8.6. Реализация стратегии

Реализация стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей на достижение поставленных целей.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Деятельность менеджмента на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде последовательности следующих этапов:

1. Определение функциональных стратегий и сообщение измеримых количественно целей всем сотрудникам компании;

2. Оценка и при необходимости – изменение организационной структуры;

3. Распределение ресурсов по отделам и подразделениям;

4. Определение ключевых управленческих целей;

5. Постановка задач для отдельных частей организаций;

6. Делегирование полномочий;

7. Определение политики в качестве ориентира для действий;

8. Уточнение целей отдельных руководителей;

9. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности;

10. Создание информационной системы для обеспечения адекватными и своевременными данными для функционирования организации;

11. Формирование системы вознаграждения;

12. Оценка результатов и определение недостатков.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое проводится в процессе выполнения стратегии, и соответственно называется стратегическим изменением.

В зависимости от состояния основных факторов, определяющих необходимость и степень изменения, с учетом состояния в отрасли, состояния организации, состояния продукта и состояния рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых типа изменений:

1. Перестройка организации предполагает существенные (базовые) изменения в организации, затрагивающие ее миссию и культуру. Подобные изменения возникают, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. (При выборе стратегии диверсификации);

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные слиянием с другой аналогичной организацией и другими подобными причинами. (При выборе стратегии интегрированного роста, в том числе стратегии горизонтальной интеграции);

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса (технологии), а также маркетинга, особенно в части привлечения потребителей к новому продукту. (При выборе стратегии концентрированного роста, а именно, стратегии развития продукта и развития рынка);

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразования в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение незначительно затрагивает деятельность организации в целом. (Стратегия концентрированного роста);

5. Неизменное функционирование организации происходит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию, не требующую проведения каких-либо дополнительных изменений.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают многие стороны деятельности организации. Следует выделить две основные области стратегических изменений:

1. Организационная структура;

2. Организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:

1. В какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

2. На какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры в процессе проведения стратегических изменений зависит от ряда факторов, наиболее существенными являются следующие:

• Размер и степень разнообразия деятельности, присущий организации;

• Географическое размещение организации;

• Технология;

• Отношение организации со стороны руководителей и сотрудников;

• Динамизм внешней среды;

• Стратегия, реализуемая организацией.

Остановимся на этих факторах подробнее.

1. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть сложнее, чем это необходимо.

2. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав, а также к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Чаще в этом случае применяется функциональная структура, а если территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизионной структуре.

3. Влияние технологии. Организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

4. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.

Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

5. Динамизм внешней среды является фактором, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

6. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совершенно необходимо установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.д.

Организационная культура включает следующие составляющие:

1. Философию, задающую смысл существования организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

2. Преобладающие ценности, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования, либо к средствам достижения этих целей.

3. Нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

4. Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

5. Правила, принятые в организации;

6. Поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.д.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация:

1. Интеграция внутренних ресурсов и усилий.

Сюда относятся следующие проблемы:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепление определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудника желательно, а что нет.

2. Ко второй группе относятся проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Считается, что имеется пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры, а также ее изменение.

К первичным факторам относятся:

• точки концентрации внимания высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

• отношение к работе и стилю поведения руководителей;

• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят:

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры;

• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

• мифы и легенды о важных событиях и лицах, играющих ключевую роль в жизни организаций;

• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требуют использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании изменений организационной культуры.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия руководства организации направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо по возможности максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии. По возможности следует выбирать стратегию, которая не потребует кардинальных изменений организационной культуры.