- •Программа дисциплины «Менеджмент»
- •1. Цель и задачи дисциплины, междисциплинарные связи
- •1.3. Междисциплинарные связи
- •1.2. Понятие и виды методов управления
- •Тема 2. Методологические основы менеджмента
- •2.1. Сущность менеджмента
- •2.2. Категории менеджмента
- •2.3. Цели и задачи менеджмента
- •Тема 3. История менеджмента
- •1. Промышленный переворот (20-30-е – 80-90 годы XIX века)
- •«Тейлоризм» («научный менеджмент»)
- •2. Эпоха массового производства (первые три десятилетия хх века)
- •Классическая административная школа, административное управление
- •3. Эпоха массового сбыта (30-50-е годы хх века)
- •Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.)
- •Поведенческие науки (1950 - настоящее время)
- •4. Постиндустриальное общество (60-90-е годы хх века)
- •Количественный подход (школа науки управления)
- •Системный и ситуационный подходы
- •Процессный подход (80-е годы XX в. – настоящее время)
- •5. Постэкономическая эпоха (с рубежа XXI века)
- •Тема 4. Организация как объект управления
- •4.1. Понятие организации
- •4.2. Жизненный цикл организации
- •4.3. Внутренняя и внешняя среда организации
- •Организация
- •Тема 5. Природа и состав функций менеджмента
- •5.1. Планирование
- •5.2. Организация деятельности
- •Тема 6. Интеграционные процессы в менеджменте
- •Тема 7. Моделирование ситуаций и разработка решений
- •7.1. Процесс принятия управленческих решений
- •7.2. Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений
- •Тема 8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- •8.1. Концепция стратегического менеджмента
- •8.2. Анализ внешней среды и внутренняя диагностика организации
- •8.3. Миссия и цели организации
- •8.4. Стратегические альтернативы
- •8.5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
- •8.6. Реализация стратегии
- •8.7. Оценка и контроль реализации стратегии
- •Тема 9. Формы организации системы менеджмента
- •9.1. Иерархический тип структур управления
- •Линейно-функциональная организационная структура
- •Дивизиональная структура управления
- •9.2. Органический тип структур управления
- •Проектная структура управления
- •Матричная структура управления
- •Бригадная структура управления
- •9.3. Перспективные направления развития организационных структур
- •Сетевая структура управления
- •Виртуальная организация
- •9.4. Оценка эффективности системы управления
- •Тема 10. Регулирование и контроль в системе менеджмента
- •Часть 2
- •Тема 11. Менеджер организации
- •11.1. Характеристика менеджера
- •11.2. Обобщенная модель компетенций менеджера
- •11.3. Разделение управленческого труда
- •Тема 12. Стили менеджмента
- •12.1. Понятие стиля менеджмента
- •12.2. Классификация стилей менеджмента
- •12.3. Эффективность стиля управления
- •Тема 12. Мотивация деятельности в менеджменте
- •Тема 13. Динамика групп и лидерства в системе менеджмента
- •Тема 14. Руководство: власть и партнерство
- •Тема 15. Конфликтность в менеджменте
- •Тема 16. Факторы и тенденции эффективности менеджмента
- •3. Рекомендуемая литература
- •3.1. Основная литература
- •3.2. Дополнительная литература
- •3.3. Электронные издания
9.2. Органический тип структур управления
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
сокращение числа иерархических уровней;
высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектная структура управления
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.