Тема 8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
Стратегический менеджмент. Миссия организаций. Цели организаций. Стратегия. Тактика. Политика. Правила. Процедуры. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. SWOT-анализ. Стратегическое и текущее планирование. Разработка и реализация перспективных и текущих планов. Изучение стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Реализация выбранной стратегии. Оценка стратегического плана.
Стратегический менеджмент – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
8.1. Концепция стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент относительно новая дисциплина, зародившаяся в начале 70-х годов прошлого века и окончательно сформировавшаяся в ее современном виде лишь к середине восьмидесятых годов.
Если кратко взглянуть на историю развития планирования, то можно выделить четыре системы:
бюджетное планирование;
долгосрочное планирование;
стратегическое планирование;
стратегический менеджмент (управление).
Бюджетное планирование, сформировавшееся в начале прошлого века, базировалось на составлении ежегодных бюджетов и контроле над отклонениями от них в ходе реализации планов. Как правило, бюджеты составлялись на основе данных, полученных на предыдущих периодах планирования. Базовое предположение состояло в том, что прошлое повторяется в неизменном виде. В рамках этого предположения невозможно было управлять ростом компании и к началу 1950-х годов сформировалась система долгосрочного планирования. В рамках этой системы делались попытки предсказать будущее путем построения прогнозов и моделей. На этом этапе начали широко использоваться статистические модели в целях выявления тенденций и трендов. При этом предполагалось, что компания функционирует во внешней среде, которая имеет собственную динамику. Именно эту динамику и необходимо было прогнозировать и предсказывать. Ограниченность этого подхода проявилась тогда, когда было обнаружено, что конкурентная среда, в которой функционирует компания не является независимой от деятельности самой компании. В этот период появились положения маркетинга, связанные с тем, что спрос на рынке нужно не только предсказывать, но и целенаправленно формировать. Таким образом, в 60-х годах система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. При этом основная задача предыдущей системы – предсказание будущего, заменяется задачей оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами, которые по своему содержанию тесно связаны с проблемами конкуренции на рынке. Решение этих задач уже требует навыков стратегического мышления.
В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей стране многими отраслями проводились разработки долгосрочных планов развития производства. Однако субъектом планирования являлось министерство или ведомство. Этим объясняется причина недостаточной эффективности работы в области долгосрочного планирования в дореформенный период. У министерства отсутствовали достаточные возможности, стратегическая информация и время на эту работу в силу чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как жесткий документ, который игнорировал основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием, кроме указанного выше, заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования возможно допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и закладывают этот вывод в обоснование плана. В результате ставятся оптимистические цели развития, не соответствующие реальным результатам, которые на самом деле могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций фирмы в конкурентной борьбе.
Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период, хотя для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности, он несколько сокращается. Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. По своей сути стратегия - это не функция времени, а прежде всего функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Стратегическое планирование является подсистемой стратегического управления.
Как уже отмечалось, стратегический менеджмент (управление) сформировался лишь к середине 80-х годов. Основная проблема, решаемая в рамках этой системы – достижение устойчивых конкурентных преимуществ. При этом предполагается, что компания сама создает свое будущее.
Сравнение систем планирования и стратегического управления представлено в табл. 8.1.
Таблица 8.1. Основные различия планирования и стратегического управления
|
Характеристики |
Планирование |
Стратегическое управление |
|
Основополагающие цели |
Производство товаров и услуг, максимизация прибыли |
Выживание и развитие организации, баланс с внешним окружением |
|
Учет факторов времени |
Текущая и среднесрочная перспектива, экстраполяция на будущее |
Долгосрочная перспектива, взгляд от будущего к настоящему |
|
Сосредоточение внимания руководителей |
Закрытая система: наилучшее использование ресурсов |
Открытая система: победа в рыночной борьбе, своевременный учет «возможностей» и «угроз» |
|
Организационные средства |
Техника и технология, организационная структура; человек – ресурс для выполнения работ |
Маркетинг; системы информационного обеспечения; нововведения; организационные изменения; человек – главный источник выживания и процветания фирмы |
|
Оценка эффективности |
Прибыль, текущие финансовые показатели; внутренняя рациональность и экономичность работы |
Доля на рынке; наличие «конкурентных преимуществ», адаптации к изменениям |
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин уже прочно вошел в терминологию менеджмента.
Стратегия – модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим образом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как показано на рис. 8.1, стратегия – это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная политика и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.
Рис. 8.1. Реальная стратегия компании
В дальнейшем мы будем различать стратегию бизнеса и стратегию компании. Под словом компания здесь понимается некоторая организационная форма ведения бизнеса. Это может быть малое предприятие, закрытое или открытое акционерное общество, совместное предприятие. Компании могут иметь различную организационную структуру. Они могут производить различные типы продукции и конкурировать на различных рынках. Иными словами компания может иметь несколько бизнесов.
Стратегии компании и бизнеса детализируются по основным направлениям деятельности в форме функциональных стратегий. Таким образом, каждому уровню управления в компании соответствует свой тип стратегии и возникает иерархический набор стратегий (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Иерархия стратегий
Каждый бизнес компании формируется вдоль отдельной цепочки создания ценностей. Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создания некоторой ценности товара. М. Портером было введено понятие цепочки ценности. Полный цикл бизнеса охватывает создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – основная и поддерживающая.
Основная деятельность включает:
снабжение (приобретение и хранение материалов и ресурсов);
производство;
хранение и продвижение готовой продукции на рынок;
продажи и маркетинг;
поддержка дилеров и послепродажное обслуживание.
Поддерживающая деятельность включает:
создание и поддержание инфраструктуры (планирование, финансовые операции, информационная и юридическая поддержка);
развитие технологии и инжиниринг (исследования, проектирование и развитие продукта);
управление трудовыми ресурсами.
В соответствии с терминологией Портера, каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создание ценности товара, но при этом создается дополнительная стоимость, представляющая собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки создания ценности.
С бизнесом связана своя ниша на рынке, конкуренты, поставщики – весь естественный круг деятельности. Все это и составляет стратегический центр бизнеса (СЦБ).
СЦБ представляет собой внутри фирменные организационные единицы, отвечающие за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Все стратегические центры бизнеса одной компании практически независимы друг от друга и могут рассматриваться как внутренние предприятия. При этом под независимостью понимается:
Стратегическая независимость – разработка стратегии для каждого СЦБ;
Внешняя независимость – самостоятельное определение рыночной ниши и рыночного поведения;
Внутренняя независимость – собственные ресурсы и собственная стратегия проектирования, развития, производства, сбыта продукции.
Если компания содержит несколько центров, то концепция СЦБ не предусматривает управления потоком денежных средств на уровне стратегической единицы. Распределение инвестиционных ресурсов и капитала между СЦБ – функция менеджмента на уровне компании.
Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема – стратегической сегментации и выделения стратегических зон бизнеса.
Стратегическая зона бизнеса (СЗБ) – отдельный сегмент внешнего окружения, на который фирма имеет (или желает получить) выход.
СЗБ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. Если на смену одной технологии приходит другая, то проблема их соотношения становится для фирмы делом важного стратегического выбора: сохранять ли и как долго традиционную технологию или переходить на новую (рис.8.3).
Рис. 8.3. Стратегические зоны бизнеса и стратегические центры бизнеса
Параметры СЗБ:
Перспективы роста и рентабельности;
Ожидаемый уровень нерентабельности;
Факторы усиления конкуренции в будущем.
Сегментация внешнего окружения фирмы при определении СЗБ содержит ряд трудностей. Причины их состоят в следующем:
в необходимости воспринимать внешнюю среду не с позиции традиционного набора продуктов, а как сферу рождения внешних потребностей, которые могут привлечь любого конкурента;
СЗБ описываются множеством переменных.
При исследовании СЗБ принято использовать следующие параметры:
перспективы роста должны быть выражены не только темпами ростами, но и характеристиками жизненного цикла спроса на товар и услуги;
перспективы рентабельности не всегда совпадают с перспективами прибыли;
ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
главный фактор (изменение прибыли) успешной конкуренции, который определяет успех в данной зоне хозяйствования.
Чтобы принять достаточно рациональное решение по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегического развития, высший менеджмент должен проанализировать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций этих четырех параметров.
Порядок выделения СЗБ представлен на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Порядок выделения СЗБ
В отношении сущности стратегии имеет место множество точек зрения. Стратегию можно рассматривать как:
систему всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия);
рамку для инноваций (создание новых продуктов, процессов и захват рынков);
формирование квалификации и способностей необходимых людей (гибкая кадровая политика, создание полуавтономных отделов, изменение системы управления);
политическое планирование (разрешение конфликтов между группами работающих внутри и вне бизнеса);
исследование будущего, анализ сценариев;
идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе;
система способов управленческой деятельности;
комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и ее целей.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления представлена на рис. 8.5.
Рис. 8.5 Структура стратегического управления
Наиболее важные классы стратегической информации:
о внешнем окружении (внешней среде);
рынке;
условиях конкуренции;
сильных и слабых позициях фирмы;
прошлой деятельности организации;
текущих проблемах и возможностях;
риске и неопределенности проводимых стратегий.