Менеджмент систем качества

управление качеством и контролем качества на каждом этапе; разработка программ мотивации качества и повышения качества; передовые методы управления качеством; разработка программ аудита качества.

Менеджер систем качества должен умело внедрять системы качест­ ва, удовлетворяющие требованиям любой компании и на правах пред­ ставителя администрации нести ответственность за их жизнедеятель­ ность на предприятиях любых размеров. Он должен уметь выполнять аудит продукции и технологии, выступать в качестве внутреннего аудитора и участвовать в аудиторских комиссиях по сертификации.

Для обучения на аудитора качества специалист должен сначала пройти обучение в качестве специалиста в области качества либо менеджера систем качества. Допускается также такого обучения не проводить, если при обучении в вузе он прослушал ряд курсов по менеджменту качества общим объемом не менее 250 ч. Кроме того, до начала рбучения такие специалисты должны иметь опыт не менее пяти аудитов. Аудитор качества должен разбираться во всех методах обес­ печения качества, которые требуются от специалистов в области каче­ ства и менеджеров систем качества; кроме того, он должен уметь использовать свои личные качества для того, чтобы:

получать и объективно оценивать фактические данные; сохранять верность цели беспристрастной аудиторской проверки;

входе аудита постоянно оценивать влияние сделанных наблюдений

имежличностных отношений;

строить отношения с участниками работы так, чтобы наилучшим образом обеспечить цели проверки;

проявлять внимание к национальным особенностям той страны, где проводится аудит;

вести процесс аудита, не отвлекаясь на посторонние обстоятельства; уделять все внимание и оказывать полную поддержку процессу

аудита; эффективно реагировать на стрессовые ситуации;

на основе наблюдений, сделанных во время аудита, приходить к взаимоприемлемым выводам;

сохранять верность сделанным выводам, когда на аудитора оказы­ вают давление вопреки фактам.

Аудитор качества должен обладать глубоким знанием и умением применять приемы руководства, необходимые для выполнения аудита в соответствии со стандартом ИСО 10011 (часть 1). Он должен уметь выполнить сертификационный аудит в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, учитывая, при необходимости, особенности отрасли.

Нужно отметить, что в настоящем учебном пособии в основном отражены рекомендации ЕОК по составу и структуре базовых знаний, которыми должны обладать специалисты, работающие в системах ка­ чества на предприятиях.

Компонента корпоративной культуры. Эффективность системы качества на предприятии во многом зависит от того, насколько полно сотрудники чувствуют свою сопричастность идее постоянного повы­

шения качества труда (так называемая интернализация проблемы ка­ чества), от степени их мотивации. Внедрение системы качества требует от сотрудников изменить формы поведения:

сотрудничать с работниками различных подразделений для реше­ ния общих задач;

в работе следовать предписаниям методологических и рабочих инструкций;

нести ответственность в рамках выделенных полномочий; действовать в соответствии с «циклом Деминга» (см. разд,3.1). Практически, эти формы поведения сотрудников либо усваиваются

и тогда система качества эффективно развивается, либо отвергаются и тогда система качества регрессирует. Такое положение может быть следствием ряда причин, которые были рассмотрены в разд. 4.J.

Все это представляет из себя достаточно серьезную проблему. Один из основных методов решения этой проблемы — организация постоян­ ной подготовки коллектива к внедрению, а затем и развитию системы качества. Целью такой подготовки будет уже не столько усвоение специальных знаний сотрудниками, сколько создание правильного психологического климата, облегчающего создание и развитие систе­ мы качества. Основными решаемыми задачами могут быть:

ликвидация страха перед неспособностью выполнить требования, предъявляемые системой качества как путем разъяснения этих задач, так и на примерах из деятельности других предприятий, успешно внедривших систему качества;

ликвидация страха перед неизвестностью путем разъяснения благотворногб влияния внедрения системы качества как на общетеоретиче­ ском уровне (подробное изучение «цепной реакции Деминга»), так и на уровне примеров;

подробное разъяснение шагов высшего руководства по созданию и развитию системы качества;

разъяснение необходимости внедрения и развития систем качества как в экономике в целом, так и на данном конкретном предприятии и др.

Для успешного начала преобразований, связанных с системой каче­ ства, необходимо с этой целью подготовить около 1 2 ... 15% от общей численности сотрудников предприятия, причем 10 0 % руководителей высшего и среднего звена и около 50% линейных руководителей.

Компонента организации управления. Поскольку система качест­ ва требует совместной работы сотрудников разных подразделений, а навыки такой работы при иерархической структуре организации уп­ равления могут отсутствовать, необходимо проводить подготовку работников к совместной работе. Такая подготовка может включать как теоретическое и практическое обучение формам и методам груп­ повой работы, так и обучение в процессе решения реальных проблем в области качества. Для решения подобной проблемы в свое время в Японии было создано движение «кружков качества» (см. разд. 1.4). Участие работников в таких кружках, в деятельности рабочих групп позволяет достаточно быстро / «привить вкус» к совместной работе,

Развитие системы

управления

предприятием

Развитие системы качества

Повышение

корпоративной

культуры

Рис. 4.13. «Цепная реакция» в управлении

почувствовать ее преимущества, обеспечить повышение эффектив­ ности системы качества.

Созданию предпосылок для продуктивной совместной работы пред­ ставителей разных подразделений может способствовать и переход от линейной структуры управления к линейно-штабной. По мере углуб­ ления навыков такой работы, совершенствования корпоративной культуры возможен переход к структурам управления органического типа, что в свою очередь создаст новые предпосылки для совместной работы и еще больше повысит эффективность системы качества (свое­ образная «цепная реакция» в управлении — рис. 4.13). Таким образом, развитие системы качества, системы управления и корпоративной культуры — взаимосвязанные и взаимозависимые компоненты разви­ тия предприятия.

4.20. Статистические методы

Поставщик должен определить потребности в статистических мето­ дах, применяемых при разработке, управлении и прочерке возмож­ ности технологического процесса и характеристик продукции. Он дол­ жен разработать и поддерживать в рабочем состоянии докумен­ тированные процедуры использования и управления при применении статистических методов. /

Используемые на предприятиях статистические методы можно под­ разделить на:

методы высокого уровня сложности, которые используются разра­ ботчиками систем управления предприятием, процессами; к таким ме­ тодам относятся методы кластерного анализа, адаптивные робастные статистики и т. д.;

методы специальные, которые используются при разработке опе­ раций технического контроля, планировании промышленных экс­ периментов, расчетах на точность и надежность и т. д.; эти методы используются специалистами службы качества, ОТК, разработчиками изделий и процессов;

методы общего назначения, такие, как «Семь инструментов качест­ ва», которыми должны владеть все сотрудники предприятия.

«Семь инструментов качества». Уже к началу 60-х годов на японских предприятиях стали четко прослеживаться две новыё тен­ денции, связанные с переходом к новой фазе обеспечения качества. Первая — к вовлечению всех сотрудников предприятия в деятельность по обеспечению качества на предприятиях благодаря движению «кружков качества», начавшемуся с 1962 г. Вторая — тенденция внед­ рения статистических методов управления процессами на предприя­ тии. Чтобы вооружить «кружки качества» четкими и простыми статистическими методами управления процессами и, таким образом, усилить эти две тенденции, японскими специалистами, прежде всего К. Ишикавой, из множества статистических методов были выбраны семь наиболее эффективных и доступных (вспомним^ правило «счастливой семерки»), которые составили систему методов, использу­ емых прямо на рабочих местах. Эти методы и получили название «7 ин­ струментов качества». К ним относятся:

метод расслоения; метод применяется для процессов, где действует несколько групп факторов; информация о качестве процесса «расслаи­ вается» по этим группам;

графики;

"диаграммы Парето (см. разд. 6.1, рис. 6 .6); диаграммы «причины — следствие» (диаграммы К. Ишикавы);

такие диаграммы называют также диаграммами типа «рыбья кость»; с их помощью систематизируют факторы, влияющие на качество,— «человек», «машина», «метод», «материал» (4М — диаграммы), в 5М — диаграммах к ним добавляется «контроль», а в 6 М — «среда»; пример такой 'диаграммы приведен на рис. 4.14 для операции токарной обработки деталей из пластмасс;

гистограммы; диаграммы разброса; контрольные карты;

вспомогательный инструмент — контрольные листки.

Эти методы в основном предназначались для работы с информацией в области качества, которая так или иначе могла выражаться количе­ ственно. С течением времени сложилась система методов, предназна­ ченных для работы с информацией, которая может быть выражена в основном в словесной форме. Эти методы получили название «7 новых инструментов качества»:

диаграммы сродства; диаграммы зависимостей;

системные (древовидные) диаграммы; матричные диаграммы; сетевые графы (диаграммы Парето);

диаграммы планирования оценки процессов ( PDPC); метод анализа матричных данных.

Совместное применение классических «7 инструментов» и «7 новых инструментов», по данным японских специалистов, позволяет с высо­ кой эффективностью решать задачи менеджмента качества с участием всех сотрудников предприятия. '

Рис. 4.14. Диаграмма К. Ишикавы для токарной операции:

1.1 — квалификация работника; 1.1.1 — образование; 1.1.2 — подготовка; 1.1.3 — опыт; 1.2 — физичес­ кое состояние; 1.2.1 — усталость; 1.2.2 — болезнь; 1.2.3 — прочие факторы; 1.3 — душевное состояние; 1.3.1 — сосредоточенность; 1.3.2 — внимательность; 1.3.3 — мотивация; 2.1 — методы установки дета­ лей; 2.1.1 — порядок установки; 2.1.2 — усилие крепления; 2.1.3 — прочие факторы; 2.2 — методы обра­ ботки; 2.2.1 — скорость резания; 2.2.2 — подача; 2.2.3 — последовательность, 2.3 — методы установки; 2.3.1 — установка инструмента; 2.3.2 — установка патрона; 2.3.3 — прочие факторы; 3.1 — станок; 3.1.1 — состояние шпинделя; 3.1.2 — состояние приводов; 3.1.3 — состояние направляющих; 3.2 — приспособ­ ление (патрона); 3.2.1 — разбалансировка; 3.2.2 — неравномерность зажима; 3.2.3 — деформация; 3.3 — инструмент, 3.3.1 — стойкость; 3.3.2 — настройка; 3.3.3 — деформация; 4.1 — качество материала; 4.1.1 — качество компонентов; 4.1.2 — условия хранения компонентов; 4.1.3 — условия смешивания компонен­ тов; 4.2 — резец; 4.2.1— форма; 4-2.2 — радиус режущей кромки; 4.2.3 — шероховатость режущей кромки; 4.3 — смазочно-охлаждающая жидкость (СОЖ); 4.3.1 — марка СОЖ; 4.3.2 — давление СОЖ;-

4.3.3— примеси в СОЖ; 5.1 — входной контроль; 5.1.1 — средства контроля; 5.1.2 — метод контроля;

5.1.3— состояние средства контроля; 5.2 — операционный контроль; 5.2.1 — средства контроля; 5.2.2 —

метод контроля; 5.2.3 — состояние средства контроля; 5.3 — выходной контроль; 5.3.1 — средства конт­ роля; 5.3.2 — метод контроля; 5.3.3 — состояние средства контроля; 6.1 — непосредственное окружение станка; 6.1.1 — температура; 6.1.2 — сквозняки; 6.1.3 — прочие факторы; 6.2 — цех; 6.2.1 — температу­ ра; 6.2.2 — сквозняки; 6.2.3 — запыленность; 6.3 — внешняя среда; 6.3.1 — освещение; 6.3.2 — темпера­ тура; 6.3.3 — прочие факторы

Использованию перечисленных выше групп статистических мето­ дов посвящена обширная специальная литература. Безусловно, при создании систем качества эти методы следует внедрять от простых — к сложным.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.1

ПРИМЕРЫ ПОЛИТИК В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА Типовые компоненты миссий предприятий

1.Ориентация на общество

1.Осуществляя прогресс, служить всему миру.

2.Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

3.К миру через мировую торговлю.

4.Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы.

5.Служение нации путем совершенствования.

6.Наши изделия делают мир более удобным для жизни.

7.Фирма — корпоративный гражданин сообщества.

8.Мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли.

9.Экологическая чистота производства и продукции обязательны для

нас.

2. Ориентация на покупателя

1.Потребитель — важнейшая фигура в нашем деле.

2.Мы зависим от потребителя.

3.^Потребители — цель нашей работы.

4.Они делают нам одолжение, покупая наши товары.

5.Потребители — это не посторонние люди.

6.Потребители — это люди из плоти и крови, с чувствами и эмоциями.

7.Наша обязанность — удовлетворить их нужды.

8.Потребители — источник жизненной силы нашей организации.

9.Потребитель заслуживает самого вежливого и внимательного отно­ шения с нашей стороны.

3.Ориентация на работника

1.Поддержка стремлений работников к образованию.

2.Организация внутрифирменной системы обучения.

3.Поощрение дополнительного образования.

4.Контроль за условиями труда.

5.Организация системы аттестации рабочих мест.

6.Совершенствование системы оплаты труда.

7.Равное внимание ко всем группам работающих.

8.Выявление и помощь в разрешении проблем людей.

9.Обеспечение свободного волеизъявления.

10.Воспитание доверия через личное общение.

11.Превращение нудной проблемы в увлекательную цель.

12.Постоянное обсуждение проблем и задач.

6.Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии ре­

шения.

7.Неявный контроль (установление системы ценностей).

8.Взращивание «сильной» культуры.

9.Уважение к человеку — превыше всего. Вера в индивидуальность.

10.Единый статус для всех.

11.Привлечение на работу специалистов высшей квалификации.

12.Расширенная подготовка, особенно высших управляющих.

13.Максимальное делегирование полномочий работникам.

14.Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей.

15.Поощрение несогласия.

16.Поощрение горизонтальных связей.

17.Институционализация изменений.

Заповеди фирмы «PORSCHE»

1.Клиент в центре мыслей.

2.Высококачественные машины, дружественные к человеку.

^3. Машина «Порше» — лидер в спорте.

4.Современные решения в конструкции.

5.Развитие сотрудников — основа производительности.

6.Привлекательность рабочих мест.

7.Руководство фирмой на основе экономики.

8.Получаем за работу.

Заповеди фирмы «SONY»

1.Осуществляя прогресс, служить всему миру.

2.Всегда стремиться к неизведанному.

3.Совершенствование производства.

4.Широкие внутрифирменные связи.

5.На каждое рабочее место — человека, который действительно хочет на

нем работать.

6. Ориентация на работника.

Заповеди фирмы «MATSUSHITA»

1.Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

2.Служение нации путем совершенствования производства.

3.Честность.

4.Гармония и сотрудничество.

5.Борьба за качество.

6.Достоинство и подчинение.

7.Идентификация с фирмой.

8.Благодарность фирме.

Заповеди одного из отделений фирмы IBM

1.Ориентация на действие, на достижение успеха. «Экспериментируй первым».

2.Лицом к потребителю. «Стыдно, если хорошее обслуживание является исключением».

3.Производительность — посредством людей. «В каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только пару рук».

4.Связь с жизнью, ценностное руководство.

5.Верность своему делу. «Не вступай в дело, если не знаешь, как его

вести».

6.Простота формы, минимальный штат управления.

7.Свобода и жесткость одновременно.

8.Самостоятельность и предприимчивость. «Убедитесь, что вы соверша­ ете приемлемое число ошибок».

«Девизы года» фирмы «TOYOTA»

1.«Тойота» будет развиваться, собирая все силы внутри и вне компании.

2.Гарантируем качество каждому автомобилю «Тойота».

3.Строим автомобиль «Тойота» для изменяющейся эпохи.

4.Фирма — это я.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.2

ТЕРМИНОЛОГИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ

Базисные условия поставки (basic terms of delivery) — признанные в межДУНародной практике условия поставки, которые применяются при заклю­ чении контрактов и договоров поставок. Базисные условия поставки ( БУП) определяют основные права и обязанности поставщика и потребителя при Франкировании издержек, транспортировке, упаковке и маркировке грузов, их страховании, оформлении перевозочных документов, а также оговаривают место и время перехода права собственности на груз с грузоотправителя на грузополучателя, перехода страховых рисков. Во внешней торговле в качестве БУП применяются условия ФОБ, ФАС, СИФ, ДЕК, ДДТ, ДАФ, ДЕС и др.

Выбор и оценивание поставщика — поиск и отбор фирмой потенциаль­ ных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и др.; оценивание поставщика с точки зрения обеспечения поставок продукции тР^буемого качества, в требуемые сроки, по приемлемой цене и других кРИтериев, проводимое как на стадии поиска, так и в процессе работы с уже собранным поставщиком.

Если фирма решила, что Производить комплектующее изделие собствен­ ными силами нецелесообразно, то поиск поставщика производится путем объявления конкурса, изучения соответствующих фирменных каталогов

(например, Томасовский регистр американских промышленных фирм), анализа рекламных объявлений в печати, посещения выставок, ярмарок и т. п. В результате формируется перечень потенциальных поставщиков, по которо­ му ведется дальнейшая работа. Критерии отбора могут быть различными (обычно их два — три, но в отдельных случаях их может быть более 60) в различных отраслях экономики, однако независимо от специфики отрасли важнейшими являются следующие критерии:

1)качество поставляемой продукции;

2)надежность снабжения, понимаемая обычно как соблюдение пос­ тавщиком обязательств по срокам поставки, ассортиментное и количествен­

ное соответствие условиям договора поставки; 3) приемлемая цена.

К другим критериям относятся удаленность поставщика от потребителя, сроки выполнения текущих и экстренных заказов, наличие резервных мощ­ ностей у поставщика, организация управления качеством продукции у пос­ тавщика, психологический климат в трудовом коллективе поставщика (риск забастовок), способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования (для машиностроительной продукции), кредитоспособность и финансовое положение поставщика и др.

В целях повышения объективности оценки потенциального поставщика фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, одна из функций которых — подготовка справок о поставщиках, в том числе с исполь­ зованием неформальных каналов (в США, например, такие услуги предостав­ ляет фирма Dun & Bradstreet). В этих справках дается, в частности, оценка финансового положения поставщика по следующим показателям:

отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств; отношение объема продаж к дебиторской задолженности; отношение чистой прибыли к объему продаж; движение денежной наличности; оборачиваемость запасов и др.

По условиям заказа такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и не подлежит передаче прочим фирмам.

При решении задачи выбора и оценивания поставщика используются методы операций исследования. Окончательный выбор поставщика является в той или иной степени волевым актом принимающего решение лица. Для решения задачи выбора поставщика и оценивания качества его работы приме­ няются автоматизированные системы, возможно также применение эксперт­ ных систем.

Фирмы, работающие по Канбан-системе, обычно пользуются услугами поставщика основного («одно комплектующее изделие — один поставщик»), западно-европейские машиностроительные фирмы, кроме основного пос­ тавщика комплектующего изделия данного вида, имеют, как правило, резервных поставщиков — дублеров (обычно не менее двух, причем их предприятия должны быть расположены на разных территориях).

Оценивание качества работы уже отобранного поставщика проводится по итогам его деятельности за год, полугодие и т. д. с участием различных заинтересованных подразделений фирмы — снабженческих, технологиче­ ских, конструкторских и др. Оценивание может проводиться, например, по заранее разработанной шкале оценок качества работы, по различным пара­ метрам, вычислением рейтинга поставщика. Если рейтинг поставщика ниже допустимой величины, то договор поставки подлежит расторжению.

Договор поставки, контракт (delivery contract, vendor contract) — согла­ шение, согласно которому одно юридическое лицо (поставщик) обязуется передать в определенный cpojc другому (потребителю) в собственность или