Управление организация и планирование геологоразведочных работ

повышается групповая гибкость и улучшается система внутригрупповой коммуникации. Вторая функция — получение новых идей. Здесь работа­ ют разнообразные эвристические технологии. Эффект групповой рабо­ ты наиболее наглядно выражен формулой синергизма: 2+2=5. Иными словами, результат хорошей групповой работы оказывается больше, чем простая сумма знаний, мнений и новых идей, высказанных отдельными членами группы.

3.4. Управление инновационными процессами

Полный цикл Становления и осуществления управленческого воздействия на переменные организации включает несколько стадий, ключевыми из которых являются разработка целенаправленной про­ граммы изменений и процесс ее реализации.

На рис. 3.5 представлена модель алгоритма разработки целенап­ равленной инновационной программы, включающей в себя 21 этап управленческой деятельности и четыре группы ее участников.

Общие управленческие функции программы заключаются в пла­ нировании всех возможных изменений, в координации деятельности участников, в их целевом мотивировании, в контроле за выполнением этапов, оценке получаемых результатов, а также корректировке эле­ ментов программы в соответствии с получаемой информацией по ка­ налам обратной связи.

Для участников важно различать специфику двух процессов орга­ низационной и межорганизационной динамики. Первый находится под непосредственным контролем управленческой команды. Этот процесс разворачивается по логике подготовки и осуществления любого зна­ чительного управленческого решения.

Второй тип инновационного процесса продуцируется содержани­ ем и направленностью процесса первого типа, но характеризуется спонтанно возникающими поведенческими реакциями, межличност­ ными и межгрупповыми связями участников. Этот тип процесса отра­ жает соотношения различных сил, как способствующих, так и препят­ ствующих реализации целей инновационного управления.

Общая оценка эффективности работ по программированию общеорганизационных изменений (этап 21) обычно осуществляется в ходе проблемного совещания или деловой игры инновационного типа, где уточняются цели и результаты осуществленной деятельности.

Главный объект управления в обоих типах процессов — ролевые позиции всех активных участников реальной инновационной деятель­ ности.

Ролевые позиции различных субъектов в инновационном процессе

Рис. 3.5. Модель алгоритма разработки инновационной программы

могут принимать следующие формы: «инициативность во взаимодей­ ствии», «оказание содействия», «бездействие», «избегание взаимодей­ ствия», «пассивное противодействие», «активная конфронтация».

На рис. 3.6 показана логика развития двух типов инновационных процессов: предметно-целевого (программируемого и контролируемо­ го руководством реальной геологоразведочной организации) и системно-модификационного (реального). Именно процесс реальной ин­ новационной активности всех субъектов социальной организации обус­ ловливает логику развития не только инновационного продукта (созда­ ние новой системы дистанционного зондирования Земли), но (и это главное) и логику организационного развития самих коллективов — не­ посредственных участников инновационной деятельности. Коллекти­ вы, активно разрабатывающие и реализующие компоненты инноваци­ онной программы, находились постоянно в состоянии активности, гибко реагируя на далеко не простые «возмущения» внешней среды. В этих организациях инновационно ориентированные члены ядра и уп­ равленческой команды позитивно взаимодействовали друг с другом, вовремя рекрутируя необходимых специалистов из своих периферий­ ных групп.

Напротив, в коллективах, склонных к самоконсервации своего инновационного потенциала, наблюдалась тенденция утраты адаптив­ ности и активности, что вело их к стагнации и уходу с перспективной сферы экономической и геолого-геофизической деятельности. Ины­ ми словами, инновационная активность обследованных нами геоло­ гических организаций четко коррелировала с состоянием их общекол­ лективного инновационного потенциала.

3.5. Оценка эффективности и результативности инновационного менеджмента

Заключительная фаза любой деятельности — определение степе­ ни ее результативности (эффективности). Специфика инновационного управления заключается в том, что основными объектами его регули­ рующего воздействия выступают люди, их групповая деятельность.

Для оценки таких объектов часто сложно, а иногда и невозможно использовать традиционные для практики экономического анализа средства измерения и формализации.

Тем не менее без процедуры формализации и измерения эмпири­ ческой информации не обойтись. Процессы управления организаци­ ями, хотя и слабо структурируются, все же могут измеряться и выра­ жаться в количественных показателях. А вот оценку эффективности

Следует отметить, что числитель в формуле (3.4) характеризует ве­ личину доходов, приведенных к моменту начала реализации иннова­ ций, а знаменатель показывает величину инвестиций в инновацион­ ный проект, дисконтированных к моменту начала его финансирования.

Показатели общей (интегральной) эффективности и рентабельно­ сти новшеств взаимосвязаны. Если показатель Энитположителен, то индекс рентабельности 1Л> 1, и наоборот. При положительном значе­ нии Эннти IR > 1 новшество (проект, программа) считается экономи­ чески целесообразным для реализации его в организации. В литературе приводятся и другие показатели эффективности инновационной дея­ тельности.

Гораздо сложнее обстоят дела с попытками оценить эффективность самой управленческой деятельности в решении инновационных задач. Инновационный менеджмент, как и любой другой менеджмент, — объект, не поддающийся строгой формализации. Обычно используют экспертные методы и сравнительный анализ инновационной актив­ ности конкурентов. Труднее всего измеряется социальная, экологи­ ческая, мотивационная и другая эффективность инновационной дея­ тельности менеджеров.

Изложим свою точку зрения на эту проблему. Во-первых, опреде­ лим понятия «эффективность» и «результативность». Эффектив­ ность — это оценка самого новшества, введенного в организационную среду и благодаря этому вышедшего на рынок продуктов и услуг. А ре­ зультативность — это оценка принятия и осуществления управленчес­ ких решений.

Для оценки эффективности инновационных процессов и техно­ логий можно использовать меру их востребованности на рынке. Важ­ ным показателем здесь выступает, например, доходность лицензион­ ных операций, что связано с меньшей долей риска для организаций, покупающих лицензии, чем собственное инвестирование средств в ин­ новации. Предметом лицензионных операций являются два основных вида отношений: лицензионные соглашения (по поводу беспатентных изобретений или других фирменных разработок) и «ноу-хау», характе­ ризующихся обычно высокой патентной чистотой и качеством.

Одним из важных показателей качества научно-технических раз­ работок выступает их экспортная конкурентоспособность. Ее опреде­ ляют по формуле:

где Nm— число заявок на патенты, поданных за рубежом; NUb — число заявок на патенты, поданных внутри страны.

ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

(КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ)

4.1. Организационное поведение — предмет кадрового менеджмента

Управление персоналом как отрасль менеджмента всегда находи­ лось всфере интересов экономистов, правоведов, социологов, психоло­ гов и других специалистов. Трудно представить организацию, игнори­ руя ее человеческую природу. Сегодня наиболее популярными моделями организационного поведения персонала являются две: ресурсная и орга­ низационная. Истоки ресурсной модели коренятся в трудах теоретиков «школы научного менеджмента» начала века. На основе ресурсной мо­ дели практики-менеджеры реализуют в процессах управления персона­ лом или экономический, или административный подходы (рис. 4.1).

Экономический подход — когда организация рассматривается как упорядоченное множество технологических операций, своеобразный механизм, в котором человек выступает в качестве слабоструктуриро­ ванного звена и которого поэтому надо стимулировать и максимально формализовать условия его деятельности.

Административный подход —когда в основе управления персоналом представление об организации как цепи команд, направляемой сверху вниз согласно заданной формально организационной структуре в соот­ ветствии с иерархией распределения прав и ответственности. При этом важнейшим мотиватором активности персонала выступает понимание, принятие и усвоение субъектом заданной ему оргструктурой должност­ ной роли. Отсюда вывод: адекватное введение работника в рамки роли — залог его производственной эффективности. Важным элемен-

Рис. 4.1. Школы, модели и подходы в теории и практике

управления персоналом

том этого подхода выступают организационные требования, предписы­ вающие работнику рамки его возможной активности. Рассматриваемый подход повышает, таким образом, индивидуальную и организацион­ ную эффективность, но одновременно тормозит процессы организаци­ онной динамики, снижая адаптивность и гибкость всей управленчес­ кой системы.

Организационная модель поведения персонала развивалась под влия­ нием открытий знаменитого Хоторнского эксперимента, который за­ фиксировал, что люди вформальной организации создают свою нефор­ мальную среду взаимодействия, позволяющую им существенно модифицировать административные и экономические условия произ­ водства, изменять мотивацию членов своей группы. В частности, не­ формальная группа может регулировать темп производительности и нормы трудового поведения, оказывать поддержку или проявлять не­ гативные реакции относительно отдельных ее членов. Организацион­ ная модель реализуется в форме двух подходов.

Мотивационно-поведенческий подход является наиболее развитым направлением использования организационной модели в кадровом менеджменте. В его основе лежит представление о работнике как субъекте трудовой деятельности, удовлетворяющем свои потребнос­ ти, цели, мотивы, интересы, т.е. работник — это мотивируемый чело­ век, вовлекаемый в организацию всилу желания реализовать свои наи­ более настоятельные потребности и интересы.

Но и организация строится таким образом, что в ее структуре су­ ществуют средства удовлетворения этих потребностей и других внутриличностных факторов поведения. Взаимодействие мотиваторов поведенческой активности работников с соответствующими органи­ зационными стимулами составляет содержание кадровой работы ме­ неджеров.

К достижениям представителей данного подхода следует отнести разработку в 40-60-х годах прошлого века ряда продуктивных, остаю­ щихся до сих пор популярными мотивационных концепций. В первую очередь речь идет о теориях А.Маслоу и Д.Мак-Грегора.

В 80-х годах XX в. появляются работы, в которых организационное поведение рассматривается в контексте корпоративной культуры (куль­ турологический подход). Сама организация, по мнению этих авторов, представляет собой систему взаимосвязанных между собой социокуль­ турных образцов и эталонов человеческого поведения. Цели-ценности и нормы-рамки организационной деятельности — базовые элементы этой культуры. Заимствованные из более крупных социальных общнос­ тей (государства, региона, поселения), эти элементы в каждой органи­ зации формируют свою специфическую социокультурную среду, отлич­

ную от других организаций. Чем дольше функционирует организация, чем больше в ней накапливается элементов прошлого управленческого опыта, тем прочнее и устойчивее оказывается корпоративная культура. Регулирующая функция культуры позволяет менеджерам экономить на управлении. Поведение регулирует культура, а не повседневная целе­ направленная управленческая деятельность руководителей через при­ каз, распоряжение, указание или инструкцию.

Все подходы кадрового менеджмента предметом своего анализа и управления считают организационное поведение персонала, под которым мы будем понимать всю совокупность производственной, управленческой и социальной активности членов организации, направленной на реализа­ цию их общих и частных целей в динамично развивающейся среде.

Важно отметить активное взаимовлияние в мировой практике уп­ равления персоналом двух базовых моделей поведения персонала (ре­ сурсной и организационной). Влияние ресурсной модели проявляет­ ся сегодня вкорректировке самой организационной модели как системы долговременных человеческих отношений «работодатель — наемный работник» в сторону временного взаимовыгодного партнерства. Союз действует, пока он выгоден обеим сторонам. Атак как предприятие все чаще меняет свой экономический статус вдинамичной внешней среде, то и отношения к человеческим ресурсам изменяются, становятся бо­ лее рациональными. Возникает проблема рассогласования целей орга­ низации и мотивационных установок работников, с одной стороны, и проблема сохранения культурных поведенческих образцов для трудо­ вой адаптации сотрудников — с другой.

4.2. функции управления персоналом

Создание системы управления организационным поведением пер­ сонала предполагает четкое определение стратегии и основных функ­ ций этой системы. Стратегическая задача управления человеческими ресурсами современной организации состоит в обеспечении необхо­ димого для достижения общеорганизационных целей трудового пове­ дения каждого работника. Следовательно, стратегические цели и фун­ кции управления персоналом тесно связаны с общеорганизационной стратегией, реализуемой конкретной организацией. Можно утверж­ дать, что система управления персоналом только тогда оказывается эф­ фективной, когда она становится составной частью общеорганизацион­ ной стратегии.

Стратегия управления персоналом, как и всякая стратегическая де­ ятельность, разрабатывается на основе анализа важнейших парамет­ ров организационного потенциала: учета сильных сторон организации,