Тема 15. Конфликтность в менеджменте

Конфликт в организации. Типы конфликта. Причины конфликта. Модель процесса конфликта. Функциональные последствия конфликта. Управление конфликтами. Структурные методы. Межличностные стили разрешения конфликтов.

Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Общепринятой теории конфликтов, объединяющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Руководитель, согласно своей роли, обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван решать его всеми доступными способами. Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя. Считается, что в среднем руководители 20% времени тратят на разрешение конфликтов.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречия с интересами другой стороны.

Основные причины конфликтов:

• по поводу распределения ресурсов;

• по поводу взаимозависимости задач;

• различные цели;

• из-за различия в ценностях (национальные, политические, религиозные);

• конфликтные манеры поведения;

• неудовлетворительные коммуникации;

• новый стиль и методы руководства, отличные от прежних;

• старение руководства;

• конфликты с неформальными лидерами.

С точки зрения причин конфликтной ситуации различают следующие типы конфликтов:

1. конфликт целей – ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

2. конфликт взглядов – ситуация характеризуется тем, что у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме;

3. чувственный конфликт – проявляется в ситуациях, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей, т.е. стороны конфликта вызывают друг у друга раздражение на эмоциональном уровне, своими манерами, стилем своего поведения, методами общения. Данные конфликты труднее всего поддаются разрешению, т.к. они имеют психологическую основу.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к полному устранению конфликтов из жизни организации. Однако это не удалось осуществить на практике. Современная наука управления декларирует, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется.

Итак, конфликт может быть функциональным (конструктивным) и вести к повышению эффективности организации. Положительная роль конфликтов заключается в сопоставлении различных вариантов решения проблемы, активизации обмена информацией, согласовании различных позиций. В этом случае в ходе обсуждения вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и новаторском подходе, который учитывает все аспекты решения проблемы.

Конфликт может быть дисфункциональным, ведущим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Дисфункциональные конфликты несут за собой разрушительные последствия (плохая атмосфера в коллективе, текучесть кадров, нежелание работать на будущее, замыкание в группах, затруднение коммуникаций, смещение акцента работы группы с сотрудничества на победу).

Функции конфликтов

Конструктивные (позитивные)	Дисфункциональные (негативные)
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений

Уровни конфликта в организации:

• внутриличностный конфликт;

• межличностный конфликт;

• внутригрупповой конфликт;

• межгрупповой конфликт;

• внутриорганизационный конфликт.

Внутриличностный конфликт происходит внутри индивида, и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор мета работы. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, ценностей или поведения. Это самый распространенный вид конфликта.

Внутригрупповой конфликт чаще всего возникает в результате изменения баланса сил в группе (смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины).

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить:

• профессионально-производственную основу (проектировщики – производственники – маркетологи);

• социальную основу (рабочие и руководство);

• эмоциональную основу («трудяги» и «лентяи»).

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер, и при неправильном управлении ими не дают ни одной из сторон выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, и на каждого участника организации в отдельности.

Развитие внутригруппового и межгруппового конфликтов приводит к внутриорганизационному конфликту. Часто бывает очень трудно провести границу между этими типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой.

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Наиболее полно изучены способы разрешения межличностных конфликтов. Выделяют пять путей выхода (стилей поведения) из межличностного конфликта.

Рис. 15.1. Стили поведения в конфликте (сетка Томаса-Килменна)

• Разрешение конфликта силой. Этот подход характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Для применения данного стиля необходимо обладать властью, авторитетом в организации, необходимыми полномочиями. Методы разрешения ситуации: административное взыскание, выговор, понижение в должности, увольнение. В этом случае одна сторона конфликта выигрывает, другая проигрывает. Стиль эффективен, когда ограничено время разрешения конфликта;

• Стиль сотрудничества. Характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения конфликта. В этом случае конфликт рассматривается как нормальное событие, способствующее более эффективному решению проблемы. Условия применения – предложения каждой из сторон совместимы и взаимно дополняют друг друга. При использовании данного стиля выигрывают обе стороны. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

• Уход от конфликта (игнорирование конфликта). Этот стиль поведения связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по разрешению конфликта. При данном подходе проигрывают обе стороны. Стиль является нежелательным для руководителя. Уход от конфликта может снизить интенсивность конфликта и предотвратить его вхождение в чувственную стадию, однако в отдельных случаях может придать конфликту затяжной характер;

• Войти в положение другой стороны. В основе данного стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в данную кооперацию своего сильного интереса (уступка). В этом случае одна сторона выигрывает, другая – и не выигрывает и не проигрывает.

• Компромисс. Данный стиль связан с уступками, на которые идет каждая из сторон с учетом интересов друг друга. Применяется при проведении переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс лишь временное решение проблемы. Компромисс применим в следующих случаях:

1. когда есть время для урегулирования;

2. когда обе стороны по своему правы;

3. когда стороны имеют одинаковые властные полномочия.

В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш - невыигрыш».

В целях разрешения конфликтных ситуаций следует придерживаться следующих этапов разрешения конфликтных ситуаций:

1. Создать определенную атмосферу вокруг конфликта;

2. Добиться ясности позиций сторон и определить их различие;

3. Договориться о процедуре разрешения конфликта;

4. Очертить границы конфликта;

5. Выявить варианты решения;

6. Добиться временного соглашения;

7. Определить крайние сроки разрешения конфликта;

8. Разработать и применить меры по урегулированию конфликта.

Структурные методы управления конфликтами. Они связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие, снижению интенсивности конфликтов и недопущении появления новых конфликтов:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.д.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам или снижением их взаимозависимости);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей;

• разъяснение требований к работе. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления;

• формирование системы вознаграждений. Однако, важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.