Управление организация и планирование геологоразведочных работ

При системной оценке производственных затрат как для стра­ тегических, так идля тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда и материалов; фондоотдача; оборачи­ ваемость товарных запасов; себестоимость производства единицы про­ дукта.

Качество, как правило, оценивают по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от стан­ дарта производства, по проценту брака и т. д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по про­ центному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различ­ ным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финан­ совых потерь за нарушение сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться по широте ассортиментного ряда конкретных продуктовтоваров; в абсолютных (объемных) и относительных показателях об­ новляемое™ как ассортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т. д.

Основные позиции. Особое предметное содержание производствен­ ной стратегии раскрывается в ее основных позициях, приведенных ниже.

1.Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2.Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3.Доработка принятых основных стратегических целей по произ­ водству до уровня конкретных стратегических указаний.

4.Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5.Системное сведение мероприятий и действий по каждой пози­ ции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

От производства продукта к системе «продукт—сервис». Необходи­ мо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением современного производства из системы, тра­ диционно производящей в качестве товара только отдельные продук­ ты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреб­ лением данного продукта. Эта тенденция представляется очень перс­ пективной и для российских условий.

Суть системы «продукт-сервис» заключается втом, что организация начинает производить и продавать так называемые «пакетные реше­ ния», которые наряду с самим продуктом включают и широкий спектр

зиции в стратегии использования и формирования потенциала персо­ нала конкретной организации.

Стратегические выборы по всем указанным видам решений долж­ ны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия уп­ равления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Финансовая стратегия. Это подсистема стратегии представлена в видедолгосрочной программы конкретныхдействий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в орга­ низации для достижения стратегического конкурентного преимуще­ ства.

Финансовый фактор — важнейший критический фактор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измери­ тель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса. Финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех их является существенным. Финансовые аспекты всех спе­ циализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние мо­ менты финансовой стратегии.

Таким образом, финансовая стратегия является универсальной стратегией. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации.

Характерная особенность финансовой стратегии заключается так­ же в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизован­ ных.

Система целей финансовой стратегии должна логически следовать из стратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего «дерева» стратегических целей организации.

Стратегический финансовый баланс. Врамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного про­ гнозного стратегического баланса или их системы.

Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можно уста­ новить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

Стратегические балансы должны составляться по существенно бо­ лее укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обыч­ ными (отчетными) годовыми балансами организации.

Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно.

Расходная часть стратегического баланса обязательно должна со­ ответствовать структуре основных позиций применяемого формата фи­ нансовой стратегии.

Доходная часть стратегического баланса допускает различную сте­ пень конкретизации.

Посредством стратегических балансов решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.

Например, на заданную стратегическую перспективу можно опти­ мизировать структуру поступлений по следующим трем агрегирован­ ным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие соб­ ственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.

Ориентация финансовой стратегии на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:

1)полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации;

2)эффективный финансовый бизнес на временно свободных сред­ ствах организации;

3)относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осущест­

вляемые системой дочерних фирм организации.

Для большинства российских коммерческих организаций, особен­ но для промышленных предприятий, знакомым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое. Но для того чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование органи­ зации как бы вдвух относительно независимых мирах, или бизнес-про­ странствах: в своем особенном производственно-операционном и фи­ нансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить относительно самостоятельной жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только врамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) может обеспечиваться успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.

Характерный пример — привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осу­ ществляемого в рамках третьего направления.

Приоритетной стратегической ориентацией для российских ком­ мерческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное развитие всех трех указанных направлений деятельности.

Контрольные вопросы

1. Какие базовые конкурентные стратегии Вам известны?Дайте их характеристи­

ку.

2.Охарактеризуйте алгоритм создания общей стратегии предприятия.

3.Дайте характеристику производственной стратегии предприятия по одной из фун­ кциональных подсистем.

4.Каковы особенности стратегии управления персоналом?

5.Чемобусловлена важностьразработки иреализации финансовой стратегии длярос­ сийских предприятий?

2.3. Управление реализацией стратегии. Стратегический контроллинг

Процесс реализации стратегии является творческим действием, которое предполагает постоянный мониторинг результатов реализа­ ции стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Существует один критерий правильности для любых стратегичес­ ких изменений — это деловой успех и конечная эффективность его до­ стижения.

На этапе реализации стратегии создаются условия не только ее осу­ ществления, но и всех будущих стратегий предприятия.

Есть два принципиальных условия для успешной реализации стра­ тегии:

1)необходимо иметь четкие стратегические планы, реализация ко­ торых должна быть увязана с соответствующими планами стратегических изменений. Эти планы должны быть обеспече­ ны ресурсами;

2)стратегические планы должны бытьдоведены до персонала, ко­

торый должен быть промотивирован.

На начальном этапе реализации стратегии руководителями высшего уровня решается ряд вопросов:

-завершается анализ внешней среды;

—в стратегические планы вносятся необходимые изменения с ак­ центом на ключевые стратегические цели;

-стратегия утверждается, после чего начинаются работы по ее

реализации.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием дея­ тельности является воплощение в жизнь всех запланированных стра­ тегических изменений.

Стратегический контроллинг. Под стратегическим контроллингом понимается координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии, -осуществление конт­ роля за функционированием всей системы в целом, а также развитие стратегического, информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контроллинге — координация и контроль этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Стратегический контроллинг обеспечивает в стратегическом ме­ неджменте обратную связь.

Косновным функциям стратегического контроллинга относятся:

-контроль реализации стратегии предприятия;

-развитие информационного обеспечения стратегического управ­ ления;

-мониторинг стратегических показателей, в том числе по внеш­ ней и внутренней среде;

-поэлементный и интегральный стратегический анализ;

-фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

-участие в постановке целей организации;

-участие в стратегическом анализе;

-координация всех этапов стратегического управления как про­

цесса и как системы.

Стратегический контроллинг как целевая подсистема оценивает:

-ход реализации стратегии;

-возможность и целесообразность дальнейшего следования за­ данной стратегии;

-принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

На предприятии со стратегическим управлением функции страте­ гического контроллинга распределены по различным подразделениям. Однако главным стратегическим контролером в условиях нормально­ го стратегического менеджмента всегда является первый руководитель организации.

Для успеха в конкурентной борьбе предприятие должно обладать способностью трансформировать структуру своей детальности. И это должно быть подтверждено конкретным результатом, реально подтвер­ ждающим конкурентную состоятельность предприятия.

Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной позиции сводится к познанию и практическому запуску внутреннего «человеческого ресурса» организации, который может реализовать по­ стоянный процесс создания конкурентных преимуществ.

Стратегический аспект конкурентоспособности предприятия сво­ дится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы: «Почему данное предприятие в своем конкретном бизнесе вообще ис­ пытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих труд­ ностей? Что надо сделать, что надо изменить в самом предприятии, чтобы в будущем такие трудности не возникали?»

Таким образом, ключ к обеспечению стратегической конкурен­ тоспособности организации — это теоретическое осмысление и прак­ тическое освоение того, как именно и какими конкретными средства­ ми руководители конкретной организации-лидера заставляют ее правильно «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

Контрольные вопросы

1.Охарактеризуйте условия успешной реализации стратегии предприятия.

2.Что такое стратегический контроллинг?

ГЛАВА 3. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

3.1. Инновации как средство развития организации (предприятия)

Сегодня, чтобы предприятие было конкурентоспособным, эффективным и способным к постоянному развитию, оно должно своевременно осваивать методы и технологии инновационного менед­ жмента — наиболее надежного средства для достижения таких страте­ гических целей.

Инновационный менеджмент — сравнительно новое направление управленческой деятельности, принципы и методы которого оказы­ ваются востребованными в связи с возрастающей динамикой социаль­ но-экономической жизни современного общества. Его основная цель — эффективно управлять разнообразными процессами разработ­ ки и внедрения инноваций (нововведений).

В организациях геологоразведочной отрасли в последние года реа­ лизуются многочисленные технологические, экономические, органи­ зационные и другие инновационные программы, эффективность ко­ торых во многом обеспечивается средствами инновационного

менеджмента. Помогая управлять изменениями, инновационный ме­ неджмент ориентирует руководителей и персонал на долгосрочную де­ ятельность по развитию потенциала своих организаций.

От потенциальных возможностей самих организаций зависит их способность своевременно улавливать слабые сигналы внешней сре­ ды о возможностях и угрозах и на этой основе внедрять необходимые нововведения, увеличивая свои конкурентные преимущества.

Стратегических целей организации могут достичь только посред­ ством активной инновационной деятельности.

Мир инноваций — это совокупность имеющихся в общества но­ вых идей, порядков, способов и методов организации человеческой деятельности, продуктов, технологий, услуг и т.п., создаваемых, вне­ дряемых и тиражируемых для удовлетворения человеческих потреб­ ностей. Согласно утвердившемуся в научной литературе мнению, по­ нятие «нововведение», или «инновация», обозначает и процесс качественного изменения чего-либо, осуществляемый осознанно, и ре­ зультат этого изменения — новшество.

Целостный процесс инновационной деятельности обладает внут­ ренней логикой, целевой направленностью, включает в себя несколь­ ко стадий и, как правило, преобразует значительную часть организа­ ционного пространства. Отсюда основная задача инновационного менеджмента — своевременно выявлять эти изменения и порождае­ мые ими проблемы, контролировать и регулировать их в соответствии с целями развития организации.

Предметная сфера инноватики как сравнительно новой области науки и управления подразделяется на два больших самостоятельных раздела, или направления (рис. 3.1).

Сфера научно-технической деятельности — разработка, апробация, внедрение и тиражирование различных технологических, в том числе продуктовых, нововведений. Ее содержание обусловлено обществен­ ными потребностями втот или иной временной период и представлено разнообразием видов инновационной активности. Управление наце­ лено на интеграцию и конечностную эффективность осуществляемых в обществе и организациях целевых (предметных) инновационных про­ цессов. Их предметность задана базовой целевой функцией, т.е. тем

образом потенциального результата, который намерены получить ин­ новаторы в процессе осуществления инновационных программ и про­ ектов. Реальный результат, как правило, выражен в форме закончен­ ного новшества (изобретения, технологического или конструкторского решения, организационно-управленческой модели, продукта, услуг и т.д.), готового к широкому использованию на рынке. Отсюда пробле­ ма внедрения и тиражирования (диффузии), с которой в нашей стране

Инноватика (наука и управление)

Рис. 3.1. Предметная область инноватики

многие годы сталкивались административно-управленческие структу­ ры. Слабая восприимчивость отечественных организаций к инноваци­ ям — серьезная проблема и в сегодняшних рыночных условиях.

Причины слабой восприимчивости к инновациям, механизмы со­ противляемости организаций изменениям, слабая инновационная эф­ фективность — предметная область сферы организационной динамики. Содержание этого направления инноватики определяется самой спе­ цификой внутреннего строения организаций, механизмами их функ­ ционирования и развития. В первую очередь речь идет о системе струк­ турных переменных (среде функционирования, собственной стратегии, оргструктуре, различных внутриорганизационных процессах, системах руководства и мотивирования персонала и т.п.). Их регулирование — первоочередная задача инновационного менеджмента. Инструментом регулирования выступают специальные технологии управления орга­ низационным развитием, которые рассматривались в учебном курсе общего менеджмента.

Особое внимание специалисты данного направления уделяют мо­ делям и механизмам организационной динамики. Результат деятель­ ности исследователей, менеджеров и консультантов проявляется в повышении общей эффективности организаций на основе инноваци­

онной активности всех ее участников. Критериями этой активности вы_ ступают показатели активности, гибкости и инновационной агрессинн0. сти организации в меняющейся среде хозяйствования.

Вданном учебнике главный акцент сделан на анализе механизмов

ифакторов организационной динамики, очень слабо освещаемы* в имеющихся учебниках по инновационному менеджменту. Вначале уточним основные понятия.

Инноватика — это сфера человеческой деятельности, направлен­ ная на изменение и преобразование другой какой-либо деятельности. Проявляясь в виде разнообразных инновационных процессов, она обеспечивает перевод субъектов этой деятельности (организаций, це_ левых групп) из исходного (традиционного) состояния в запланиро­ ванное (новое).

Инноватика осуществляется в двух основных формах: науки и уп_

равления. Как наука инноватика имеет собственный предмет изучен^ свою методологию и инструментарий исследования. Как область ун_ равленческой деятельности инноватика нацелена на практическую за­ дачу — регулирование инновационных процессов в организациях, в ко­ торых реализуются соответствующие проекты и программы развитая.

Инновационная деятельность — целенаправленная активность раз­ личных субъектов, обеспечивающих инициирование, апробацию, вне­ дрение и тиражирование новшеств, обладающих потребительскими свойствами.

В силу потребительской ориентированности инновационной дея­ тельности она, во-первых, обеспечивается инвестиционной деятельно­ стью соответствующих общественных институтов, а во-вторых, все­ гда реализуется в рамках стратегических целей государственных органов управления и, естественно, самих субъектов такой активности (орга­ низаций).

Инновационный процесс — это взаимосвязанность стадий жизнен­ ного цикла, т.е. последовательная цепь событий новшества и иннова­ ции (нововведения) для их практического (потребительского) исполь­ зования.

Важно подчеркнуть, что многие инновационные процессы направ­ лены на определенный «образ результата», т.е. на экономическую и потребительскую цели. Инновационные процессы такого вида мы бу­ дем называть предметно-целевыми. Но, становясь элементом органи­ зационной деятельности, такой процесс начинает взаимодействовать со всеми структурными составляющими организации, изменяя их со­ стояние и направленность. Результатом такой спонтанности и малой предсказуемости часто оказывается не ожидаемый «образ результата», а что-то иное. Но это еще не все. Процесс может вообще изменить свою