Переломный момент как незначительные изменения приводят к глобальным переменам

яние на наше поведение и нашу личность. Сотрите граффити, и люди, которые в других обстоятельствах совершили бы преступление, его не совершают. Скажите семинаристу, что ему надо поторопиться, и он не захочет заметить ближнего, попавшего в беду. «Правило 150» предполагает, что размер группы — это еще один из тех внешних факторов, которые способны на многое повлиять. В случае гуттеритов люди, которые хотят присоединиться к группе и с готовностью принимают законы общины, где проживает менее 150 человек, вдруг (при минимальном увеличении численности общины) отделяются и отчуждаются. Как только эта черта, этот переломный момент пройдены, люди начинают вести себя совершенно иначе.

Если мы пожелаем использовать группы в качестве инкубатора для распространения заразительных идей, то с учетом опыта «Священных тайн сестринской общины Йа-Йа» или ранней методистской церкви нам надо удерживать численность этих групп ниже переломного уровня — числа 150. Свыше такой критической точки возникают структурные препятствия, мешающие группе действовать согласованно и единодушно. Если, к примеру, мы хотим создать в неблагополучных районах школы, которые противостояли бы губительной атмосфере непосредственного окружения, будет лучше построить много небольших школ, а не две крупные. «Правило 150» гласит, что прихожане быстро распространяющей свое влия-

ние церкви, или члены некоего общественного объединения, или кто угодно, кто опирается на группы и рассчитывает на эпидемическое распространение своих идей, должен непременно осознавать опасности чрезмерного укрупнения групп. Пересечение отметки 150 — это малая перемена, способная повлиять очень на многое.

Блестящий пример организации, успешно обходящей эту проблему, — это Gore Associates, частная, зарабатывающая миллионы долларов компания высоких технологий, офис которой расположен в Ньюарке, штат Делавэр. Gore производит водонепроницаемую ткань гортекс, а также нити для чистки зубов, изоляционные покрытия для компьютерных кабелей и целый ассортимент картриджей, мешочных фильтров и трубок для автомобильной, полупроводниковой, фармацевтической и медицинской промышленности. В Gore нет титулов. Если вы попросите у любого работника компании визитную карточку, то увидите на ней только его имя и ниже — слово Associate (от англ. «партнер». — Примеч. пер.), независимо от того, сколько денег он зарабатывает, как долго работает в компании и чем именно в ней занимается. Здесь нет боссов, а есть попечители, которые следят за соблюдением интересов компании. Нет устава организации, бюджетов и замысловатых стратегических планов. Зарплата устанавливается коллегиально. Штаб-квартира компании представ-

ляет собой скромное, непритязательное здание из красного кирпича. Административные офисы — это просто обставленные помещения, тянущиеся вдоль узкого коридора. По углам здания располагаются конференц-залы и свободное пространство, так что никто не может сказать, что у него более престижный офис. Когда я посетил одного из «партнеров» Gore, Боба Хена, на одном из заводов компании в Делавэре, я безуспешно пытался выяснить у него, какую должность он занимает. Поскольку мне его рекомендовали, я подозревал, что он был одним из высших руководителей компании. Однако его кабинет не был больше, чем у кого-то еще. Его визитка обозначала его как «партнера». Похоже, у него не было секретарши, во всяком случае я ее не видел. Одет он был так же, как все. В ответ на мои упорные расспросы, он сказал, широко улыбнувшись: «Я тут на всех фронтах».

Короче говоря, Gore — это очень необычная компания с ясной и четко выраженной философией. Это крупная организация, которая пытается вести себя как небольшое объединение начинающих предпринимателей. По всем параметрам эта попытка увенчалась невероятным успехом. Как только бизнес-эксперты начинают составлять список лучших американских компаний-работодателей или как только консультанты начинают вести речь об американских компаниях с лучшим менеджментом, Gore тут же попадает в их списки. Уровень текучки кадров в компании со-

ставляет примерно треть от среднего уровня по отрасли. В течение 35 лет Gore непрерывно приносит прибыль. Росту объемов производства и инноваций можно только позавидовать. Gore удалось создать идеологию малой компании, такую заразительную

иприлипчивую, что эта организация смогла безболезненно пережить рост оборота до миллиардов долларов и увеличение числа сотрудников до многих тысяч человек. В чем же секрет? В том, что, помимо прочего, в компании придерживались «правила 150».

Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании, разумеется, не находился под влиянием идей Робина Данбара. Так же, как и гуттериты, он, похоже, вывел для себя это правило методом проб

иошибок. «Мы снова и снова убеждались в том, что, как только работников становилось больше 150, все начинало идти не так, — рассказывал он несколько лет назад в одном из интервью. — Поэтому целью компании стало добиться того, чтобы штат каждого завода не превышал 150 человек». Это значит, что площадь заводов не превышает 4500 кв. м, поскольку почти невозможно разместить более 150 человек в здании такого размера. «Люди постоянно меня спрашивали, как я осуществляю долгосрочное планирование, — говорит Хен, — а я отвечал, что это очень просто. Мы устраиваем на объекте 150 парковочных мест, и когда люди начинают парковать машины на газоне, становится ясно, что пора строить новый завод». Этот но-

вый завод необязательно должен находиться где-то далеко. В родном штате Gore, Делавэре, компания владеет тремя заводами, и все они расположены в пределах прямой видимости. Фактически у компании 15 заводов в радиусе 20 километров в Делавэре и Мэриленде. Здания различаются ровно настолько, насколько это нужно, чтобы придать им некий свой стиль.

«Мы обнаружили, что автостоянка находится далеко от корпусов, — рассказал мне Берт Чейз, один из давних “партнеров” компании, — надо идти через всю территорию, а это очень долго. Это все равно что сесть в машину и проехать целых пять миль. Когда у вас есть отдельное здание, это дает больше свободы».

Из-за расширения в последние годы компания постоянно находилась в процессе деления. Другие компании построили бы дополнительные корпуса для головного завода, наращивали бы мощности производственной линии или организовали бы работу в две смены. Gore пытается разбить группы на все меньшие и меньшие подгруппы. Когда я посещал Gore, они только что разделили свое предприятие готовой одежды из ткани гортекс на две группы, чтобы число сотрудников не превышало 150. В большей степени ориентированные на моду, предприятия по производству ботинок, рюкзаков и туристического снаряжения обрели самостоятельность, выйдя из состава голов-

ных предприятий, которые выпускают униформу из гортекса для пожарных и военных.

Нетрудно заметить связь между такой организационной структурой и необычным, свободным стилем управления, принятым в компании. Тот вид взаимосвязи в малых группах, который описывает Данбар, представляет собой особый тип влияния окружающих: знать людей достаточно хорошо, чтобы беспокоиться об их мнении. Помните, он сказал, что рота — это основная единица военной организации, поскольку в ней меньше 150 человек и можно обеспечить выполнение приказов и пресечение дисциплинарных нарушений на основе личных связей и прямых человеческих контактов? То же самое говорил Билл Гросс об общине гуттеритов. Трещины, которые появлялись в колониях гуттеритов, были результатом того, что связи между членами некоторых общин начинали ослабевать. Gore не нужны официальные структуры управления на небольших заводах, не нужны общепринятые уровни среднего и высшего руководства, потому что в таких малых группах личные отношения более эффективны. «Влияние, которое мы испытываем, если неэффективно трудимся на заводе, если не обеспечиваем хороший доход компании, — влияние окружающих — невероятно действенно, — сказал мне Джим Бакли, давнишний “партнер” фирмы. — Это результат того, что в небольших командах все знают друг друга. Влияние окружа-

ющих гораздо сильнее, чем влияние строгого босса, во много-много раз сильнее. Люди стремятся выполнить то, что от них ожидают. На более крупных производственных предприятиях традиционного размера вы можете ощутить аналогичное влияние. Но оно будет работать лишь в пределах какого-то участка завода. Преимущество завода компании Gore — в том, что каждый участок процесса конструирования, производства и сбыта той или иной продукции находится под коллективным надзором. Я только что вернулся из Lucent Technologies в Нью-Джерси — это завод, где производят комплектующие для сотовых телефонов. Я провел на их предприятии день. У них там 650 человек. В лучшем случае их производственники знают пару человек из конструкторского отдела. И это все. Они не знают никого из отдела сбыта, отдела рекламы, из научно-исследовательского отдела. Они не знают этих людей и не знают, что происходит у них на этих участках предприятия. Влияние, о котором я говорю, — это когда люди из отдела сбыта живут в том же мире, что и производственники, и сбытовик, который хочет, чтобы о заказе клиента как следует позаботились, может пойти прямо в цех и сказать там кому-то из хорошо знакомых ему людей, что для него этот заказ очень важен. Вот вам два человека. Один старается хорошо изготовить продукцию, другой старается хорошо ее продать. Они говорят об этом на равных. Это и есть влияние окружающих. В Lucent

вы такого не увидите. Они отдалены друг от друга. В производственном отделе у них было 150 человек, они работали бок о бок и хотели в глазах окружающих быть самыми лучшими и самыми передовыми. Но это не выходило за пределы группы. Они никого не знали, помимо своего отдела. Если вы пойдете в кафетерий, там вы увидите небольшие группы людей. Однако это совсем другое».

То, что имеет в виду Бакли, — это преимущества единства, когда в условиях сложного производства все объединены общими связями. В психологии есть понятие, которое, как мне кажется, поможет объяснить то, о чем мы говорим, еще яснее. Это то, что Дэниел Вегнер, психолог из Университета штата Вирджиния, называет «транзактной памятью». Когда мы говорим о памяти, то говорим не только о понятиях, впечатлениях и фактах, хранящихся в нашем мозгу. Огромный объем того, что мы помним, хранится вне нашего мозга. Большинство из нас намеренно не запоминают нужные номера телефонов. Но мы запоминаем, где их можно найти — в телефонном справочнике или своей записной книжке. Или мы запоминаем номер 09, чтобы позвонить в справочную службу. Не каждый из нас может назвать столицу Парагвая или какой-то другой небольшой страны. Зачем об этом думать? Гораздо проще иметь под рукой атлас. Но важнее то, что мы храним информацию в уме других людей. Влюбленные пары поступают так машинально. Например,

несколько лет назад Вегнер провел тест на особенности памяти с 59 парами, большинство из которых встречались не меньше трех месяцев. Половине этих пар разрешили оставаться вместе, а половину разделили и свели с новыми, совершенно незнакомыми партнерами. Затем Вегнер попросил все пары прочитать 64 предложения, где в каждом было выделено одно слово, например так: «Мидори — это японский ликер». Через пять минут, когда пары ознакомились с предложениями, их попросили записать как можно больше из того, что они запомнили. Можете быть уверены, что пары, которые знали друг друга, запомнили значительно больше пунктов, чем те, которые были не знакомы. Вегнер утверждает, что, когда люди хорошо знают друг друга, они создают свою систему запоминания (систему транзактной памяти), основанную на том, кто каждый лучше всего запоминает те или иные определенные вещи. «Развитие отношений зачастую понимается как процесс взаимного раскрытия, — пишет он. — При том что было бы гораздо романтичнее обозначить этот процесс как взаимное личное откровение и принятие, его все-таки можно оценить и как необходимую предпосылку транзактной памяти». Транзактная память — это часть того, что мы называем близостью. Фактически Вегнер утверждает, что именно потеря этого типа совместной памяти делает развод столь болезненным. «Разведенные люди, страдающие от депрессии и жалующиеся