Управление организация и планирование геологоразведочных работ

—компенсация трудового вклада работников;

—организация коммуникаций сотрудников.

Для выполнения этих функций создаются специальные подразделе­ ния, совокупность которых представляет целостную систему руковод­ ства человеческими ресурсами. На рис. 4.2 в общем виде представлен вариант организационной структуры кадровой службы крупного горно­ геологического предприятия.

4.3. Формирование кадрового состава

организации

Процесс формирования кадрового состава осуществляется на осно­ ве сопоставления плановых показателей по человеческим ресурсам с ре­ альной численностью персонала в подразделениях организации. Так вы­ являются вакантные рабочие места, которые надлежит заполнить. Кад­ ровая служба начинает процедуру подбора кандидатов. Предполагается, что все рабочие места в организации достаточно формализованы, т. е. на них имеется необходимая документация: квалификационная карта или карта компетентности, должностная инструкция и т. п. В этих до­ кументах достаточно подробно описаны выполняемые работником на данном рабочем месте трудовые функции, квалификационные характе­ ристики, профиль идеального сотрудника. Эти данные определяют требования к кандидатам.

На основе этих требований начинается следующий этап кадровой работы — привлечение кандидатов (желательно нескольких) дяя после­ дующего отбора. Формы привлечения кандидатов могут быть следую­ щими:

•поиск внутри организации;

•подбор с помощью персонала самой организации;

•использование собственной базы данных о кандидатах, ранее обращавшихся по поводу трудоустройства;

•объявления в средствах массовой информации;

•обращения в заведения подготовки кадров;

•поиск в государственных агентствах занятости;

•обращение в рекрутинговые частные агентства;

•использование Интернета.

Отбор будущихсотрудников предполагает соблюдение нескольких про­ цедур. Первичный отбор нацелен на отсев случайных и явно не соответ­ ствующих должности претендентов. Здесь используются такие методы, как анализ анкетных данных, оценка заявочных резюме, тестирование. Чем значимей должность, тем сложнее методические средства отбора.

Оставшиеся кандидаты проходят собеседование со специалистом по персоналу, цель которого состоите выяснении степени соответствия кан­ дидата профилю идеального сотрудника. Этой же цели служит процеду­ ра получения справок о кандидате со стороны организаций и лиц, хоро­ шо его знающих. Заключительная стадия отбора — собеседование претендента с его будущим непосредственным руководителем.

Однако проблема отбора на этом не заканчивается, так как часто подходящий для организации кандидат может не со всеми условиями согласиться и продолжить переговоры на своих условиях. Об этом сле­ дует помнить.

Если же проблем не возникает, то кадровая служба в соответствии с законодательством производит оформление работника на работу, иног­ да с испытательным сроком. Эффективность работы сотрудников кад­ ровых служб на этом этапе проявляется в уровне интеграции работни­ ка с организацией. Через несколько месяцев это четко проявляется: адаптация прошла успешно или работник подал заявление об уходе.

Другая сторона процесса формирования оптимального кадрового состава организации — процедура сокращения численности персонала в соответствии с изменениями в стратегии деятельности. Эта болезнен­ ная процедура также нуждается в эффективном управлении. Опреде­ ление реальной потребности в рабочей силе на основе своевременного прогнозирования позволяет наметить и осуществить ряд управленчес­ ких действий, смягчающих эту проблему.

Кэтим действиям следует отнести:

1)прекращение приема на работу новых сотрудников с одновре­ менным переучиванием части персонала (в том числе с отры­ вом от работы) для новых видов деятельности;

2)стимулирование увольнения сотрудников по собственному же­ ланию с соответствующими компенсационными выплатами;

3)перевод части работников на сокращенный режим работы;

4)предоставление неоплачиваемых отпусков по желанию работ­ ников;

5)выработка четких в соответствии с ситуацией в организации и трудовым законодательством критериев отбора сотрудников, подлежащих сокращению;

6)разработка и осуществление компенсационных мер для сокра­ щенных работников.

4.4. Обучение и развитие персонала

Профессиональное и статусное развитие персонала — важнейшая предпосылка динамики всей организации, ее эффективности, конку­ рентоспособности. Профессиональное развитие — целенаправленный процесс подготовки работников для выполнения новых трудовых функ­ ций, возникающих в процессе организационных изменений и требую­ щих развития квалификационных знаний, умений и навыков (компетен­ ций). Для этого организации создают специальные центры подготовки и переподготовки специалистов.

Развитие персонала — многоаспектный процесс, важнейшим эле­ ментом которого выступает целевое обучение специалистов по конкрет­ ным программам. Основными стадиями целевого обучения работни­ ков являются:

—выявление потребности в обучении;

—формирование бюджетного обеспечения обучения;

—определение целей и содержания программы обучения;

—отработка методов и технологий обучения;

—получение знаний, отработка умений и навыков;

—оценка уровня подготовки и эффективности системы обучения. Система обучения персонала предполагает использование различ­

ных технологий профессионального обучения, основными из которых являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инст­ руктаж — достаточно простой способ ознакомления работника с дол­ жностными функциями и обязанностями. Ротация предполагает са­ мостоятельное обучение новой деятельности в новой должности, на которую организация перемещает сотрудника. Ротация работников — способ расширения профессиональных возможностей работника, ди­ апазона его знаний и компетенции. Ученичество и наставничество — довольно традиционные технологии обучения, но сегодня они воз­ рождаются на новой основе. Наставников готовят к выполнению своих функций, обучая психологическим и педагогическим приемам работы с подшефными.

Более новым средством обучения выступают деловые игры с набо­ ром методов групповой работы и анализа конкретных трудовых ситуа­ ций (кейсов). В игровой ситуации работник проигрывает различные профессиональные роли и на этой основе усваивает многие нюансы со­ циокультурной среды организации, принципы делового общения внут­ ри и вне ее.

Целевое обучение, дополненное самостоятельной работой, создает базу для личной карьеры работника, т. е. его делового и статусного про­

движения 0 системе организационной иерархии. Одна из задач управле­ ния персоналом — планирование иразвитие карьеры работников. Карье­ ра — это последовательная смена статусов (профессиональных, должно­ стных) работником за время работы ворганизации. Планирование карьеры включает определение целей развития работника, путей и средств их достижения* Развитие карьеры — реальное организационное поведение работника в ходе реализации плана профессионально-должностного продвижения. План и его реализация — важный стимулятор поведен­ ческой активности персонала, воснове которого лежат мотивы самореа­ лизации и самоутверждения личности.

Существенным компонентом процесса управления развитием карь­ еры является периодическая аттестация специалистов и руководителей. Ее роль особенно высока при оценке руководящих работников и моло­ дых специалистов с лидерскими наклонностями.

4.5. Оценка персонала в современных

организациях

Оценка деятельности персонала помогает определить эффектив­ ность использования человеческих ресурсов вданной организации. Цель такой оценки — выявить меру вклада различных сотрудников в дости­ жение общеорганизационной эффективности. Для этого необходимо создавать единую систему критериев оценки выполнения различными работниками своих функций. Наиболее сбалансированной и понятной для персонала системой оценки трудового поведения выступает всеоб­ щая периодическая аттестация работников.

Аттестация персонала — организация процесса оценки эффектив­ ности выполнения работником своих должностных обязанностей и планов личностно-делового развития (карьеры). Управление процес­ сом аттестации предполагает следующие процедуры:

-установление даты аттестации и формирование аттестационной комиссии;

-подготовка аттестационных документов (форм, оценочных ли­ стов, методик);

-подготовка аттестуемого сотрудника;

-проведение аттестационного собеседования;

-оформление документов оценки сотрудника.

Основная роль в работе по организации аттестационной деятельно­ сти отводится собеседованию, цель которого — анализ проделанной со­ трудником работы, его планов, проблем. Главное лицо в этой работе — непосредственный руководитель. Результатом собеседования является

скорректированный индивидуальный план развития сотрудника, кото­ рый включает:

•самооценку применительно к занимаемой должности (с указа­ нием сильных сторон его личности и целей совершенствова­ ния); личный план развития (конкретные действия и пути улучше­

ния своих результатов с указанием форм обучения).

В течение всего послеаттестационного периода линейный руково­ дитель, наставник с помощью сотрудников служб управления персона­ лом проводят работу по текущему контролю за деятельностью аттесто­ ванного работника. Для этого разрабатываются специальные формы регистрации достижений работников.

Методы аттестации подразделяют на традиционные и инноваци­ онные. К традиционным следует отнести метод стандартных оценок (по установленной в организации шкале), сравнительный метод (ранжиро­ вание и сравнение работы сотрудников), метод установки целей сотруд­ никам, который предполагает оценку (в процентах) достижения этих целей работниками к моменту аттестации. К инновационным методам относят: психологические методы оценки, диагностические деловые игры, эвристические технологии. Но все они предполагают наличие спе­ циалистов (психологов, социологов, игротехников) в службах управле­ ния персоналом, а это могут себе позволить крупные организации. Ма­ лые и средние предприятия могут периодически решать подобные проблемы, обращаясь к внешним консультантам.

4.6.Традиционные и инновационные системы управления трудовой компенсацией

Вознаграждение работников за их трудовой вклад в общеорганиза­ ционную эффективность и их личностную лояльность по отношению к организации в последние годы называют трудовой компенсацией, а со­ ответствующие системы регулирования этих процессов — управлением компенсацией.

В основе используемых систем компенсации лежат представления менеджмента организаций о природе мотивации людей. В зависимос­ ти от модели, которой придерживаются менеджеры (ресурсной или орга­ низационной), от подходов к управлению персоналом (экономический, административный, мотивационно-поведенческий, культурологичес­ кий) формируется сама система компенсации и стимулирования со­ трудников. Часто можно наблюдать сочетание элементов всех четырех подходов в реальных системах управления компенсацией.

В основе любой системы компенсации лежит экономический под­ ход к руководству персоналом. Вознаграждение работника за его вклад в достижение целей организации принимает форму денежных выплат. Именно материальная заинтересованность работников позволяет ме­ неджменту решать основные стратегические задачи организации за счет достижения целей самой трудовой компенсации. Отметим эти цели:

-сохранение сотрудников в организации;

-привлечение новых работников в организацию;

-стимулирование производственного поведения;

-контроль за издержками на рабочую силу.

Выполнение этих целей в сегодняшних условиях возросшей конку­ ренции за человеческие ресурсы не всегда возможно с помощью только денежного вознаграждения. Менеджеры и специалисты по управлению персоналом активно используют идругие методы и средства стимулиро­ вания трудового поведения.

Традиционная система компенсации включает в себя два базовых эле­ мента — основной (заработная плата, должностной оклад) и дополни­ тельный (различные льготы). Главная задача управленцев — определить величину заработной платы каждого из сотрудников. Обычно эта задача решается путем сопоставления ценности рабочего места для организа­ ции и его рыночной стоимости. Так в традиционной системе управле­ ния компенсацией формируется система должностных окладов. Для это­ го службой управления персоналом проводится описание наличных рабочих мест, их классификация и ранжирование и на этой основе со­ здается система разрядов.

Установление заработной платы отдельному работнику производит­ ся на основе присвоенного ему разряда в соответствии с вилкой окладов данного разряда.

Повышение заработной платы обусловлено в традиционной систе­ ме компенсации тремя факторами: продвижением работника по иерар­ хии должностей; изменением общего уровня заработной платы в орга­ низации и периодическим пересмотром вознаграждения каждого отдельного сотрудника.

Применение традиционных систем компенсации предполагает ис­ пользование менеджментом не только экономического, но и админист­ ративного подхода к управлению персоналом. Эффективной традици­ онная система оказывается при достаточно жесткой централизации, что ведет к бюрократизации и как следствие к потере взаимосвязи размеров вознаграждения работника с его личным вкладом вработу организации.

Несколько снимает проблему подсистема управления льготами, предоставляемыми сотрудникам. Иногда льготы могут достигать 50 %

совокупного дохода работников. К основным льготам сегодня отно­ сят:

•режим рабочего и свободного времени персонала (например, «гибкий рабочий график» или «безофисное предприятие»); страхование работников (медицинское страхование, дополни­

тельные отпуска, пенсионные выплаты).

При всех ограничениях традиционная система компенсаций обла­ дает рядом достоинств: четкость, простота начисления вознагражде­ ний; сравнительная объективность; низкие издержки при управлении; учет рынка труда, особенностей организации и вклада каждого сотруд­ ника.

Инновационные системы компенсации в современных организациях реализуются в основном в трех формах.

1.Система переменной заработной платы. Ее сущность заключается

втом, что величина полученного сотрудником вознаграждения не фик­ сированна, а изменяется взависимости от результатов его трудовых уси­ лий и других организационных обстоятельств. Например, давно известная сдельная оплата труда в новых экономических условиях ока­ зывается реальным нововведением, так как снижает не только затраты на рабочую силу, но и снижает для менеджмента степень финансового риска. Правда, она имеет ограниченное применение: используется на работах, не требующих особого качества труда.

Сегодня во многих фирмах применяется система стимулирования продаж, основанная на установлении прямой зависимости между раз­ мером вознаграждения работника и объемом продаж. Частными мето­ дами этой системы являются:

— метод фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу продукции;

— фиксированного процента от маржи по контракту (маржа — раз­ ница между продажной ценой и издержками);

— фиксированного процента от объема реализации в момент по­ ступления денег по контракту на счет продающей организации;

— выплаты фиксированного процента от базовой заработной пла­ ты при выполнении плана по реализации.

Содержание приведенных методов показывает, что все они стиму­ лируют работников отделов продаж в зависимости от специфики стра­ тегических целей фирмы.

Сегодня изменяется стимулирующее содержание такого средства компенсации, как премия. В эффективно развивающихся организациях премия начисляется только втом случае, если она мотивирует работни­ ка на длительную перспективу или учитывает не только личный вклад

сотрудника, но и вклад подразделения, где он работает, в результаты деятельности всей организации.

Таким образом, организации выплачивают два вида премий: инди­ видуальные и групповые.

2. Групповые системы вознаграждения — новая форма в управлении системой компенсации. Она родилась из осознания значения эффек­ тивности групповой работы (эффект синергии: 2x2=5). В нашей стране уже давно имелся опыт бригадного подряда, когда устанавливается еди­ ный фонд заработной платы для сотрудников подразделения, выплачи­ ваемый при условии выполнения задания. Члены коллектива сами оп­ ределяют коэффициент трудового участия (КТУ), на основе которого рассчитывается доля вознаграждения каждого работника. Зарубежные компании лишь недавно стали внедрять это новшество.

Отметим также специфику вознаграждения по итогам деятельности организации в целом. Премии по результатам работы фирмы выплачи­ ваются один-два раза вгод. Методы определения премий бывают разны­ ми в зависимости от параметров жизнедеятельности, которые хотят по­ ощрить. Другой формой нетрадиционного поощрения является система участия в прибыли. Для ведущих специалистов и руководителей сегодня в российских организациях используется система приобретения акций по фиксированной цене.

3. Системы компенсации за знания и компетенцию возникли в связи с динамикой организационной деятельности, необходимостью разработ­ ки и быстрого внедрения различных нововведений. Эти системы ориен­ тируют специалистов и руководителей на постоянное обновление свое­ го личностно-делового потенциала. Однако их внедрение требует специальной переподготовки самих служб управления персоналом, так как эти системы часто входят в противоречие с существующими систе­ мами компенсации.

Важно помнить о таком мотивационном ресурсе, как нематериаль­ ные способы стимулирования персонала. Организация и условия труда, его содержание, уровень самостоятельности и удовлетворенности работ­ ника, отношения его с коллегами и руководством — вот только некото­ рые аспекты социально-производственной ситуации, которые обуслов­ ливают организационное поведение персонала и поэтому входят в систему компенсации. По мере решения материальных проблем притя­ гательность нематериальных аспектов трудовой компенсации в общей структуре мотивации персонала будет возрастать.

Менеджерам служб управления персоналом надо помнить, что со­ здание любой системы компенсации предполагает глубокую диагности­ ку положения дел в организации, знание потенциала человеческих ре­

сурсов, умение сочетать традиционные и инновационные средства сти­ мулирования персонала. При этом такая система должна ориентировать работников на реализацию стратегических целей организации и соот­ ветствовать ценностям и нормам ее корпоративной культуры.

4.7. Организационная культура в системе управления персоналом

Организационная культура является важнейшей составляющей жиз­ недеятельности любого предприятия, непосредственно связанной с мотивацией и поведением его персонала, и в силу этого обязательно учитывается в практике управления. Наиболее полно ее возможности используются при доминировании в управлении персоналом культу­ рологического подхода.

В самом общем виде под организационной культурой понимается система знаний, ценностей, норм, обычаев, стереотипов ценностных ориентаций, функционирующая в той или иной хозяйственной орга­ низации. В отличие от других форм координации и управления культу­ ра выполняет свою организующую и интегрирующую функцию за счет не прямого, а опосредованного воздействия на работников через фор­ мализованные и неформализованные каналы межличностного и меж­ группового влияния. Все культурные элементы имеют нормативное зна­ чение: свойство указывать, как себя вести, и различать одобряемые поступки от неодобряемых.

Основные элементы организационной культуры: ценности (нормыцели), собственно нормы (нормы-рамки) и санкции как средства конт­ роля. Ценности — это позитивные и негативные оценки объектов и методов деятельности. Но, усвоив ценности, работник еще не готов к продуктивному исполнению своей трудовой роли, если он не усвоил нормы (правила), предписывающие ему достижение ценностных ори­ ентиров. Для использования средств социального контроля (санкций) в культуре имеются эталоны, по которым сверяются поступки персона­ ла. Если поведение (работника, социальной группы) соответствует куль­ турному эталону, то используется позитивная санкция подкрепления. Если же поведение отклоняется от эталона, то следуют негативные сан­ кции.

Представленные вролевых (должностных) предписаниях социокуль­ турные элементы бывают трех типов:

1)привнесенные из более широких социальных систем;

2)специфические для данной организации, т.е. отличающие эту организацию от других;