений, но многие аспекты подобных обсуждений стоит затрагивать и в течение года.

Проблема. Попытки должным образом уравновесить OKR и управление эффективностью могут сбить с толку сотрудников и создать трудности с отношением к программе OKR, если не использовать правильный контекст и подход.

Решение. Подавите стремление привязать OKR к оплате труда; вместо этого используйте их как повод к открытым обсуждениям, побуждающим сотрудников к размышлениям и постоянному повышению производительности. Понимание, что ценятся не только результаты, но и усилия, укрепит их моральный дух и даст установку на рост. Это принесет пользу как самим сотрудникам, так и организации в целом.

Как приспособить OKR к ритмам и инструментам отдела HR

В сегодняшних условиях одной из главных трудностей, с которой сталкиваются HR-команды, стало эмоциональное выгорание сотрудников. Это серьезная проблема, которая влияет на производительность, удержание персонала и возможность прогнозирования. Бороться с ней,

при вдумчивом отношении к состоянию сотрудников, помогут OKR. Я попросил руководителя отдела кадров, с которым сотрудничал, обсудить эту тему с несколькими экспертами.

Снижаем выгорание посредством ясности

Ребекка Клементс, руководитель отдела по управлению персоналом

Эмоциональное выгорание сотрудников происходит не одномоментно. Это кульминация долгого накопления физического или эмоционального напряжения, в результате которой сотрудники становятся равнодушными, отстраненными, циничными и непродуктивными (и это далеко не все неприятности). К сожалению, события последних двух лет привели на данный момент к беспрецедентно высокому уровню выгорания. По данным компании Asana, в 2021 г. эмоциональное выгорание испытывал 71% работников, а 42% оценивают свой уровень стресса как «высокий» или «очень высокий» *.

Тем не менее целых 85% сотрудников считают, что их компании уделяют недостаточное внимание решению этой проблемы.

Недавно я пригласила несколько руководителей, работающих с персоналом, чтобы обсудить меры, которые их организации принимают для борьбы с выгоранием. Встречайте:

•Дерек Шликер — финансовый директор, Quantivate.

•Мелисса Исаза — директор по персоналу и культуре, Unbounce.

•Меган Полак — директор по персоналу и культуре, Apeel Sciences.

•Стейси Кэрролл — директор по кадрам, TKK.

* Asana. “Anatomy of Work Report, 2021,” https://resources.asana.com/rs/784-XZD-582/ images/PDF-FY21-Global-EN-Anatomy%20of%20Work%20Report.pdf.

1. Подают ли руководители пример, как избавить сотрудников

от выгорания?

За день начальник отдела кадров может успеть провести лишь несколько встреч. Увеличьте свое влияние на ситуацию, максимально эффективно используя время, проводимое с руководителями.

«Дайте возможность менеджерам и руководителям отдела кадров вести искренние беседы с сотрудниками, позволяйте людям быть человечными», — говорит Меган Полак, директор по персоналу и культуре Apeel Sciences.

Напомните им, чтобы они начинали встречи с простого «Как поживаете?» вместо того, чтобы сразу переходить к делу. Кроме того, побуждайте руководителей подавать пример того поведения, которое они хотели бы видеть по всей организации.

Хотите, чтобы сотрудники брали оплачиваемый отпуск? Тогда попросите руководителей время от времени выключаться из работы, подавая пример. Хотите, чтобы сотрудники честно говорили о своем психическом здоровье? Так дайте руководителям инструменты и рекомендации, как заводить такие разговоры с командами.

2. Найдите общий язык, чтобы говорить об эмоциях.

Не закрывайте глаза на очевидное: эмоции могут и всегда будут воздействовать на развитие корпоративной культуры, принятие решений сотрудниками и повышение производительности труда. Лучше придумайте, как оставить место эмоциям и чувствам внутри организации. «Перестаньте стыдиться, думая: “Это только у меня [эмоциональное выгорание], все остальные уже с этим разобрались”», — говорит Стейси Кэрролл, директор по кадрам TKK.

Мелисса Исаза, директор по персоналу и культуре Unbounce, рекомендует компаниям «найти общий язык, на котором все могли бы говорить об эмоциях, чтобы не чувствовать одиночества».

В ее компании Unbounce найден этот общий язык, на котором сотрудники могут рассказать, чувствуют ли они себя выше или ниже «черты»; ощущение, будто они находятся ниже, часто служит показателем выгорания. Эта практика позволяет сотрудникам честно говорить о том, с какими чувствами они сегодня пришли на работу, без необходимости разглашать или уточнять личные переживания.

Наконец, весьма эффективным может оказаться простое напоминание сотрудникам о том, что эмоциональное выгорание не делает их неудачниками. Это естественное следствие длительной и напряженной деятельности, в результате которой даже самый выдающийся, «звездный» работник получил бы стресс и в конечном счете перегорел бы.

3. Сотрудники должны знать, чего от них ожидают.

По данным клиники Мэйо, одна из основных причин эмоционального выгорания сотрудников связана с неясными ожиданиями от работы. Это вполне естественно: если вы не понимаете, как ваша работа связана с целями организации, или даже недостаточно ясно представляете, чего от вас ожидают, то в конце концов ощутите разочарование, неудовлетворенность и нехватку сил для продуктивной работы (все это классические признаки выгорания).

В 2021 г. 29% работников, опрошенных для обзора Asana «Анатомия труда», назвали главным фактором, который привел их к выгоранию, неясность задач и ролей. Как это исправить? 34% заявили, что, если они будут знать, как их работа способствует общей миссии компании, это станет для них лучшей мотивацией к работе в полную силу.

Этим и хороши цели и ключевые результаты (OKR). Если цели организации четко сформулированы и распределены по отделам и командам, сотрудники точно знают, что, как и в какой срок они должны сделать. Это стимулирует каждого ответственно подходить к своему участку приложения сил и усердно трудиться, отчетливо понимая, как его работа связана с миссией компании.

4. Измените политику оплачиваемых отпусков, чтобы умень-

шить выгорание.

Поощряйте своих сотрудников к заслуженному отдыху. Мелисса предлагает переименовать оплачиваемое свободное время (PTO, сюда входят больничные, отпуска, декрет и др.), чтобы люди не стеснялись при необходимости брать выходной по психологическим причинам, официально разрешенный во многих компаниях. Вместо того чтобы разграничивать «больничный» и «дни психического здоровья», объедините их под названием «оздоровительные дни», чтобы сотрудники были свободны использовать это время для заботы о своем физическом и психическом благополучии. Чтобы они действительно могли пользоваться преимуществами отпуска и по-настоящему отключаться от работы, Дерек Шликер, финансовый директор Quantivate, предлагает оказывать им замещающую поддержку, чтобы их работа выполнялась и без них:

«Не можете полностью изменить политику PTO? Начните с малого! Я предлагаю использовать праздники, объединяющие вашу распределенную рабочую силу. В моей нынешней компании мы отмечаем два Дня труда — индийский и американский, — и они признаны выходными для обеих команд».

Совет профессионала. Если оплачиваемое свободное время в вашей компании не ограничено, установите ожидаемый минимум, чтобы сотрудникам не приходилось гадать и переживать по поводу того, какую продолжительность отпуска считать «нормальной». Просто назовите ее!

5. Расставляйте приоритеты (но по-настоящему).

Согласно тому же опросу Asana, 46% работников назвали главной причиной своего выгорания переутомление. Руководители должны активно стремиться к тому, чтобы избавить организацию от непосильной рабочей нагрузки, которая приводит к выгоранию сотрудников. Но как это сделать?

Стейси Кэрролл призывает своих менеджеров начинать совещания с мозгового штурма, в ходе которого они должны решить, чего

не нужно делать: «Вы сможете решить первоочередные задачи только тогда, когда поймете, какую работу нужно прекратить выполнять».

Команда Мелиссы Исазы использует «жонглирование» — подход писательницы Норы Робертс. Когда ту спросили, как она совмещает работу над книгами с воспитанием детей, она поделилась своей главной мудростью: «Секрет жонглирования в том, чтобы не забывать: среди шариков, которые вы подбрасываете в воздух, есть пластмассовые, а есть и стеклянные».

Поскольку некоторые из шариков неизбежно упадут, убедитесь, что ваши сотрудники знают, какие шарики запрыгают по полу, а какие разобьются, чтобы соответствующим образом расставить приоритеты.

6. Сначала люди, потом дела.

Стейси обращает наше внимание на цитату из интервью, взятого SHRM (Обществом управления персоналом) у профессора маркетинга и миллиардера Скотта Гэллоуэя. Тот утверждает, что «мы еще далеки от создания технического эквивалента личного общения и, вероятно, никогда не сможем воспроизвести атмосферу повседневного общения на работе, порождающую столько неожиданных озарений» *.

Он, наверное, прав, но пользу разговоров возле кулера для развития компании все же можно попытаться воссоздать.

Начинайте каждое совещание с общения, а не с повестки дня: спрашивайте коллег, как у них дела. Может быть, есть люди, с которыми вы давно не общались, хотя раньше сталкивались в холле или вместе пили кофе? Отправьте им сообщение.

*David Ward. “Post-Coronavirus: A Q&A with Scott Galloway.” SHRM, March 4, 2021, https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/spring2021/pages/post-corona- scott-galloway-interview.aspx.