Переломный момент как незначительные изменения приводят к глобальным переменам

на когнитивную дисфункцию, могут на самом деле вести речь о потере своей системы внешней памяти, — пишет он. — Когда-то они могли обсуждать свой опыт, чтобы добиться взаимопонимания… Когда-то они могли рассчитывать на доступ к обширному хранилищу данных своего партнера, и это тоже уходит в небытие… Потеря транзактной памяти — это все равно что потеря части собственного разума».

В семье этот процесс обмена памятью еще более ярко выражен. Большинство из нас запоминают одновременно лишь часть ежедневных подробностей и историй нашей семейной жизни. Но мы подспудно знаем, где мы можем найти ответы на наши вопросы, — будь то супруг, знающий, где лежат ключи, или 13-летний сын, знающий, как обращаться с компьютером, или мама, которая помнит подробности нашего детства. Возможно, важнее даже то, что мы знаем, кто должен отвечать за хранение вновь появляющейся информации. Вот как возникает опыт в рамках одной семьи. Подросток является семейным экспертом по компьютерам не только в силу того, что его больше других тянет к электронике или что он чаще всех пользуется компьютером, но еще и потому, что, когда поступает новая информация в отношении семейного компьютера, он автоматически становится ответственным за хранение такой информации. Опыт ведет к новому опыту. Зачем мучиться, запоминая, как устанавливать программное обеспечение, если

ваш сын всегда рядом и может сделать это за вас? Поскольку ментальная энергия ограничена, мы сосредоточиваемся на том, что у нас лучше всего получается. Женщина, как правило, становится «экспертом» в деле воспитания детей, даже в современной семье, где оба супруга заняты карьерой, поскольку ее изначальная забота о детях заставляет ее опираться на нечто большее, чем то, что может хранить в своей памяти об уходе за детьми мужчина. «Когда каждый человек принимает на себя признанную группой ответственность за конкретные задания и факты, то более высокая эффективность неизбежна, — утверждает Вегнер. — Каждая область знаний управляется меньшинством, способным к этому, и ответственность за эти области сохраняется во времени, а не эпизодически обусловливается обстоятельствами».

Когда Джим Бакли говорит, что работать в Gore — «это совсем другой опыт», он имеет в виду, в частности, то, что внутри компании развита высокоэффективная транзактная память. Например, вот как один из «партнеров» описывает тот тип «знания», который возникает на маленьком заводе: «Ты не просто знаешь кого-то. Ты их знаешь досконально — навыки, способности, увлечения. Вот что тебе нравится, вот что ты делаешь, вот что ты хотел бы делать и вот что у тебя получается особенно хорошо. Вот какой ты человек». Этот «партнер» говорит о психологических предпосылках транзактной памяти: знать кого-то до-

статочно хорошо, чтобы знать, что эти люди знают, знать их достаточно хорошо, чтобы быть уверенным в их знаниях по той или иной специальности. Это воссоздание на организационном уровне той степени близости и доверия, которая присутствует в семье.

Да, разумеется, если ваша компания выпускает бумажные полотенца или штампует гайки и болты, вам это может быть неинтересно. Не каждой компании нужен такой уровень отношений. Но для компаний высоких технологий, таких как Gore, чье положение на рынке зависит от способности к инновациям и быстрого реагирования на запросы требовательных клиентов, этот вид коллективной памяти чрезвычайно важен. Она делает компанию невероятно эффективной. Это означает, что взаимодействие упрощается. Это означает, что вы действуете гораздо быстрее, чтобы осуществить что-то или создать группы сотрудников для решения проблемы. Это означает, что люди из одной части компании могут получить доступ к мнениям и опыту людей из абсолютно другой ее части. В Lucent 150 человек из производственного отдела могут иметь собственную систему памяти. Однако насколько эффективнее была бы компания, если бы, как в Gore, каждый сотрудник завода был частью единой транзактной системы, если бы на- учно-исследовательский отдел был тесно связан с конструкторским, конструкторский — с производственным, а производственный — с отделом сбыта?

«Беседуя с людьми из других компаний, мы невольно восклицаем: “Парень, то, что у вас творится, похоже на хаос. Как можно что-либо делать, не имея четких полномочий?” — говорит Берт Чейз. — То, что принято у нас, трудно оценить со стороны. Это преимущество знания сильных сторон твоих сотрудников. Это ответ на вопрос: где я могу получить самый авторитетный совет? И если вы знаете своих людей, у вас все получится».

Говоря коротко, Gore создала стройный механизм, который намного упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента — когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу. Это преимущество соблюдения «правила 150». Можете сами рассмотреть их систему коллективной памяти и влияния окружающих. Если бы Gore обращалась к каждому сотруднику индивидуально, задача компании намного усложнилась бы, так же, как задача Ребекки Уэллс была бы намного труднее, если бы читатели приходили на ее выступления не группами по шесть-семь человек, а поодиночке. И даже если бы Gore попыталась усадить всех в одно большое помещение, это ничего бы не дало. Чтобы добиться единства — распространить уникальную идеологию компании среди всех сотрудников, — Gore вынуждена была разделиться на относительно самостоятельные небольшие участки. Вот

вам парадокс эпидемии: чтобы создать одно заразительное движение, вам надо сначала создать много мелких активных групп. Ребекка Уэллс говорит, что по мере разрастания эпидемии «Йа-Йа» она начала осознавать: на самом деле это не относилось ни к ней, ни даже к ее книге, это не была эпидемия вокруг чего-то одного. Это были тысячи разных эпидемий, возникших на основе групп, которые создались вокруг «Йа-Йа». «Я стала понимать, — поясняет она, — что эти женщины построили собственные отношения по принципу “Йа-Йа”, однако посвященные не столько книге, сколько друг другу».

ГЛАВА 6

Конкретные примеры

СЛУХИ, КРУТЫЕ БОТИНКИ И РОЛЬ ПЕРЕВОДА

Есть такой термин — «шаги по воздуху», — он обозначает движение при катании на скейтборде, когда скейтбордист съезжает с парапета, выхватывает доску из-под ног и делает один или два импровизированных шага в воздухе, прежде чем приземлиться. Это классический трюк, элемент традиционного скейтинга. Вот почему, когда два предпринимателя решили в середине 1980-х начать производство спортивной обуви для крутых скейтбордистов, они назвали свою компанию Airwalk (шаги по воздуху, англ. — Примеч. пер.). Airwalk базировалась в окрестностях СанДиего и пыталась вжиться в подростковую пляжноскейтинговую среду этого региона. Вначале фирма изготавливала парусиновые туфли диких расцветок с аппликациями, что должно было стать некой заявкой на альтернативную моду. Делали они и специальную замшевую обувь для скейтборда — на толстой

подошве, которая (во всяком случае поначалу) была почти такой же жесткой, как сами скейтборды. Скейтбордисты так привыкли к этой продукции, что снова и снова вымачивали свои ботинки, а потом переезжали их на автомобилях, чтобы как следует размять. Airwalk — это было круто. Компания спонсировала профессиональных скейтбордистов, поддерживала культ болельщиков, которые выезжали на все соревнования по скейтборду, и через несколько лет обеспечила себе приличный бизнес с годовым оборотом 13 млн долларов.

На таком уровне компании могут держаться бесконечно, пребывая в состоянии устойчивого равновесия и обслуживая небольшую, но преданную клиентуру. Однако владельцы Airwalk хотели большего. Они хотели стать международной торговой маркой и в начале 1990-х сменили курс. Они реорганизовали свой бизнес и поменяли дизайн обуви. Они расширили свои интересы, включив в них обувь не только для скейтинга, но и для серфинга, сноубординга, горных велосипедов, гоночных велосипедов, спонсируя спортсменов во всех этих видах спорта и делая Airwalk синонимом активного, альтернативного образа жизни. Они начали агрессивную широкомасштабную кампанию по охвату владельцев обувных магазинов, ориентированных на молодежь. Они убедили компанию Foot Locker в качестве эксперимента взять их обувь на реализацию. Они добивались того, чтобы альтер-

нативные рок-группы носили их ботинки на сцене, и, возможно, самое важное — они решили нанять небольшое рекламное агентство Lambesis, чтобы пересмотреть свою рекламную стратегию. И Airwalk взлетела. В 1993 году это уже была компания с годовым оборотом 16 млн долларов, в 1994 году оборот составил 44 млн долларов, в 1995 году — 150 млн долларов, а еще через год — 175 млн долларов. На пике своего успеха Airwalk оценивалась одной из ведущих маркетинговых компаний как тринадцатая по счету «крутейшая» торговая марка подростковой обуви

вмире и третья по величине торговая марка спортивной обуви после Nike и Adidas. Каким-то образом

втечение года или двух Airwalk сорвалась со своей уютной позиции, занятой на пляжах Южной Калифорнии. В середине 1990-х годов она достигла своего переломного момента.

До сих пор мы определяли эпидемии и объясняли принципы их распространения. Примеры Пола Ревира, «Улицы Сезам» и спада уровня преступности

вНью-Йорке, а также история Gore Associates — все они иллюстрируют те или иные правила переломного момента. Однако в повседневной жизни проблемы и ситуации, с которыми мы сталкиваемся, не всегда демонстрируют причины возникновения эпидемий так отчетливо. В этом разделе книги я бы хотел рассмотреть не столь очевидные моменты и показать, как уже известные нам понятия о Знатоках, Объедини-

телях, Продавцах, факторе прилипчивости и законе силы обстоятельств помогут эти самые моменты объяснить.

Почему, например, взлетела компания Airwalk? Можно сразу ответить, что Lambesis организовала выдающуюся рекламную кампанию. Вначале, работая с очень ограниченным бюджетом, креативный директор Lambesis Чад Фармер создал серию впечатляющих фотографий — нестандартных, показывающих, как молодежь использует обувь Airwalk довольно странными способами. На одной из них молодой человек поставил ботинок себе на голову, а шнурки спустил вниз, как косички, в то время как их подрезал парикмахер. На другой одетая в кожу девушка держала перед собой сверкающий ботинок Airwalk, смотрясь в него, как в зеркало, и нанося помаду. Фото размещались на рекламных щитах, на стенах строек и в альтернативных журналах. По мере укрепления позиций Airwalk фирма Lambesis вышла на телевидение. В одном из первых роликов Airwalk телекамера показывает спальню, заваленную разбросанной одеждой. Потом ее направляют под кровать, воздух наполняется стонами и тяжелым дыханием под скрип пружин. Наконец, камера переходит к самой кровати, где молодой, слегка безумного вида парень держит в руке ботинок Airwalk и прыгает на кровати, безуспешно пытаясь убить паука на потолке. Все рекламы были зрелищными и рассчитанными на привлечение