Управление организация и планирование геологоразведочных работ

п&едметно-Делевую сущность, породив целую гамму других организа­ ционных процессов, уже не связанных с конкретным нововведением, ^новационные процессы этого вида будем называть системно-моди- Ф^цирующими.

Всякос организационно-управленческое нововведение характери­ зуется определенным «потенциаломразвития», т.е. той совокупностью возможныХ изменений, которые оно способно осуществить на всех ста­ диях инновационного процесса. Организации, на развитие которых наЦелено данное нововведение, также обладают некоторым уровнем г°ТовностИ разрабатывать, воспринимать и ассимилировать такого рода новшества. В этом случае речь идет о проблеме взаимной адаптации вво­ димого новшества и организации, которые характеризуются опреде­ ленным уровнем инновационного потенциала. Это следует рассмат­ ривать в качестве важнейшей предпосылки эффективности всего инновационного процесса.

Как ни важна оценка потенциала нововведения, определяющим условием эффективности всей инновационной деятельности оказы­ вается уровень исходной подготовленности хозяйственной организа­ ции принять и освоить вводимое новшество. На рис. 3.2 (в нижней его части) приведены основные структурные составляющие инновацион­ ного потенциала современной организации.

Инновационный потенциал, выраженный девятью перечисленными переменными, одновременно представлен как статическими, так и динамическими характеристиками. Первые дают наиболее обобщенное представление об исходной подготовленности организации к воспри­ ятию и адаптации нововведений. Вторые свидетельствуют о силе, на­ правленности и соотношении реальных движущих сил, которые не­ посредственно воздействуют на инновационный процесс.

Соответственно статические характеристики могут быть предме­ том анализа еще до начала инновационной деятельности; динамичес­ кие же проявляются лишь входе инновационного процесса, когда про­ исходит взаимодействие обоих потенциалов.

Соотнося оба вида характеристик инновационного потенциала с содержанием и направленностью самих планируемых изменений, мы повышаем вероятность достижения поставленных перед инновацион­ ным процессом целей. В этом и заключается целевая направленность инновационного менеджмента. Его эффективность в данной работе выражена рядом показателей, которые составляют класс результирую­ щих переменных.

Наряду с главным критерием эффективности хозяйствования — про­ дуктивностью организации — вводится еще один общеорганизацион­ ный критерий — динамизм, под которым понимается способность

Каждый из четырех субъектов организационной деятельности од­ новременно являе?тся носителем потенциала стабильности и измене­ ния, принципов традиционного и инновационного управления. Доми­ нирование того иЛк дрУг°го потенциала, того или другого принципа управления выступает механизмом организационных изменений. Если под воздействием внутренних и внешних факторов в организации и ее руководстве начинает доминировать традиционное управление, т.е. «весы» качнулись влевую сторону (рис. 3.4), то мы имеет дело с тенден­ цией к самоконсерВации организационной деятельности со всеми вы­ текающими отсюда последствиями для эффективности и даже выжива­ емости ее коллектива. Когда «весы» качнулись и пошли вправую сторону, то это означает, что в руководстве организации доминируют методы инновационного управления. А это путь к динамизму организации, а значит, эффективности, конкурентоспособности, производственному и социальному развитию.

Отличительным признаком членов управленческой команды являет­ ся высокая личная идентификация с целями, нормами, управленчес­ кими программами самого официального руководителя (менеджера, а иногда и владельца) организации, которые могут существенно отли­ чаться от целей и норм жизнедеятельности всего коллектива, особенно на первых стадиях Жизненного цикла организации. Те работники, ко­ торые наиболее полно отождествляют решение своих личных задач с целями и задачами коллективной деятельности, составляют идентифи­ кационноеядро организации. Высокий формальный и неформальный ста­ тус обеспечивает им приоритет в выборе целей общеколлективной дея­ тельности и способов их достижения. Это, как правило, руководители подразделений и их ведущие специалисты.

Работники, не вошедшие вуправленческую команду или ядро, ока­ зываются на периферии управленческой, содержательной и социаль­ ной деятельности, так как их личные планы и интересы в значительно меньшей степени совпадают с решаемыми коллективом задачами. По­ этому эту группу работников можно обозначить термином «периферия». Естественно, что члены периферийной части персонала могут изме­ нять свой статус как в рамках организации, так и за ее пределами. «Пе­ риферия» выступает своеобразной базой пополнения ядра, влияя тем самым на его внутреннюю структуру. Кстати, степень открытостиядра лля периферийных членов коллектива — важный показатель способно­ сти того или иного коллектива к развитию. Рекрутируя из периферий­ ной части инновационно ориентируемых работников, ядро повышает общеколлективный инновационный потенциал.

Взаимодействие «ядра» и «периферии» — один из механизмов орга­ низационной динамики. Но определяющими факторами развития орга­

низации, выбора той или иной предпринимательской стратегии явля­ ются отношения внутри ядра, а также ядра иуправленческой команды.

В процессе функционирования организации в ядре формируются ролевые группы, отличающиеся друг от друга своей целевой направлен­ ностью. Для наших целей важным оказывается, какая целевая направ­ ленность доминирует в ядре: установка на традиционные цели, нормы деятельности или ориентация на поиск и использование новых, еще не утвердившихся вуправленческой, производственной и социальной прак­ тике видов деятельности. Приверженцев первого типа направленности назовем группой интеграции, так как она обеспечивает необходимую устойчивость коллектива, сплачивая усилия его членов вокруг привычных, отработанных ранее методов работы и образцов межлич­ ностного общения за счет разнообразных средств социального и орга­ низационного контроля. Члены ядра, нацеленные на поиск новых ме­ тодов, средств труда и общения, составляют так называемую группу инновации, функция которой — дальнейшая динамика, развитие кол­ лектива и как хозяйственного организма, и как социальной общности. Ее деятельность обеспечивает преодоление накапливающихся со вре­ менем в любом коллективе инерционных сил, тормозящих развитие.

Доминирование в ядре одной из двухрассмотренных ролевых групп —

базовый индикатор инновационного потенциала организации, а также степени ее предпринимательской активности. Однако этот индикатор может быть скорректирован изменением ролевой позиции первого ру­ ководителя и его команды.

На основе концептуальной модели социального механизма органи­ зационной динамики, можно рассмотреть подробно каждую из стадий жизненного цикла организации с позиций инновационного менедж­ мента.

Стадия формирования организации — начало жизненного цикла ее существования. Поведенческая активность на этой стадии сосредото­ чена в управленческой команде — формальном центре принятия и осу­ ществления решений относительно целей деятельности, источников и средств их достижения. Функция планирования, хотя она и не провоз­ глашается, становится ведущей. Стратегическое планирование пред­ полагает разработку инновационной миссии и «дерева» целей с учетом сильных и слабых сторон формируемого инновационного потенциала организации (статический компонент). Планирование предполагает также учет потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Ко­ ординация работ ведется на основе довольно жестких принципов руко­ водства. Оргструктура максимально формализована. Мотивирование персонала и контроль за его деятельностью осуществляются дифферен­ цированно. Периферийный слой работников стимулируется и контро-

лируется в соответствии с традиционными нормами управления. Рекрутимые специалисты, занятые вразработке и реализации стратегичес­ ких программ и проектов — основа будущего идентификационного ядра коллектива, стимулируются по степени личного вклада в достижение общеорганизационных целей и оценки их делового потенциала.

Стадия устойчивого функционирования характеризуется сформиро­ вавшимся идентификационным ядром специалистов, утвердившейся корпоративной культурой, благоприятными показателями производ­ ственной эффективности. В ядре наблюдается баланс интересов инноваторов и интеграторов. Явных противоречий между ядром и уп­ равленческой командой не наблюдается. Планирование стандартизи­ руется, координация осуществляется как формализованными, так и неформализованными средствами. Формы стимулирования сочетают традиционные и инновационные элементы систем компенсации. Орга­ низационный контроль регулирует всю технологическую цепочку. Механизм принятия и реализации управленческих решений четко рег­ ламентирован и позволяет своевременно снимать локальные проблем­ ные ситуации.

Дальнейшая логика организационного развития (см. рис. 3.3) за­ висит от ряда обстоятельств, и в первую очередь от баланса сил в ядре и управленческой команде.

Самоконсервация деятельности — такая стадия организационной трансформации, которую не всегда легко распознать. Ее часто путают со стадией устойчивого функционирования. Наиболее отчетливым индикатором самоконсервационных тенденций является ослабление инновационной активности в ядре и команде, утрата стратегической направленности у руководства организации. Наблюдается реактив­ ность управленческих решений, рост уровня неудовлетворенности пер­ сонала, особенно периферийных групп и инновационно ориентиро­ ванных специалистов. Стимулирование и контроль часто не достигают поставленных целей.

Важно отметить, что если руководство своевременно не определит положение дел в организации, то следующая стадия — самопроизволь­ ный распад — наступит со всеми вытекающими отсюда последствия­ ми. Организация просто прекратит свое существование.

Но чаще можно наблюдать попытки руководства спасти ситуацию, прибегая иногда к помощи внешних консультантов. Наиболее легкий путь — стадия ситуационнойреорганизации. Эта стадия характеризует­ ся попыткой руководства (владельцев) оперативно найти решение воз­ никших проблем за счет реструктуризации прежней деятельности. Но такая инновационная активность не может реализоваться за счет име­ ющегося потенциала коллектива, который на предыдущих стадиях по­

степенно утратил свою инновационную способность. В этой ситуации приходится вновь вводить жесткие принципы управления на всех уров­ нях социальной организации, так как механизмы саморегуляции уте­ ряны. Естественно, что своевременная реакция на такое положение дел в организации, когда еще не совсем утерян инновационный потенциал ее ведущих специалистов, сопровождается гораздо меньшими издерж­ ками.

Отсюда вывод: руководителям следует своевременно, еще на стадии устойчивого функционирования своей организации, заботиться о по­ стоянном формировании потенциала ее дальнейшего развития. Только в этом случае можно надеяться, что предприятие окажется кон­ курентоспособным и эффективным в более отдаленной перспективе.

Стадия инновационной динамики — стратегическая цель любой орга­ низации, ориентированной на долговременное продуктивное функ­ ционирование. Для этого в управленческой команде и ядре коллекти­ ва должны доминировать инновационно ориентированные работники, а организационная культура и менеджмент должны этому способство­ вать. Иными словами, должны работать методы и средства инноваци­ онного менеджмента.

3.3. Методическое обеспечение

инновационного менеджмента

Специфика используемых методов проявляется с самого начала инновационной активности — с оценки целей и направлений реаль­ ной и предполагаемой деятельности хозяйственной организации. Так, суть предпринимательской стратегии выясняется во время бесед и не­ формального интервью с руководителем и членами его команды. Цель — выявить круг реальных проблемных ситуаций, которые препятствуют реализации намеченной или осуществляемой стратегии.

Этап проблематизации состоит из нескольких процедур и может быть представлен в виде управленческого процесса. Его успешность зависит от степени способности руководителей к саморефлексии сво­ ей деятельности и объективной оценке состояния всего орга­ низационного потенциала. Потребность в инновационных методах и технологиях возникает в том случае, если проблемная ситуация харак­ теризуется новизной для управленческих структур, а в их арсенале не оказывается аналогов ее решения. Тогда происходит оценка потенци­ ала проблемы. Выявляются породившие ее причины, диапазон возмож­ ных изменений, которые она может вызвать в переменных организа­ ции, оценивается степень неопределенности предпринимательского

РНска и определяется необходимость разработки целенаправленной программ^ по ее Решению.

Для диагностики инновационного потенциала специалистов ис­ пользуется ряд методик. Одна из них позволяет выявить личностно­ деловой потенциал работников. Оценке подлежат пять блоков качеств.

Первый комплекс должны составить качества, отражающие твор­ ческие возможности работника. Второй комплекс характеризует пос­ леднего со стороны исполнительского потенциала. Третий комплекс составляют качества, обеспечивающие волевые усилия работника. Четвертый комплекс качеств включает свойства, характеризующие спо­ собность работника строить взаимоотношения с другими людьми. И, на­ конец, пятый Комплекс — показатель личной инновационной направ­ ленности, определяющей во многом важность, существенность качеств всех других блоков.

После получения заполненных экспертами листов все оценки сво­ дятся к единому баллу, характеризующему степень выраженности дан­ ного качества по каждому аттестуемому специалисту. Единый балл рас­ считывается по каждому качеству, как средняя всех баллов по формуле:

Пп

где Р — средняя оценка экспертами данного качества; А — балл, при­ своенный данному качеству; п — число экспертов, оценивавших дан­ ное качество.

Для выявления уровня удовлетворенности персонала складываю­ щейся в организации инновационной ситуацией используется другая методика. Вначале этой методикой выявляются группы работников, удовлетворенных и не удовлетворенных общей ситуацией в организа­ ции. Затем по каждой из этих групп рассчитывается «вес» различных мотиваторов, которые обусловливают общую удовлетворенность. Та­ ких мотиваторов может быть 10-15.

где И,* — оценка данной переменной группой удовлетворенных инно­ вационной ситуацией; V2k — оценка данной переменной группой не удовлетворенных инновационной ситуацией.

Разница оценок каждого элемента обеими группами и определяет зна­ чимость данного мотива {его ранг) в общей структуре мотивации работ­ ников.