Менеджмент систем качества

на качество превышают 2,5%, необходимо увеличить возврат про­ дукции ровно на такую сумму, которая поможет сократить данные расходы. Это сокращение, проводимое с помощью концентрации усилий на предотвращение дефектов, более эффективно и быстро, чем сокращение количества приемочных операций, поскольку оно состав­ ляет незначительную часть затрат.

Необходимо помнить, что затраты на качество — катализатор, ко­ торый дает специалистам и руководству полное представление о происходящем.

5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повы­ шения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании.

Прежде чем приступить к этому этапу, руководители должны иметь ясное представление о типах и широте встречающихся проблем. Это станет ясным после реализации этапов 3 и 4. Задача данного этапа — показать каждому необходимость улучшения качества и подготовить его к возможности нести ответственность за программу «Ноль дефектов».

Ответственность за качество включает два основных компонента: должны проводиться регулярные встречи между руководством и

служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Эти встречи следует проводить не только между рабочими

иконтролерами и их руководителями, но также между контролерами

иих руководителями. Они должны быть короткими, производитель­ ными и проводиться регулярно. Данные на них обещания должны выполняться;

информация о программе качества должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях. Цель данных мероприятий — обеспечить уверенность в

том, что компания придает особое значение улучшению качества, и постоянно держать сотрудников в курсе дела. Некоторые компании проводят конкурсы в области качества для служащих и их семей, награждая победителей небольшими призами, получая при этом боль­ шую пользу.

Часть программы качества, касающаяся ответственности за качест­ во, должна планироваться группой по улучшению качества.

6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систе­ матический метод решения проблем, которые были выявлены на пре­ дыдущих этапах деятельности.

Проблемы, которце были выявлены во время приемочных испы­ таний или какими-то другими методами, должны быть задоку­ ментированы и затем по ним должно быть принято официальное решение. Наиболее эффективный способ — организовать четыре уров­ ня постоянной деятельности:

первый — проводить ежедневные совещания контролеров участков и инженеров по качеству в целях изучения выявленных проблем; опре­ делить методы корректирующего действия на существующие пробле­ мы в целях предотвращения их возникновения в будущем;

второй — проводить еженедельные совещания между главными контролерами продукции и высшим руководством в области качества в целях быстрого решения проблем, которые не могут быть или не были решены на более низком уровне. Следует приглашать на данные сове­ щания персонал из других отделов, заинтересованный в решении этих проблем;

третий — ежемесячные и целевые совещания должны проводиться с участием генерального директора и персонала в целях рассмотрения нерешенных проблем. Проблемы, не решенные на двух предыдущих уровнях, должны быть специфическими. Эти проблемы, требующие сложной или долговременной деятельности, должны быть переданы в группу по решению проблем;

четвертый — группы по решению проблем должны состоять из ответственных лиц от каждой заинтересованной организации, один из них назначается председателем. Деятельность группы должна быть тщательно расписана и должен быть определен срок завершения ее работы. Если признано, что проблема устранена, группу следует рас­ пустить.

Следует помнить, что корректирующее воздействие наиболее ус­ пешно, когда оно основано на общеизвестном принципе Парето, в котором утверждается, что сначала следует сосредоточить усилия на устранении существенно важных проблем, затем менее важных и т. д. Необходимо решать проблему предотвращения дефектов раз и навсег­ да, чтобы она не возникала снова.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов».

Группа по решению задачи улучшения качества должна составить список всех индивидуальных поэтапных действий, с тем чтобы пред­ ставить наиболее эффективную концепцию и план действий персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов». Основные эта­ пы планирования программы «Ноль дефектов»:

разъяснить концепцию и программу всему контролирующему пер­ соналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли объяснить их суть сотрудникам;

определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;

решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к вашим конкретным условиям;

разъяснить, какие функции будут выполняться; изучить политику компании и определить, какой вид политики

следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества; составить план-график и отрепетировать с участниками; определить программу устранения причин возникновения дефектов

исоставить план ее выполнения (см. этап 12).

8.Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контро­ леров в целях выполнения ими своих задач в рамках программы улуч­ шения качества.

По Ф. Кросби обучение контролеров следует проводить по участкам и в различное время. После того, как началось выполнение 5-го этапа, контролерам должно быть предоставлено по крайней мере 6 ч для изучения системы измерения уровня качества, показателей затрат на качество, системы корректирующих воздействий и ответственности за качество. Это обучение должно быть хорошо спланировано и, по воз­ можности, проводиться представителями наиболее высокого уровня руководства.

По крайней мере за 4 недели до проведения запланированного дня «Ноль дефектов» контролеры должны получить окончательные инструкции по программе «Ноль дефектов» и по системе устранения причин возникновения дефектов.

9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при кото­ рых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

По Ф. Кросби день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. Поэтому необходимо, чтобы все члены компании приняли участие в этой деятельности, которая даст им возможность увидеть перемену к лучшему.

«Если есть возможность, следует собрать всех служащих вместе. Личный контакт предпочтительнее. Не бойтесь устроить на собрании небольшое шоу».

10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответст­ венность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя

исвоей группы.

Ф.Кросби считал, что через неделю после проведения дня «Ноль

дефектов» контролерам следует спросить своих сотрудников, какие цели они хотят поставить перед собой. Они должны постараться добиться постановки двух целей. Эти цели должны носить спе­ цифический характер и поддаваться оценке. Например, сократить де­ фекты продукции в течение месяца на 20%. Постановка целей наибо­ лее эффективна, когда они определяются самим человеком, а не ставятся контролером. Однако контролеру следует иметь представ­ ление о том, что он/она хочет услышать от сотрудника до разговора с ним.

11. Устранение причины возникновения дефектов. Цель — пред­ ложить каждому служащему метод общения с руководством в ситу­ ациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.

Ф. Кросби считал, что одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие — это их неспособность представить пробле­ мы руководству. Программа устранения причин возникновения дефек­ тов основана на том, что от рабочего требуется только опознать проб­ лему. Исследование программы устранения причин возникновения дефектов показывает, что 90% проблем, представленных на рассмот­ рение, решаются и 75% могут быть решены контролерами нижнего уровня.

Простые типовые формы на одном листке для рацпредложений обычно хранятся в настенных ящиках на каждом участке. Когда слу­ жащий чувствует, что возникла проблема, он заполняет форму и опу­ скает ее в ящик. При устранении причин возникновения дефектов необходимо соблюдать несколько правил:

каждый, представивший на рассмотрение листок, немедленно полу­ чает записку с благодарностью. Листок передается в отдел, который несет ответственность за решение проблемы. Когда решение по проб­ леме принято, участвовавшему в устранении причин возникновения дефекта выражается официальная признательность;

к любому случаю устранения причин возникновения дефектов не­ обходимо относиться серьезно;

если вы решили не участвовать в программе по устранению причин возникновения дефектов, разъясните свое решение контролеру.

12. Признание. Цель — оценка деятельности.

«Признавайте вклад сотрудников публично, но не унижайте их, все оценивая только материально. Контролеры очень заинтересованы, чтобы сотрудники работали лучше. Под этим они имеют в виду, что служащие должны прилагать больше усилий в сфере производства, в улучшении качества и повышении эффективности».

«Необходимо выражать признание за достижение конкретных це­ лей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей.

Вознаграждение важно не само по себе. Оно только означает, что участники знают, что он/она боролись за правое дело и победили. Прежде всего необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и искренне ценит его».

13.Советы по качеству. Цель — собирать специалистов по качеству на регулярной основе.

Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой перенести на американскую почву идею «кружков качества».

«Жизненно важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мнениями о проблемах, обмена опытом и оценки работы друг друга. Члены советов должны выбирать председа­ телей, разрабатывать повестку дня и назначать время проведения совещаний. Свободный обмен мнениями дает хорошие результаты. Членство не должно быть ограничено служебным положением специалистов».

14.Начните все сначала. Цель — подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

«Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начала бы все сначала и создала бы свою собственную систему».

Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедрялась и в США, и в других странах. Нужно сказать, что несмотря на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», су­ щественного повышения качества продукции и в экономике США, и в

экономике других стран в целом это не дало. В СССР «движение за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении адми­ нистративно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов. Вместе с тем, многие положительные моменты программы «Ноль дефектов» вошли в практику менеджмента качества:

потребитель стал требовать от производителя поставки продукции с крайне низким, невиданным до того уровнем дефектности — порядка 60 дефектов на 1 млн. единиц поставляемой продукции;

идеи политики качества, финансовой оценки деятельности в области менеджмента качества были воплощены в стандартах ИСО серии 9000.

Философия TQM *

Развитием идей Э. Деминга, а также обобщением опыта их внед­ рения в промышленности стала концепция тота&Гького менеджмента качества, которая начала складываться в 70-е годы благодаря работам Фейгенбаума и получила свое законченное развитие в настоящее вре­ мя. В соответствии с международным стандартом ИСО 8402 «Качество продукции. Термины и определения» под (TQM) тотальным менедж­ ментом качества (TQM) понимается:

метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долго­ временного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом.

П р и м е ч а н и я

1.«Всех ее работников» означает весь персонал организации, на всех уровнях иерархии ее организационной структуры.

2.Существенным для обеспечения успеха данного метода является убеж­

денное и упорное руководство со стороны высшей администрации и обучение

ипереподготовка всех работников организации.

3.Термин «качество» при тотальном менеджменте качества вбирает в себя

идостижение всех целей менеджмента.

4.«Выгоды для... хозяйства в целом» означает выполнение требований

всех субъектов хозяйства.

Основными чертами TQM являются (в качестве задачи для самосто­ ятельной работы полезно сопоставить пункты программы Э. Деминга

сосновными чертами TQM):

1.Интеграция усилий и участие в задаче обеспечения качества

сотрудников всех иерархических уровней, т. е. и руководителей, и подчиненных.

2.Осознание и руководителями, и исполнителями того, что качество — задача всех сотрудников, а не какого-либо специального подразделения.

3.Деятельность в соответствии с жизненным циклом продукта (от

маркетинговых исследований и разработки концепции продукта до его сервиса у потребителя и утилизации).

* TQ M — Total Quality Menagement («всеобщее руководство качеством») иногда пере­ водится как «всеобщий менеджмент качества».

4.Постоянное повышение квалификации, обучение, переподготов­ ка всех сотрудников.

5.Учет общечеловеческих и социальных компонентов в работе,

понимание того, что основой качества является качество труда, кото­ рое определяется не столько техникой и технологией, сколько мотивацией сотрудников на качественный труд.

6.Структурирование деятельности, т. е. разбивка ее на взаимосвя­ занные технологические процессы, операции, переходы.

7.Каждое последующее звено в технологической цепочке рассматрива­ ется как потребитель (так называемый «внутренний потребитель»).

8.Осознание всеми сотрудниками того, что целью процессов явля­ ется выполнение требований потребителя как внутреннего, так и

внешнего.

9.Закрепление пожелания потребителя как меры качества.

10.Постоянное улучшение всех без исключения процессов на предприятии.

11.Постоянное применение всеми сотрудниками новых технологий

иметодов обеспечения качества.

12.Инжиниринг качества, т. е. организация разработки продуктов

на основе учета требований потребителей.

13.Тщательный учет и анализ затрат на дефектную продукцию и услуги.

14.В управлении основной упор делается на предупредительные меры, предотвращающие дефекты.

15.Командная работа и ответственность менеджеров.

16.Особые обязательства высшего управленческого персонала по руководству предприятием (лидерство в области качества).

17.Осознание высшим руководством предприятия задачи повы­ шения качества как цели предпринимательства.

18.Сосредоточение усилий высшего руководства предприятия на создании стратегии предпринимательства и корпоративной культуры организации.

Внастоящее время большинство компаний в развитых странах, рабо­ тающих как в сфере производства, так и в сфере услуг руководствуются принципами TQM. Одним из признанных лидеров в использовании принципов TQM является японская компания «Тойота», организация производства на которой являлась и является примером подражания для многих, и не только автомобильных, компаний. В то же время на «Тойоте» не просто внедрили TQM, а фактически создали и развивают новую

философию организации производства, отличающуюся от классической философии, сформулированной и воплощенной в жизнь впервые Г. Фор­ дом и Ф. У. Тейлором, а затем ставшей моделью для практически всех предприятий в большинстве стран мира.

Философия качества в производственной системе «Тойота»

Ядро концепции Форда — Тейлора (ФТПС) — «производство — это механизм», и от людей в производственной системе Г. Форда требуется, чтобы они работали, как элементы хорошо отлаженного механизма. Для своего времени это был революционный подход, поз­

2.2. Социальные аспекты качества

Традиционный подход. Традиционно «трудовые отношения» пред­ ставляли как процесс, вход которого — это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах (2.7): производительность; достижение результа­ тов при минимальных ресурсах; преданность; поддержка ценностей